财务预警分析是指通过对企业财务报表及相关经营资料的分析，利用数据化管理方式和财务数据，将企业已面临的危险情况预先告知企业经营者和其他利益关系人，并分析企业发生财务危机的可能原因和企业财务运营体系中隐藏的问题，以提前做好防范措施的财务分析系统。
一
什么是财务预警分析？
1、什么是财务预警分析？
及时告诉相关领导发现的危险。作用如同雷达、警犬。
尽可能早发现风险-提前
尽可能多发现风险-多方面
2、教科书的说法
单变量方法：
1.债务保障率=现金流量÷债务总额
2.资产负债率=负债总额÷资产总额
3.资产收益率=净收益÷资产总额
4.资产安全率=资产变现率-资产负债率
虽然这些单变量指标都可以计算出来，但从企业内部管理的角度来看，已经晚了，起不了多大作用。如同在网络能查到很多东西，但真正起作用的不多，因为看不到背后的变化。
多变量方法：奥特曼Z模型，根据上世纪30-60年代美国上市公司破产案例研究

如果用来判断现在的上市公司，只能在公平的环境下可用。但也很少用了，因为环境变化很大。
企业外部人员可以用来做判断，但内部的视角很多，这个指标用处不大。
二
如何应用？
参考天气预报预警，尽可能的把使用者真正有用的都列出来，如不知道PM2.5就不用列；企业家不知道的但我们认为重要的也给列出来，提醒领导。
1、财务分析三段论
  • 三个模式：
S模式的分析：看清楚一件事，把该看到的东西简单明了地列出来。
P模式的分析：利润分析模式，把事情的前因后果分析清楚，并促成一些行动达成利润。
O模式的分析：决策支持模式，如定价，降价，买进还是租赁设备，是否开分公司，要做一些模型，测试一些情况，并分析不同的情况。很多要素是假设的。
  • S模式的分析：
总体上采用单变量分析，要针对具体企业的需要去陈列分析。如天气预报，以中央台的模式去播报，很全，但不具体，常常是没用的；但地方台播报，有针对性，因而有意义，如南方报高温，北方报沙尘暴等等。
必须放足够的精力在需求上！
谁的需求？——分析报告应考虑到总经理，其他部门的领导的需求，思考他们应该用到什么信息？财务变化慢，长期以来企业报给国家的报表都差不多，但对企业自身需求来说是没什么用的。
三
预警案例
1、一个销售公司的财务预警
1、销售计划执行指标——财务需要关注吗？
2、客户信用额度控制指标
3、平均销售增长指标
4、核心市场预警指标——占有核心市场率
5、采购业务财务预警指标
6、资金管理财务预警指标——资金一直在循环，会不会断裂？能做别的用吗
7、销售费用财务预警指标——费用都发生在外边
为什么要把这些指标放在一起？
CEO看下属报告目的是迅速了解情况，将各种预警信息放在一起，统一出处，第一方便；第二数据会完整，财务有条件做到真实完整，避免虚报。
（财务在公司中是内部的第三方，并可借助信息系统的数据。反过来，一个公司没有好的信息系统，领导要的数据可能没有足够的时间精力去核对收集，财务可以不提供，但要和领导说明原因。也可以每半年做一次，建议可在6、9月各做一次）
2、一个项目公司的财务预警
数据可能比较粗。
1、重大项目销售节点进度情况
2、项目销售收入完成情况
3、项目成本情况
4、项目资金情况
5、对于单体项目
　　项目收入进度
　　项目成本进度
　　项目实体进度
　　变更情况（增加的收入/开支）
　　项目质量
两个预警案例的差别很大，没有完全相同的预警指标。不同类型的企业，预警指标不一样，并且不仅有财务指标也有非财务指标。
四
财务预警分析怎么做？
1、预警标准？
在对公司领导汇报， 和以往的数据，和预算的数据比较，预警标准。
2、如何预警？
1)选择预警项目
2)2级或3级细分
3)形成报表体系
4)配套预警标准值
5)图形化展示
3、选择预警项目
如何选择项目指标？
假设企业是你的，你最关心什么？生存，哪些会影响生存？合法性预警（税负预警、合理纳税利润率）、现金短缺预警（正常经营现金流、投资融资现金流、管理现金流改变、负债率）。生存不包括利润，京东不盈利照样生存。
财务有必要收集全面的数据吗？在公司中财务要起到数据整合的作用（很多企业IT归财务管）
企业在做预算时，你能为3级指标给出预警值吗？能做到那么职业水准达到一定标准了。
4、要多变量合一吗？不需要
5、预警做到什么程度？
要和老板商量着来制定预警体系，要逐渐细化（但也不能太细）。
财务做预警可以提醒相关部门，但不要“咬人”。
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