Sol Price被公认为会员制仓储零售之父。
作者丨三水
编辑丨海腰
头图丨摄图网
Costco的车位永远紧张,山姆会员店里永远人头攒动。
会员制仓储零售店的模式,在中国已经有了Fudi,盒马X等模仿者,但这一模式的缔造者Sol Price,却似乎已被人遗忘。
在搜索网站上搜索Sol Price的名字,前几页的结果都是这几年大火的加密货币Solana的价格。
消费者的遗忘,并不会影响Sol Price的江湖地位。
Costco模式的创立者Sol Price的传记,由其儿子撰写
沃尔玛创始人山姆·沃尔顿是Sol Price的崇拜者,他在自传中写到,自己和零售行业中的很多人都从Sol Price“借”到了经营理念,甚至承认沃尔玛的名字Walmart,都参考了Sol Price创立的FedMart的名字。
Costco的联合创始人James Sinegal表示,Sol Price是一个非常慷慨、富有同情心的伟大老师。“我就像墙上的一只苍蝇,一直观察着Sol,他的聪明才智、他所创造的理念,一切都值得我学习和敬佩。”
Sol Price的身上有很多称号。“仓储零售行业之父”、“沃尔玛创始人的学习对象”、“Costco鼻祖”等。
在一次采访中,当被问到“被称作仓储零售行业之父有什么感觉”时,Sol Price回答说,我希望自己能戴上安全套。
抓住“做政府生意”的风口
Sol Price的第一桶金,来自于其早年创办的FedMart。
FedMart最开始是一家只做军人和政府雇员生意的会员制折扣商店,FedMart即Federal和Market的组合词。
FedMart的灵感来自于Fedco。
Fedco属于非营利组织,可以理解为一家为美国邮政工人服务的合作社,以极低的价格售卖非食品类的商品。无可比拟的价格优势不仅吸引着当地的政府雇员,甚至很多远在圣地亚哥的人也愿意驱车前往。
在圣地亚哥长大的Sol Price便决定开一家圣地亚哥自己的Fedco。
这个想法并非一时的头脑发热,是综合各种因素考量的结果。
首先,1954年的圣地亚哥仍是传统零售商的天下,受《公平贸易法(Fair Trade Law)》的保护,制造商可根据协议对某些商品规定最低售价,零售商要以制造商规定的价格售卖商品,当地没有折扣店。
其次,已经发展起来的Fedco对圣地亚哥这个地方毫无兴趣,完全没有开设分店的意愿。
Sol Price向岳母租下了闲置的仓库,又召集了8位朋友和同事出资合作,一切准备就绪后,FedMart正式开张营业。
FedMart最初为非营利机构(几个月后转为营利公司),其使命是满足联邦政府雇员家庭的购物需求。因此,商店实行会员制,消费者必须是联邦政府雇员或退伍军人,需要支付2美元的会员费才可购物(熟不熟悉?)。
为了满足服务政府雇员和军人家庭的定位,店内的营业时间也和其他零售店不同。因为公务员和军人家庭在晚上购物更为方便,所以FedMart将营业时间设定为周一至周五下午从12:30至晚上9:00,周六则是上午9:00至下午5:00。
为了追求低价,FedMart商品的价格只比进价贵5%,除珠宝外,大多数产品都没有放在陈列柜中,而是放在了固定的位置,采取自助形式。
此外,FedMart拒绝向执行《公平贸易法(Fair Trade Law)》的制造商进货,以维持低价优势。
除了降低现有商品的价格,FedMart也不断拓展店内商品类别。例如,以低于传统药店的价格销售处方药;成为第一家以批发价销售汽油的零售商;引导公司进入食品零售领域;推行大尺寸包装……
“我们曾预计第一年会赚到100万美元,但最终比我们预期的多出大约三倍。”Sol回忆道。
在第一家店成功后不久,FedMart又在亚利桑那州的菲尼克斯开设了第二家门店,并逐渐发展成为连锁店。
在FedMart的探索过程中,Sol也在不断完善自己的核心经营理念,即消费者第一、员工第二、合作伙伴和投资者次之。他表示:要提高运营效率以节省成本;为消费者尽可能提供价值更大、价格更低的商品。
FedMart的成功,在于Sol Price抓住了那个时代的“风口”。
上世纪50到60年代,因为冷战,美苏争霸等原因,美国的政府预算占美国GDP的比例很高。在太空竞赛的高潮期,NASA的预算占美国GDP的比例曾经超过1%。
如果换算到今天的中国,等于中国航天系统的预算超过1.1万亿元人民币。
在这样的背景下,政府雇员人数多且消费力旺盛,加上政府和军队的所在地通常不是市中心,购物选择很少。那个时代冒出了大批专做政府雇员生意的公司。
比如1960年成立、如今在全世界经营几百家免税店的DFS,成立之初是一家专做军人生意的免税店(当时驻扎在世界各地的美军士兵有一项福利,可以在回国的时候带一些免税的商品)。
最先发明了“羊毛出在猪身上”的商业模式
进入70年代,因为决策失误,Sol Price被赶出了自己创办的FedMart。
彼时的Sol Price已年近六十,但他不甘心就此失败,将目光对准了To B业务。Sol Price发现很多中小企业(包括夫妻店、小餐馆等)从区域批发商处拿货的价格太高,认为这其中大有可为。
1976年,Sol便和儿子Robert一起投入80万美元,在圣地亚哥开设了第一家Price Club商店。 
Price Club从制造商处大量购买商品,并以低价批量销售的方式卖给小企业,售卖价格通常不超过批发成本的10%,利润空间在5%-7%,而当时折扣零售业的平均利润水平在22%。
Price Club依旧采取会员制,最初只面向中小企业,想要入会必须缴纳25美元的费用。
Price Club刚开业时,出于回款速度和信用卡费率的考虑,商店不接受信用卡支付的形式。后来,圣地亚哥信用卡联盟找到Sol Price寻求合作,希望自己的会员也能在Price Club购物。Sol Price认为可以一试,不过为了和B端的零售商做区分,采取了双会员制度。
此后不久,Price Club向所有消费者开放,只要交了会员费,都可以进店购物。
两年后,Price Club在亚利桑那州凤凰城开设了第二家门店。到1980 年上市时,Price Club的年销售额已达 1.5 亿美元。
到1986 年,Price Club的营收为7500 万美元,销售额为26亿美元。公司股票创下每股55.75美元的历史新高。
1988年,Price Club的销售额已经增长到 40 亿美元, Sol Price便辞去了董事长的职务,由儿子Robert接任。
Price Club的商品价格经常低到不可思议的程度,一如今天的Costco和山姆会员店。这种模式下,Price Club挣钱的是会员费,而不是商品本身。
可以说,Sol Price发明了“羊毛出在猪身上”的商业模式,并被几十年后的美国互联网公司学习,再跨越大洋,被中国的互联网公司学习。
商品价格低可以吸引更多人交会员费,更多的人成为会员后,不仅省下了高昂的广告营销费用,也带来了更高的销量,更高的销量意味着对供应商更大的话语权,及随之而来的更低的商品价格,更低的商品价格吸引更多的人交会员费。
这种类似于互联网平台型公司的增长逻辑最先被Sol Price发明和应用。在Sol Price创立Price Club之前,英文世界中甚少有人在商业领域中提到“Flywheel”这个词。
几十年后,亚马逊发扬光大了Flywheel,之后被中国互联网公司学习,并被译为“增长飞轮”。
Sol Price的打法让不少折扣零售商大受冲击。沃尔玛创始人山姆·沃尔顿曾在自传中坦言,Sol Price的做法让折扣零售业大为震惊,立即拜访Sol Price向其当面取经。
世界500强第一名沃尔玛创始人萨姆•沃尔顿自传
1983年,沃尔顿在圣地亚哥与Sol Price共进晚餐后,沃尔顿暗自决定要照搬Sol Price的商业模式。
一年以后,第一家山姆会员店正式开业。
“山姆打电话告诉我,说他打算开办一个批发购物会员店。这并没让我感到吃惊。他在这方面可是赫赫有名的:观察别人在做什么,从中吸取精华所在,再加以发挥,使之更趋完美。”Sol Price曾这样回忆。
沃尔玛的模仿只是前兆,很快,业内涌现出了一大批复制粘贴版本的Price Club,包括沃尔玛的山姆会员店、PACE会员俱乐部和Costco。其中,Costco直接挑战了Price Club在西海岸市场的控制权。与此同时,传统零售商也加入竞争大军,纷纷出让利润,参与折扣之战。
值得一提的是,Costco的联合创始人James Sinegal,1955年即加入FedMart,一直视Sol Price为自己的导师。
与此同时,Price Club的扩张却趋于保守,将自己的战场固定在了西海岸,丝毫没有在其他地方大肆扩张、开疆拓土的意思。
背靠沃尔玛的山姆会员店来势汹汹,很快门店数量就超过了Price Club,随后Costco的门店数量也赶超了Price Club。而垂直领域仓储会员店的爆发更是将市场推向饱和的境地。
无奈之下,行业老二和老三,Costco与Price Club只得寻求合并,以对抗强大的山姆会员店。
Price Club与Costco合并后,最初叫PriceCostco,之后二次分家后沿用了Costco的品牌名,即今天中国消费者熟悉的那个Costco。
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