为什么美的的高管团队可以领先同行半年,在年中就不再担心当年的经营?
为什么美的的干部成长速度那么快,从来不缺人用?
为什么美的授权力度如此之大却基本没有出现大的风险?
为什么美的的组织变革与重组总是能够快速推进?
……
这其中一个很重要的原因,是以预算管理为核心的财务管理体系发挥了核心作用。
前几天我的一篇关于经营分析会的文章受到很多关注(《判断企业的管理水平,就看它如何开经营分析会》)。经营分析会是经营管理中一个很重要的动作,美的、华为在这方面堪称标杆。
但是如何开好经营分析会,不只是一个会议本身的组织问题,还有一个很重要的前提,那就是:预算管理。可以说,预算管理的水平如何,是经营分析会开得如何的决定性因素。
作 者:黄治国 原美的资深高管、美的学院创办院长

来 源:蓝美咨询(ID:yutaishu8848)
一个真实的案例
2018年底,华南一个不到10亿规模的电子企业,与其老板沟通的时候,他说2018年有喜有忧。
忧的是行业产能过剩、价格竞争很厉害,去年还有约5000万的利润,但今年价格战下,估计能做到盈亏平衡就不错了,搞不好还会小亏。
喜的则是他在6月份发现势头不对,于是要求前端主动降价,销售价格下降10-20%,为此积极进行调整,倒逼后端的成本、费用下降,虽然不如预期理想,但是好歹也降了下来,不然可能问题就更大了。
他数了数,他们行业中的不少企业,包括不少已经做了十多年的,都已经陷入困境了,有一些已经做不下去了,至少他们还能活下来。
听完他的描述,我反问了一句:如果去年底你们做预测做计划的时候,就按大环境不好、销售价格下降10-20%、成本费用同比例下降、人均效益改善提升的前置条件进行,细化为预算,并且进行详细分析、月度管控,结果会怎么样?
老板沉默了。晚上吃饭的时候,他告诉我,刚才这几个小时他一直在算,如果像我说的那样做到的话,他今年至少可以保证有2000万的利润。一来一去,这里面就是5000万的差异!
管理创造价值,不是虚的、不是隐性的!
中小企业常见的管理问题
一是没有设立清晰的预算与目标。
有些有大目标但要么没有路径,要么没分解;有些只是愿景目标,时不时拿出来讲一讲;有些目标没有落实到具体部门与人员身上;有些指标没有经过逻辑的验证;有些目标没有进行资源匹配没有“打提前量”;有些目标与指标,没有匹配的评价考核……
二是没有对经营过程进行有效分析。
有的企业会议多、随便就开会;有的企业没有针对性的经营分析与项目分析,不开经营分析会;有的经营分析跨度周期太长,等到发现问题时往往已经过去了很长时间;有的项目有开头没跟踪没结果……
三是缺乏有效的考核与评价。
没有建立相应的标准,到底好还是不好,很难有客观结论;有的工作不知道谁是责任主体利益主体;有的事情流程标准不清晰,很多模糊空间;有的问题只能在堆积的时候才会引起重视,而到那时候往往左右为难。
指标定了,但是没有兑现,做得好与不好并没有相应的奖惩;久而久之制定指标也就随意,随意制定的指标漏洞就大,考核执行也就难,于是形成了恶性循环……
对广大中小企业来说,虽然会有各种各样的问题,但是这几个问题是实践中经常出现的,也是造成诸多工作困局的关键原因。
如何解决?并不需要太多高大上的理论,也不需要多么强大的系统来整体解决,也不能通过成天讲使命、愿景、价值观来解决,甚至并不需要在管理上做多么大的人力与财力投入。回到基础层面,“全面预算管理”就是一个有效的抓手。
一般企业预算管理的3大常见问题
1. 不做预算
为什么企业不做预算呢,一般是因为这些原因:
认为变化快,预算反正也做不准,做预算没什么用,大家都忙,不如多干点活。
认为按财务口径、框架做预算,太复杂、怕麻烦。

定经营目标是拍脑袋拍胸脯的,写写文字稿的计划敷衍一下也就算了,要预算的话怎么也算不来,干脆不做预算了,具体执行中做到哪算哪。
经营能力弱,对未来完全没有什么有效的预测,做预算根本无从下手。
老板或团队的意识不够,或者说根本没有认识到有预算管理这回事,总说以前不做预算,不也一样经营企业嘛。
……
的确,回顾一下我们看过的管理文章、参加过的管理培训,涉及到预算的有多少?尤其是很多中小企业的从业人员,接受到的预算管理、真正有效的经营管理教育更是少得可怜,导致很多人根本不知道还有这么回事。这就是现状!
2. 只是财务部门做做预算
很多企业的预算就是财务部门编制的一些会计报表,完成时间往往也是在12月底的时候。一般来说,企业经营者把经营目标大致敲定一下,然后财务做出一个匹配性的分解,出一个预算报表。而且很多企业只是做一个费用预算,或是资金预算,远没达到全面经营预算的深度。
一般很少有企业的高管层、业务部门会真正深入地参与到预算制定过程中来。这也就为无法开好经营分析会、无法做好绩效评价这一个闭环埋下伏笔。
因为没有参与目标的详细制定与分解、没有与其他内部价值链进行整体思考,那么整体的经营方针一定是靠人的经验判断而不是靠系统在运行,开经营分析会的时候往往也就会没有标准、无法深入研讨问题,事后很难找到责任人,无法真正做出有效的业绩评价。
此外,不少企业的财务并不真正了解与理解业务,一把手对财务管理的作用也有偏差,甚至很多公司对财务管理的定义是管控、管家、管钱,很多时候也由亲人、亲信等有特殊背景的人员主管,导致财务部门的预算主要是控制各个业务部门的。
财务部门人为的权力很大、地位很高,这就导致预算管理之路越走越偏,完全背离了它的初衷,一个好好的工具就被这样用废了。
3. 做了预算,偏差太多,预算与经营两张皮
比如,很多企业做经营计划比较随意,往往是上面拍一个目标,或是各部门各自安排,汇总后就是整体的工作计划,没有从上至下、从下至上的反复研讨,没有历史数据的严肃分析,这就导致预算很难做好。
又如,不少企业老板都会定大目标。他们的想法是,目标定大一点,哪怕实现50%、80%也好,甚至形成了惯性。
但是,任何目标的实现都是需要投入的,除非所有的要素都具备只是员工能力不够,通过大目标牵引一下是可以的。但在预算的过程中,就能够对实现目标需要的资源配置做出验证与分析。如果是这样的大口号、大目标文化,预算是无法做好的。
再如,虽然可能有总体的计划,但经营计划比较像“语文作业”,都是一些形容词、表决心、讲状态,没法进行数字的拆解,或者计划没有细分、没有拆解、甚至一些新的动作也没有试验过。
这也导致预算无法拆解到层级、到产品、到区域等等,最终就只能是一个笼统的大预算框架,对经营的指导性不强,大家就认为没必要做预算了。
再加之很多计划本来就经不起数字、逻辑的推敲,而且内部没有专业部门能够做好判断,或者财务部门也没有理解业务的状况与逻辑,导致业务计划与预算是“两张皮”。
这几个环节是环环相扣的,不然预算管理不可能做好,这也是很多企业没有用好预算管理这个重要工具的原因。当然,预算水平要达到比较合理的程度,需要时间,一般来说至少要三年以上才能形成比较好的预算文化与预算基础。
“管理不是一蹴而就,而是慢慢给你惊喜”,只要团队统一共识,知道了预算管理的重要性,在此基础上逐渐推进,是能够不断做好的。
全面预算管理的4大认识误区
1. 认为预算是工具中的一种,可有可无
因为接触预算管理很少,真正使用财务语言、数据分析的做法也不多,导致很多人认为,预算管理不过也就是诸多管理工具的一种,或者认为是财务部门的专用工具,是由财务部门鼓捣出一堆复杂的表格,跟业务没有太大的关系。
在这种情况下,其他部门认为和他们没有关系,没有认识到预算管理的重要性,没有体验到预算管理的好处。
2. 认为预算是约束与考核的武器
认为预算就是老板用来给各部门定目标、管束各部门行为的,或是财务部门来卡扣成本、费用、指标的武器。认为一旦做预算、签定之后,业务的开展就会处处受限、层层审批,或者就要受到严格指标的考核,从而一开始对预算就有抵触情绪。
如前文所言,如果财务部门由一些并不专业却又有特殊背景的人士主管,这一现象则会更严重。
3. 认为预算是无法做准的,没有意义
预算一定会与现实有偏差,不可能与现实一样。因此,很多人就认为预算管理根本没用。或者认为业务变化多、不确定性大,不可能提前做出什么预计。或者认为做好业务就可以了,搞那么多数据分析,太复杂,依照老经验判断就可以了,这么多年不都是这么做的嘛。
4. 认为有计划就行了,做预算是多此一举
做计划大家都知道有必要,但是为什么很多企业的计划执行都那么弱?或者问题分析检讨不到位?或者问题总是重复出现?或者虽然我们总是强调流程、制度,但总是很难有效提升组织能力与经营能力?或者不能把现在解决的方法变成组织的基础?
造成这种局面的关键原因,就是没有通过全面预算管理把企业方方面面的工作“抓”起来。如果没有预算的财务逻辑拆解,是没有办法把计划放到整个经营逻辑中去理解的,而没有这样的理解与分解,计划的可执行也就大打折扣。
这样一来,最终预算编制工作成了走过场,而预算管理资料自发布之日起,基本就会被束之高阁,再也无人问津。当然,从0到1的阶段,我们也不赞成搞预算管理,但是需要一定的计划管理与经营分析,且创业者也必须具备财务思维,懂财务知识。
为什么要做全面预算管理?
1. 预算管理是一种简单、有效的经营管理核心工具
说预算管理是一种简单的工具,当然不是说它很容易让管理人员学会、马上理解,而是说,预算是通过数字、通过财务语言来操作的。财务语言是通用且全球通用的管理语言,财务逻辑是通用的逻辑,不以人的意志为转移。
为什么说预算是一种简单工具呢?因为,有小学初中的数学水平,就有了算好帐的基本功,因为无非就是几个数字、加减乘除嘛!
数据即洞察。企业经营说到底,就是各种算法,用什么样的投入达到什么样的产出?做什么能够赚到什么钱?用多少人用多少钱做合适?什么费用该花什么费用可以省?为什么这边成本高那边成本低?虽然具体财务工具有专业门槛,但是最终呈现数字、验证数字之间的关系,对很多管理人员都并不是难事。
另外一个很重要的建议是,通过预算管理,才能让企业的管理变简单。为什么很多中小企业老板都有这样的困惑,企业过了从0到1的阶段,但是做起来还是很难,转型期就更难了。
而我们观察到的是,为什么越大的企业管理越简单,而小企业的管理反而很复杂?这其中一个很核心原因是未能有效使用财务工具、没有重视财务体系的建立。
华为的厉害之处,在于发现不对,马上就改、马上就学!
美的也好、华为也好,都拥有非常强大而专业的财务体系,不然怎么可能靠我们看到的那几本书里讲的包括思想引领、干部管理、事业部制、分权分钱、任职资格、高薪分红……等等方法,就能做到几千亿的?如果你没有强大的财务管理工具与体系,上面那些工具,都是成本、都是坑!请再多顾问、上再多课也没用!
现在华为系的咨询几乎是咨询界的天价,课程动辄几十万、咨询动辄几百万上千万,真正学到了、用到了、达到了效果的有多少?专家人数也不在少数,讲课水平可能也很高、PPT呈现出来也很有震撼力、工具/故事/业绩/打仗这些东西讲起来也很激动人心,但是真正能够掌握整体经营逻辑、有手感的又有多少?
2. 通过预算,才能有效连接“从战略到执行”的路径
战略规划的工具与理念,我们很多人都知道,并不会突然出现一个奇迹般的战略规划方法论,而很多企业也在用各种各样的战略工具做出很好的“战略规划书”,但是为什么那么多的企业无法实现战略目标?
我的理解是:我们在战略规划上用力过度,而在战略拆解与过程点检上用心太少!
对许多许多的企业而言(不排除互联网、技术革命带来的特殊性、颠覆性影响,但是多少普通企业能受这个影响),同在一个行业多年,对行业趋势、形态一般不至于产生太大的差异性(往往我们看到的更多是战略顾问们的满腹经纶、心忧天下),如果连一个行业的基本面都看不清,那还做什么企业?
从战略到经营,一定要看数据、讲逻辑。在这个过程,预算就是不可或缺的环节。通过预算管理,对战略目标的拆解,对各种变量进行逻辑上的分析,对标历史、对标行业、对标优秀企业,并从五年战略规划、三年滚动规划到年度经营计划细化到年,再从年度计划到年度预算再细化到月,这样才能有效监控。
以美的为案例,其每个5年的战略目标基本都能实现,是因为它的战略规划能力多么强大、能够预算未来5年的趋势、变化并做好一切资源准备吗?
当然不是,而是因为拆解到年度计划与预算,年度预算又拆解到月度预算,每月通过经营分析会进行分析与研讨,相当于把5年战略规划拆解为60个月的月度计划,当然就更好监控、更好执行,最终自然也就更有可能实现啦!
战略不细化,等于墙上挂!战略不考核,一定红变黑!
预算能够从财务角度对“变”与“不变”,“已知”与“未知”进行判断,以数据为基础,找到最有价值的增长点,从“财务结果—预算目标与实际结果的偏差—反馈修正”可以对战略进行纠偏,重新评估未来的经营环境,可以帮助企业提升企业战略管理的应变能力。这样预算管理就成了战略管理的标尺。
财务的测算与分析也一定会存在偏差,但是相对其他方式来说,一定是最小的影响。没有预算,战略很难落地。如果有一个不做预算而实现战略的案例,请你告诉我。
对比任正非对财务管理的认识,真正难的不是了解与理解,而是认知与行动。
3. 预算是对工作、对计划进行更严谨的数据化拆解
从某种意义上说,预算全是“数字”。预算是“提前一年做出的财务报表”,回到执行过程中,让经营有了刻度与标尺,为经营分析提供了标准;预算也是评价的依据,通过预算建立数字化的经营管理框架。
公司要做什么、每个部门要做什么,讲起来头头是道,但是具体到底行不行得通?资源够不够?都需要通过预算来确定经营的基本框架,把经营重点理出来,做什么、考核什么、主线在哪里,并且进行逻辑测算,去年投入1产出5,明年凭什么投入1能够产出7?没有突破性的动作,凭什么取得突破性的结果?
通过预算,再怎么样头头是道的计划,都要通过测算才能证明其正确与否,这样才能真正成为工作的方向与指引。这对口号文化、表态文化满天飞的当下,更是重要无比。
拍脑袋决策、拍肩膀鼓舞、拍胸脯承诺的结果,往往是拍大腿后悔、拍屁股散伙。
没有通过预算逻辑的动作,很有可能就是假动作;没有通过预算验证的目标,可能就是假目标。
看似定个目标、列个计划,大大小小、多多少少不要紧,但是如果不断累积无效的目标、动作,最终一定会不断增加企业的管理成本,降低企业的管理效率,吞噬企业的经营效益。
我经常说,美的的高管团队可以领先行业半年,就是说,到了7月份开完半年度的工作会议,原则上不再操心当年的事情,而是想下一年、下一阶段的事情。
这看似不可思议,为什么能做到?就是因为有预算管理这个工具以及过程中的月度检查与分析,只要没有突发意外,应该会按节奏完成全年任务,让他们对下一个半年充满信心。6-8月会进行战略研讨、9月份就启动预算,就这样开始下一个经营周期。
4. 通过预算管理能真正实现从权力指挥到目标管理
集权还是分权,这是一个中国企业的普遍性难题。尤其到了现在这样一个比较密集的交接班阶段,更是让很多企业头痛。
随着企业的发展,规模、人员、层级越来越多,复杂程度、涉及面越来越大,这个时候必须涉及到分权,因为不分权授权的话,老板、总部根本决策不过来。而如果仅从权力分配、信任与否的角度,是永远无法解决这个难题的!
因为信任就分权、不信任就集权?因为老板大方就分权、因为老板控制欲望强就集权?因为要交班了就分权、还是老一代在做就集权?——这都会让企业陷入更大的漩涡。
企业内部的集权、分权从来没有标准定论,更不能说老板集权就是控制、老板分权就是大方。只有通过预算管理,把管理事项进行分解、把相关的资源做好匹配测算,通过这样一个专业(可能在外界看来也有点复杂)的工具,才能把复杂的管理变简单,把基于权力分配的“阴谋”变为基于经营需要的“阳谋”。
美的的授权力度之大,业界罕见,也没有出现什么大问题。而很多企业学美的做《分权手册》(这个手册并没有太多“技术含量”,以此类推,不必简单片面迷信一些企业的工具),但总是陷入集权与分权的混乱状态,是他们没有认识到这其中有一个很重要的前提:预算管理。
美的创始人何享健为什么敢如此放权?除了他识人用人、成就他人、不喜欢事必躬亲的胸怀与风格外,更主要是美的再乱也乱不了太大的程度、乱不了太多时间,最多乱一个月。
为什么呢?因为有制度标准流程在,有预算的监控,有些指标甚至每天都会有,一经比对就知道状况的好坏;因为有月度经营分析会,最多一个月就能够看出问题。
从来没有不出问题的分权,一旦涉及到分权,就必然会出现风险。我们要做的是把分权的风险控制在一定的程度。通过预算管理,才能真正做到“控制风险”,也才能够真正有效授权,让组织充满活力。
为什么说预算管理是授权的基础?在一个企业内,权力从来不是什么敏感词,也不是用来享受的,它就是用来实现目标、调配资源的工具。为什么需要前端指挥炮火,就是为了快速反应、为了激励目标实现。
通过预算,提前做好企业在人力、资金、市场、投资等资源以及动作的验证,从而指导后续经营管理活动的开展,提前设定好各个层级相应的权限。基于此而授权就是有效的。
此外,有了预算,工作重点就出来了,而绩效目标也自然产生了,业务部门就比较清楚地知道自己该做什么了。预算提前为业务建立经营分析与评价的标准,这样一来,就有效保证了“责-权-利”的匹配。
美的创始人何享健很早就注重财务管理,以财务管理为核心抓手。
如果预算管理的水平越来越高,那么企业内部的分权授权就可以做得越来越好,老板也能够做得越来越轻松,或者有更多的精力进行外部思考。
5. 预算管理是建立经营能力、组织能力的关键
对比一下,谁的经营能力强?谁的经营能力弱?据我们研究,COSTCO的净资产回报率更是遥遥领先!
关于组织能力的说法有很多,很多企业认识到了组织能力的重要性,但是对于如何建设“组织能力”?我相信不少企业仍然是一头雾水。这里的关键就是讲得太大、太多而没有找到有效的抓手。
其实,预算管理是一个很好的提升组织能力(经营能力)的方法与工具。比如说,什么叫组织能力(经营能力),或者说,怎么来评价组织能力(经营能力)的提升?其实最有效的就是财务(经营)指标。比如:
人均销售、人均利润越来越高了;
人工成本率、管理费用率控制了或者在下降;
现金周期越来越短了、现金流越来越好了;
库存周转率越来越高了;
人效、店效、投入产出比越来越高了;
……
这些数据,如果比过去越来越好,比竞争对手越来越好,不就证明企业的经营能力、竞争力越来越高了吗?那么,把这些指标在预算里进行体现,以此不断执行、检查、落实,不就找到了推动经营能力的抓手了吗?为什么管理没有进步?效率指标、效益指标没有改善,因为没有清晰、明确的数字解码。
很多企业在这些数据上可能是一头雾水。
根据上述分析,预算管理通过对战略的解码、验证以及计划、目标的拆解,起到了“经营轨道”的作用,基于这样一个数字化的管理动作,预算管理就能够成为业务管理的伙伴、战略管理的标尺、价值管理的基础、风险管理的前提……
干部团队如果坚持做预算、用预算、根据预算进行经营分析,完善预算,并且月月复盘、对标分析、不断检讨,就是最实战的案例教学,就是一个极好的、且完全基于企业本身工作与问题的培养经营能力的方式。
我们现在通过与预算、经营分析相结合,以问题导向式、教练辅导式而开展企业内部的“总裁班”,效果比其他的培训要好得多。最重要的是,没有授权,是不可能快速、高效地培养干部队伍的,而这种授权只有通过预算管理才能够有效地执行。
因此,通过预算管理,能够更好地建立内部的责权利体系,这是干部成长的最重要的基础,有了这样的人才基础,企业的经营管理能力提升也才成为可能。
如何做好全面预算管理
优衣库创始人柳井正有一个堪称经典的“三倍目标法”。
1. 预算目标的设定
计划与目标是预算的前提,包括3-5年的战略目标,以及下一年度的经营目标,要有明确的计划。预算管理是在此基础上进行数字验证,比如投入产出、毛利净利、费用、周转等等。具体来说,以下一些方面可供参考:
1)对现实的问题一定要有深刻的分析与洞察。
这里的重点是不回避问题、充分总结一年来的动作、成果,尤其是对重点工作进行总结与分析,还在充分结合行业与对手来进行对比。一定要做到“一是一二是二”,不能用这边的成绩掩盖那边的问题,也不能用整体的成绩掩盖局部的问题。
2)根据内外部的经营现实,确定下一年度的基调。
定下预算的基本原则,下一年,是进取还是保守?是外延扩张还是内生提升?哪些是重点关注的产品、区域、客户、对象?哪里可能会产生机会?哪里又容易出现风险?这些调子要定下来。不能与现实偏差太多。
3)对资源需求要明确出来,提出目标要有逻辑、承接目标要有底气。
切忌有随意拍目标、定高目标完成50%也可以的思想,因为这样会导致企业失去计划、预算的管理能力。如果有些涉及到资源前置的事情,就更可能会出现钱花了但收入没达到而严重影响利润、影响经营的事情发生。
4)预算要分解,分解到月、到区域、到产品、到层级、到部门。
这种分解还要基于现实情况,比如经营过程中每个月的毛利是不一样的,那么分解到月就应该有所区别。
我曾在一家公司看到,他们分解预算的时候,预算中的年度毛利率是32%,结果在这一项的分解上,就是每个月都是32%,一问实际情况,根据淡旺季、生产数量的变化,每个月的毛利率都是不一样的,那么这样的简单分配是没有意义的,因为按这个数据开月度经营分析,是没有参考价值的。
5)一定要基于预算建立内部的考核与评价体系。
预算出来了,其实关键指标就出来了,如果没有同时建立考核与评价体系,最终预算完成的好坏与业绩评价不挂钩、与升降奖惩不挂钩,那么,预算管理的严肃性就没有了,预算就变成了一个数字游戏,也不可能越做越准。
所以,人力资源部门做绩效考核工作的关键,是要懂经营、懂预算、与预算结合,不是纠结于用这个工具还是那个工具。与绩效考核挂钩,才能加强预算管理的严肃性。当然,如果此前没做过预算管理,那么可能在前一两年做预算的时候,会出现与现实偏差比较大的现象,我们建议是正确对待,给予时间不断完善。
图片来源:关明生(阿里第一任总裁)
对比阿里的人效变化与其第一任总裁对阿里的解读,
是不是会让我们有一些不一样的思考?
6)要在预算中划定关键指标与目标。
一个公司经营管理涉及方方面面,不同阶段、不同单元,涉及的重点不一样,在做预算时,就要搞清楚预算的重点指标,尤其是效率指标,通过预算将其设定,推动效率不断改善。
在这个过程中,除了静态的预算(各项具体的数字),更要重视动态的预算(各个数字之间的关系),如库存周转率、人工成本率、人均效益、现金周期、资产回报率,以及对管理水平的检测,如新产品贡献、交付周期、SKU单品贡献、官兵比、干部年龄等。
7)一定要重点做好利润预算(利润规划)。
转型时期,企业要关注外部变化、外部机会、获得外部增长,但更要关注内部经营质量、内部增长,特别需要关注利润、现金流。这特别需要在预算中予以重视。把各项要素、数据输入预算后,要反复测算利润的逻辑是否OK,各项数据之间究竟是否能够互通有无,是否能够保障现金流。
2008年出现全球金融危机,美的当时做2009年的预算,除了正常基于原有战略、计划的预算稿,甚至还做了不增长、下滑10%、下滑20%的三稿预算,而这些预算中无论如何都要反复保障利润与现金流。若不提前筹划与反复测算,等到事情发生时再做准备、再采取行动,就已经迟了。
任正非反复强调利润、现金流。
所有的好结果,都是管理出来的!做好利润规划,以终为始!
2. 预算编制流程
1)成立预算管理机构
预算管理主要由财务部门负责,但一般要成立预算管理机构,作为预算编制工作的牵头组织,成员通常包括总经理(总裁/董事长)、财务总监及分管业务的主要领导,主要任务为下达及调整预算指标、评审及批准预算等。也可以安排一些业务骨干作为专项小组成员。
2)确认预算单元
根据企业经营、管理和绩效考核需要,梳理企业组织架构,明确哪些单元是利润中心,哪些单元是成本中心,原则上要划分到最基层的经营单元(利润单元),也可以随着预算管理的细化与预算管理水平的提升,再慢慢细化其颗粒度。
如果企业的组织架构、内部流程比较复杂,各单元间存在权责不清等情况,就需要先行梳理、明确,或者说,通过做预算的过程中,也很容易发现组织设计中存在的问题。
我们曾在咨询的过程中就发现过类似的问题:从人力资源管理、权力管理的角度,可以随意设置部门、划定利润单元,但是在预算的收入、成本、利润的测算中便会发现,在逻辑上走不通、算不到账。
顾家家居总裁李东来曾有如此总结:以流程为核心、以部门为支撑。
3)确认预算指标
如上所言,要根据公司战略目标及年度经营计划,结合企业当前经营情况,发布各预算单元的预算指标。根据不同行业,除了收入、利润、毛利率、成本率、费用率这些共性指标外,还可考虑设置的指标有:
制造业:投入产出比、存货周转率、应收账款周转率、现金周期、SKU贡献率、净资产收益率等。
零售业:存货周转率、SKU贡献率、净资产收益率、单店产出、坪效等。
服务业:人均效益、净资产收益率、周转率、人均服务人数、客单价/单个客户产出、复购率等。
互联网、电商行业:流量、日活用户数、订单转化率、客单价、留存率等。
4)确认预算原则
预算原则分为通用原则和具体原则。通用原则为各预算单元均需遵循的基本原则,包括:
先进性原则:预算核心指标根据行业、企业发展阶段侧重点不同,主要参考本企业历史数据、行业标准、标杆企业的同类指标制订。指标设定通常要求具备一定的挑战性,以“跳起来能够到”的标准为佳。
完整性原则:预算应全面反映公司所有经济业务,由各项经济业务所产生的收入、成本、费用、利润、损失均应充分作出预测,既有分项、又有整合,贯彻“一是一二是二”原则,不能混为一谈。
零基预算原则:涉及到费用的预算数据,均需从实际业务需要出发,配置资源、预测收支,不得直接按历史数据的总量进行简单加权预估。比如招聘费用,不能以本年、过往的发生额与趋势为依据预测下一年是增或减,而是根据下一年要开展的招聘活动重新预算。
内部结算及其他原则:内部厂房设备折旧、资产计提、库存结算、应收帐款计提、坏帐计提等标准,都要确定下来,还包括各类内部交易的结算规则、费用分摊机制或利润共享分配机制等。
我们经常会遇到这样一些情况:经营单元以为盈利了,老板最终核算却发现没赚钱,或是对收入、成本、利润有不同的口径,导致最终的评价与分配都变得不一致。
5)预算制定时间及程序
一般8月启动企业3-5年战略制定或调整,同时考虑下一年度的经营计划;9月下发年度预算编制文件,明确预算编制要求;9-12月完成多轮预算编制与预算评审,评审过程中可根据指标完成的难易程度和资源投入的多寡,对预算指标进行调整;12月底完成预算定稿并确认绩效考核指标。
3. 预算后的跟进与完善
财务预算编制完成后,并不意味着预算管理的结束。为什么一些企业做了预算,却形同虚设,而另一些企业年初预算这一年要做多少、最后到年底真地就可以做到多少,预测的五年目标最后真地也可以实现。这其中功不可没的就是全过程的预算管理,“预算、分析、评价”构成了预算管理的系统——
首先,预算会分到每个月,将目标分解到月度目标后,每个月要进行月度经营分析,检讨差距。如果你不进行月度检讨,快到年底时,你才感觉到目标实现不了,这时补救已经晚了。
真正有价值、有深度的预算、经营分析,一定是业务与财务的紧密结合,一定是敢于面对问题的不断升级。
其次,要对预算执行不到位的,进行专项分析,并部署改善或调整计划。我们不得不承认,现在的市场环境,最大的变化是“变化的速度在加快”,如遇市场变化是真实的,我们就得进行调整,该叫停的投资就应该叫停,该裁员就得裁员,不要一根筋做到底。
当然,我们在做预算时,尽量多的考虑到各种变化,预算要能够包含变化,有的企业甚至会有三套预算:好、坏和正常状况分别做预算。很多人会问,既然计划没有变化快,那么为什么还要做预算?如果没有预算,那就只有被算计。
第三,对过程结果要进行绩效考核。没有压力,就没有改善的动力。有月度评价和年度评价,月度评价是进行诊断,然后及时作出评价,不要等到年底才算总账,事后算账于事无补。做出的政策一定要刚性兑付,例如,连续3个月没达到预算目标,第一责任人要下课,等等。
以预算管理为抓手,提升经营能力
美的董事长方洪波的意思是:很多企业本来经营能力就弱,互联网不过加速了其困境而已。
在预算上不赚钱的企业,很难在实际中赚到钱;
不做预算的企业,一定会被做预算的企业淘汰;
不开经营分析会的企业,一定会被开经营分析会的企业淘汰;
不做绩效考核评价与价值分配的企业,一定会被做绩效考核评价与价值分配的企业淘汰;
从严要求自己、不断置身于严苛环境下进行计划与测算的企业,一定会活得更久一些。
当然,前提是这些工作要选对、要做好、要持续。但是,有价值的管理一定是“化繁为简”的,只是需要不断坚持、不断优化,掌握好“预算管理”这个工具,对我们的管理会有巨大的帮助。
在这一过程中,最大的挑战在于财务管理观念的转变、财务管理水平的升级。现在,到了财务部门重新出发、企业对财务部门重新定位的时候了!
我们企业的财务管理,处于哪一个阶段?
希望这篇长文,对年前年后正进行工作规划的企业,有所帮助。
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排版 | 明如月
审校 | 小米 主编 | 孙允广
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