新增长学院读者专属“福袋”
——    详见文末参与方式！  ——
【编者按】本系列属于新增长小课之：善于提问是一种通用的“超能力”。
第一课划重点：
如何才能问出颠覆性的问题？
答案：用好五项技能：提问、观察、交际、实验和联想思维。
彼得·德鲁克（现代管理学之父）可能是近百年来在《哈佛商业评论》上发表文章最多的作者之一。他曾说过，最重要而艰巨的工作从来都不是找到正确答案，而是找到正确的问题。没有什么比用正确的答案回答错误的问题更危险而徒劳的了。
他提出管理者应该关心的五个最基本的问题：
我们的目的是什么？
谁是我们的客户？
我们的客户看重什么？
我们的结果是什么？
我们的计划是什么？
德鲁克抓住了驱动创新的核心。克莱顿·克里斯坦森做了与德鲁克同样的事情。他曾经跟我说：“赫尔，我们需要提出正确的问题，否则是不可能找到正确答案的。”
从很小的时候开始，克里斯坦森就有一种探究意识，做不同的事。长大后，他曾去哈佛商学院攻读工商管理硕士学位。在读MBA课程的第一年，他注意到，有时案例研究室的其他同学问的问题或发表的评论很有见地，是他没有想到的。
与我们大多数人不同的是，克里斯坦森在每天结束前会把一天当中没想明白的问题和见解记录下来。然后，他通读和浏览当天的案例研究，并试图弄清楚他们是如何想到这些问题的。为获得一种洞察力，他会逆向分析这种洞察力，深入剖析他们提出的问题和自己没想明白的阐释。在整个MBA课程中，克里斯坦森每天都会这样做，我相信这已经成为他技能培养的一部分，即提出他人想不到的问题。
如果你阅读1995年的《哈佛商业评论》，你会看到克里斯坦森与约瑟夫•鲍尔(Joseph Bower)合作撰写了一篇关于颠覆性技术的文章，这是《创新者的窘境》（中信出版社出版于2010年6月出版发行，作者克莱顿·克里斯坦森）的基础。
阅读那篇文章真的十分有趣，它可以为今天做好准备。克里斯坦森对鲍尔说：“大多数经理人都问错了问题。”。然后他们说，“为什么这些公司能留得住现有客户，满足他们的需求，却没法发掘出未来客户所需的技术呢？”
这个问题就是克里斯坦森提出的颠覆性创新和颠覆性技术的核心。又过了大约十年，杰夫·戴尔和我去找克里斯坦森，我们问克里斯坦森：“你创造了颠覆性创新这个词。像亚马逊的杰夫·贝索斯这样的人，他们最初的想法是如何产生的？正是这些想法催生出了颠覆整个行业的企业。”
克里斯坦森很高，比我高。他用他的大手挠着头想了一会儿。随后，他表示这是个好问题。他说，“让我们研究一下，因为我并不知道答案。”那时我们采访了大约100位颠覆性创新者，比如PayPal的彼得•蒂尔（Peter Thiel）、创立Skype的尼可拉斯·詹斯特罗姆（Niklas Zennstrom）、创立云计算虚拟化行业巨头VMware的戴安·格林(Diane Greene)。我们一般会问他们，你最初产生创业的想法时在做什么？正是这些点子造就了颠覆性的企业。
我们研究的这些企业也非常具有创新性。从本质上讲，我们圈定了具有高创新溢价的领导者和企业为研究案例。投资者愿意为这样的公司或他们的产品多支付77%的溢价，因为他们相信这位领导者和公司的明天会卓尔不同。
我们深入研究了这些创新企业。例如，亚马逊的创新溢价为77%。近20年来，它一直位居全球最具创新力公司的前十名。其他公司如腾讯和百度，也是全球最具创新力的公司。作为这些组织核心的创始人都深谙推动创新的价值。
贝索斯告诉我，找到正确的问题是得到正确答案的关键。但不仅停留在提出问题那么简单。如果只会提问，那我们也就是自作聪明。
当我们提出问题并承担起责任，起身走向世界，仔细观察这个世界，就像人类学家的观察过程一样，观察人们如何使用你的服务，或通过交谈和采访他人来寻找新想法。我们要仔细倾听他们是谁，他们的价值观是什么，他们在乎什么。
克里斯坦森将上述行为描述为积极地寻找“被动数据”。我们走出办公室，走向世界，走近我们的客户、我们的员工。我们在观察、在交谈、在倾听，我们试图获得惊喜。当这种情况发生时，我们就可以进行实验，进行原型设计，一遍又一遍地尝试。为了获得一种新思路，我们利用联想思维，我们将不相关的因素关联到一起。
最初是因为贝索斯冒出了这个想法：我们在网上卖书怎么样？他提出了这个具有催化作用的问题。它们改变了世界，而这种改变之所以能够发生，是因为一些人提出了他人没有提出的问题，并着手解决和执行。
我们从25,000个样本数据中提炼出这五项技能：提问、观察、交际、实验和联想思维。你不一定是天才，任何人只要应用这些技能，就能积极地发现和解决问题，他们就可以有更高的概率在业务、产品服务和价值创造中获得新想法。
就像威利斯·惠特尼（Willis R. Whitney）在1922年的《哈佛商业评论》中指出的那样，想要获得创新，那么首先要找到一个好问题，挑选一向挑战，走出去，并使用这五项技能来实现。
编辑｜朱冬
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