程兆谦：走出低谷，企业需要做什么？

作者：程兆谦浙江工商大学管理案例中心主任

来源：商业评论（ID：shangyepinglun）

当前处于近几年来的经济低谷，这是毋庸置疑的。那么，如何穿越可能会持续较长时间的低谷呢？这是每一家企业的必修课。

只不过低谷也有不同，有的是业务层次、企业层次的，有的是行业层面的，还有的是宏观经济层面的。今天，我们讨论的低谷是复杂的、复合的，是“冲击+周期+结构”三种性质的问题叠加带来的低谷。

处于低谷之中，企业家自然心理压力很大，但是如果从更大时空来看，我们其实不必过于恐慌。冲击之后会有反弹，周期有低谷，也会有复苏，难点是解决结构性问题，它是真正摆在我们面前的高门槛。

通过理解当前形势的本质，本文提出了三个主题词：韧性、深耕与跨越，希望它们能够帮助中国的企业家认清形势，找准发力点，突破局限，带领中国企业进入更高的发展阶段。

历史告诉我们，从最残酷的环境中锻炼出来的企业将具有更强劲的生命力，尤其对于志存高远的企业来说，眼前的低谷未尝不是一件好事。

低谷的缘由：冲击+周期+结构

在提出任何策略建议之前，首先要问的问题是：我们应该如何看待当前的形势？

1. 突如其来的疫情冲击

我们首先看到的自然是疫情的影响，自2020年初至今已经两年多了，它给人类的生活和生产活动造成了全方位、巨大的影响。

仅从经济方面看，据国际货币基金组织（IMF）估计，新冠疫情带给全球的经济损失可能超过12万亿美元，相当于作为世界第二大经济体的中国2017年经济产出归零（当年中国GDP为12万亿美元）。

但是，从全世界范围来看，疫情造成的影响已进入尾声，大多数国家都已经或者正在“正常化”。

中国2022年第一季度GDP增长4.8%，虽然低于目标值，但是相差并不远。我们相信，只要在条件成熟时疫情政策发生转变，改变动辄大范围封控的做法，中国经济可以迅速反弹。

2. 早已到来的下行周期

不过，这不是当前形势的全部，疫情带来的“冲击”只是其可见度最高的部分。也许是受惑于此，不少人开始怀念疫情之前的2019年。然而，回到彼时，它真的如我们今日想象的那般美好吗？非也！

“新常态”这个词今天看起来很陌生，但当年非常流行，它描述的正是包括2019年在内将近十年让中国人感到不适应的宏观经济形势：自2010年以来，GDP增速连续下滑，从2010年的10.64%，阶梯性地下滑到2012年-2015年的7字头、2016年-2018年的6字头、2019年的低于6%。

换言之，在2019年之时，中国经济实际上已经处于此前十年最差的时期了——这是从发展速度而不是经济规模角度讲的。新冠疫情的到来，只不过又狠狠地向下推了一把，2020年和2021年平均下来，增长速度只是5%稍多。

这应该也是中央政府将2022年GDP增长目标设定在5%级别上的原因所在，因为他们很清醒地知道，即使消除了疫情带来的影响，还要面临更深层的问题：周期问题和结构问题，这才是中国企业在更长时间里需要思考和应对的。

3. 强强之争的结构难题

2019年之后，中国经济还迎来了与美国经贸关系恶化带来的外部冲击。恶化的中美经贸关系就是我们面临的主要结构性难题。它的实质是：中国企业通过全球价值链实现升级的必要性、重要性，与国际政治关系不利影响之间的矛盾。

随着要素成本（土地、劳动力、环保等）迅猛提升，“中国制造”的成本优势受到削弱，利润更加单薄，原有模式无法持续。而解决这一问题的主要策略就是在整体上实现转型升级，朝着价值链两端，实现攀升和跨越。

从宏观上看，这是我国跨越“中等收入陷阱”、进入发达国家行业的关键突破，但问题在于，这样做相当于向欧美日企业的优势领域进军，“抢别人的饭碗”。

考虑到美国在西方世界的领导地位，美国对中国的态度具有风向标意义。过去二十年，美国对中国的态度发生了重大转变：

从克林顿政府友好的“全面接触”战略、“战略伙伴关系”定位，到布什政府的“接触+防范”策略，同时强调中国是“竞争对手”和“建设性合作伙伴”，对中国提出“负责任的利益相关者”期望。

奥巴马政府则是关键的转折期，从早期的“接触”为主到后期变为“遏制”为主，特朗普政府进一步大幅升级，强调“遏制”与“脱钩”。

拜登政府则基本继承了特朗普政府的对华政策，认为中国是“唯一有能力综合运用经济、外交、军事和技术力量对稳定开放的国际体系构成持续挑战的竞争对手”，与中国是“全面战略竞争”，而且在手段上还升级了，从单独依靠美国力量到注重联盟其他发达国家，使中国面对的围堵压力更大了。

如此国际政治格局对于中国企业实现价值链跨越非常不利。它的不利影响在于，一方面，压缩了中国企业获得全球重要市场的空间，削弱了“市场-研发”之间的正向循环；

另一方面，与欧美发达国家在产业、教育、科技等方面的联系减弱，将使得中国企业在获取人才、技术、关键零部件、原材料、高端设备等多个方面遭遇困难，形成“卡脖子”局面。

简言之，我们分析认为，当前形势其实是三类问题的叠加：疫情带来的冲击问题、经济周期问题和结构性问题，它们的影响时间分别偏重于短期、中期和长期。

接下来，我们将从企业的立场出发，针对性地探讨该如何应对上述每一种问题。

应对的策略：韧性+深耕+跨越

两年前，新冠疫情暴发没多久，我们就写了两篇文章：《疫情留下的10大警醒》和《黑天鹅时代，我们应该如何生存》，告诉人们不要简单地把新冠疫情当作一个偶然的事件，而是一个强烈的信号——“黑天鹅时代已经来临”。

在《黑天鹅时代，我们应该如何生存》一文中，我们给企业适应黑天鹅时代提出了一组建议，概括为“长期主义+X”。

长期主义是基础和核心，是企业为自己创造“确定性”，通过“确定性”来对抗“不确定性”的过程。与此同时，我们还建议企业必须发展一些新型的组织特征，包括X1敏捷组织、X2韧性组织，以及X3反脆弱组织。

到今天为止，我们依然认同对于黑天鹅时代的论述以及所提出的“长期主义+X”应对框架。不过，它们总体上属于宏观层面的思考，本文考虑的问题则更加明确和具体，即“冲击+周期+结构”等三类问题的叠加。

为此，在“长期主义+X”中提到的各种思路与方法的基础上，我们做了一个重新的组合，提出了一个适合当前中国企业的应对框架，主要是用韧性应对冲击问题，用深耕应对周期问题，用跨越应对结构问题。

此外，还有两个共同的“基座”提供支撑——数字化和长期主义。数字化提供的是有助于适应当前和可见未来时代的一种具有普遍价值的能力基座，而长期主义提供的是价值观和认知模式的基座。

1. 组织韧性与“多模态组织”

组织韧性或者韧性组织，关注的是组织应对逆境的特定能力。关于组织韧性的概念界定和构成分析非常庞杂，本文尝试构建一个整合多方观点并可能被广泛接受的概念：在目标上，组织韧性包含了从承受到适应再到成长的三级目标。

1）承受

承受就是拳击手的抗击打能力，被打但打不倒，才有反击的机会。就企业来说，面对冲击，承受是第一步，也就是人们常说的“活下来”。

与承受有关的组织韧性，首先是财务韧性，包含保守的资产负债表、健康的现金流、强健的融资渠道等内容。此次疫情的经历告诫人们，企业有必要保持足够的现金，以应付两个月或更长时间收入大幅下降的极端情形。

二是心理韧性，来自员工对企业的归属感、认同感，他们不会因为遇到困难就马上离开企业，而是想方设法和企业共渡难关。当然，尤为关键的是核心业务团队、管理团队特别是最高领导人的心理韧性。

三是关系韧性。企业作为商业网络的成员，当它受到冲击时，冲击波会扩散至它所在的商业网络。此次上海施行两个月“动态清零”所产生的影响，就是沿着各种商业网络传播到全国，影响力惊人。反过来，谁能够更快恢复？自然是关系韧性高，即相互信任度高、配合度高的商业网络、价值链。

2）适应

适应是更主动的方式，即对企业的资源、人员、流程、产品、业务等进行结构性调整，以适配冲击带来的新形势。

从各种新闻报道中，我们不难发现企业在“无奈”条件下的各种创新，比如：不能堂食，就摆路边摊，做外卖；将员工输出到其他场合来获得收入，像海航、南航等航空公司组织空姐做电商直播，业绩也非常不错。

还有的企业利用自己的专长，抓住疫情带来的机会，比如比亚迪用短短7天时间就造出第一条口罩生产线，10天生产出第一个口罩，30天造出100条口罩生产线，最多时造了1800条口罩生产线。

在之前的文章中，我们曾提到一个观点——企业发展就是要拥有更多选择权，包含业务、供应商、客户、人才等方面广泛的选择权。拥有选择权是创造一种结构上的优势，在此基础上我们进一步拓展，提出多模态组织的概念。

多模态组织可以理解为企业或组织所具有的特定能力，在必要时（无论是主动还是被动），它可以在多种模式之间进行切换，以避免组织中断，保证正常运转。

这是一个有待深入探究的新概念，可以通过不同的情形和场景来理解它的价值。

比如，考虑这样一种情形：当企业领导人因某种原因而无法履职时，企业会因此陷入混乱，还是可以迅速选出新的胜任的领导人而继续前行？这样的情形就凸显出了公司治理与管理规范化、专业化、团队化、体系化的价值，它可以减少对特定人物的依赖，降低企业的脆弱性。

3）成长

在冲击造成的逆境中，如果企业还能取得成长，那无疑是极少见的，也是非常难得的。而这正是“反脆弱性”所着力强调的。

我们认为真正值得人们研究的是那些顺应和驾驭新技术、新商业模式的企业。我们认同这样一种观点：疫情并没有改变世界的发展趋势，只是加速了已有的趋势，包括数字化、国潮品牌（与逆全球化密切相关）、直播电商等。

就拿数字化来说，首先是那些已经颇具规模的平台型数字化企业，在疫情期间始终表现良好。

在美国，苹果、谷歌、亚马逊、微软、奈飞、Facebook（后更名为Meta）等代表性的数字型企业的业绩表现还是很突出。在中国，阿里巴巴、腾讯、华为等已经化身为中国数字化能力输出的平台型企业，引领和支撑中国企业的数字化转型，相关业务增长很快。

另外，善于将数字化应用于特定产业场景的企业也相对受疫情影响较小，有的甚至增长速度很快。突出代表是SHEIN（希音），其核心竞争力就是大量运用互联网、云计算、AI技术，构建了一条数字化、智能化的时尚女装供应链。

2. 深耕与走出周期

经济周期问题放在行业层面来看，就是大量行业进入成熟期，形成行业整体的发展瓶颈，乃至下行压力。换言之，“量”的空间大大压缩，从增量时代进入存量时代，此时企业应该怎么办？

就像一首诗所表达的，“咬定青山不放松，立根原在破岩中。千磨万击还坚劲，任尔东西南北风”（郑燮《竹石》），我们首要的建议就是深耕，像农民一样耕地，像矿工一样挖矿，在既有的业务范围内向下挖掘，不仅是提升效率，更要创造价值增值。

深耕是一个简约但不简单的词语，它代表一种新的企业哲学，要求企业在目标追求、经营逻辑、管理模式等诸多方面做出调适，以区别于传统的机会主义导向、规模至上的企业哲学。

首先是目标追求。企业的目标要从关注规模扩张，转向效率性指标，比如从单纯地追求开店的数量，转向同时并优先关注店面的坪效（每平方米面积的产出）、人效（每个人的产出）、品效（每一种产品的产出）、客效（每个客户带来的产出），以及能力性指标，比如服务能力、研发能力、订单交付能力等。

其次是经营逻辑，也就是企业到底如何赢利，如何生存和发展。过去几十年因为机会充沛，很多企业实际上是通过捕捉机会中所蕴藏的“不均衡”来获利的，有的还加上财务上的高杠杆，放大获利的系数。但是现在，这种经营逻辑已经走不通了，需要新的经营逻辑。

新的经营逻辑是指在经济发展放缓、行业普遍走向成熟的情况下，企业着力于以价值创造、价值创新为核心来展开企业的经营。深耕的核心逻辑就是通过为客户创造独特的价值而获取生存和发展的机会。

深耕可以创造的价值有很多种形态。在这里，我们可以列举近几年一些优秀中国企业所采用的几种典型的深耕路径。

一是围绕技术和产品来深耕，不断打磨和迭代，提升它们的性能、效能、可靠性等。相关案例非常多，以华为为突出代表。

二是用户场景的深耕。现在的产品开发必须深入到用户的使用场景中，通过识别用户使用习惯，特别是现存的“痛点”来寻找开发的灵感。比如，华为无线通信部门成功打开欧洲市场的关键，就是创造性地推出了分布式基站及SingleRAN技术。

三是价值链/供应链的深耕。一个非常明显的趋势就是，近些年竞争的层次早就从终端的产品、服务延伸到企业的价值链、供应链，乃至它所嵌入的产业集群、产业生态了。

一些企业意识到这一点，很早就沿着价值链、供应链进行深耕，一方面是控制品质，另一方面是降低成本，提高效率和市场反应速度。可以说，就今天的趋势来看，无论是施行总成本领先战略，还是差异化战略，都必须深深扎根到价值链、供应链上。

再者，深耕需要管理模式的升级。在20世纪60年代，管理学者普遍将管理区分为两个维度：对任务的关注和对人的关注，并指出最佳管理模式是对任务和人这两个维度同时高度关注。

深耕的企业同样走在这条路上。一方面，企业的目标要落到每个部门和每个人身上，要求取得更佳绩效，在管理上就是要沿着科学管理路径不断升级，包括今天普遍讨论的基于大数据的决策。

另一方面，企业高度依赖员工的动机和能力、长时间的投入、精益求精的学习和探索。与之相匹配，就要改变原来传统的雇佣模式，让员工走出“打工心态”，以主人翁、所有者心态投入工作。

目前找到的结合点之一就是在员工中识别出“奋斗者”，使其成为股东一员，并在工作中赋予其更高的自主权，让权力、责任和利益平衡地下移、前移，在MVV（使命、愿景、价值观）和战略等共识的指导下，使其协同工作，贡献出自己的热情、聪明和才智。

当然，要同时在这两方面取得卓越表现，并相互促进，是高难度动作，也容易产生失误，比如对员工个体、家庭生活造成伤害。我们相信，在这个方向上还有很大的探索空间，人类在管理维度上的智慧和创造力也还远远未能发掘出来。

最后，我们要指出的是，深耕是穿越周期的基本模式，除此之外，还有一个动作必不可少，那就是基于深耕所积累的核心能力，开辟“第二曲线”“第三曲线”。

市场机会的数量确实会随着周期的变化而有所起伏，但是市场绝不会缺少机会。一方面，市场永远不是均衡的，而是非均衡的、动荡的；另一方面，人们的需求永远得不到满足，从来都只是暂时的、相对的满足。因此，创造“第二曲线”“第三曲线”的机会总是存在的——这可以成为一种信仰。

3. 跨越与全球化视野

中美之间的经贸裂痕显而易见，并且在可见的将来不容易舒缓，而这恰与中国制造业的转型升级相伴而生，为后者带来了很大困难。

那么，中国企业的出路在哪里？

首先，加大创新的力度是必不可少的。在创新这条路上，最大的“敌人”恐怕就是时间以及伴随着时间的技术“代差”。

面对这样的“时间壁垒”，一方面要求企业具有长期主义的精神，扎扎实实地投入，一步一个台阶，滚动属于自己的“雪球”，另一方面也不放过弯道超车的可能，利用新技术、新商业模式带来的“机会窗口”，从新的路径超越原来的领先者。这是抵消“时间壁垒”的最好方法。

不过，我们不想只停留在有些泛泛的“创新”一词上。如果说有什么词语比“创新”更能代表解决当前中国企业所面对的结构性问题的策略选择，那就是“跨越”。

十五年前，两位颇有名气的华人学者陆亚东和董林雪英提出了一个“跳板理论假说”，解释为何中国企业如此热衷于并购欧美企业。

他们认为，跨国并购就像一个“跳板”，让中国企业从一个制度相对不完善的环境进入到制度相对完善的环境，由此带来的好处包括：给企业带来更强的确定性、获得更高水平的技术、吸引和发展研发团队“为我所用”等。

对于“跳板理论”我们非常认同。它给我们带来了一个重要启示：中国企业家的视野不要被政治上的不利形势所遮蔽，不要自我设限，被困在“鸿沟”的这一侧，而是要跨越鸿沟，从全球化视野出发，在全球化的格局下进行战略布局，寻求发展机会。

也许有人会说，很早就有很多中国企业开展全球化了，所以提倡中国企业全球化并不新鲜。本文的新意恰恰在于当前的背景所造成的认知限制。当很多人因为特定的形势转而寻求投入“国内大循环”时，我们依然鼓励中国企业大胆地走出去，以世界为舞台，以本土化、全球化为武器，发挥中国企业家的冒险精神、创新能力、适应能力、创造能力，大力开辟新的商业疆域。