如果在飞机即将降落宝安国际机场的时候往下看，很有可能会看到广深沿江高速公路旁矗立着一个酷似飞船，以椭圆形大楼为首的建筑群，这里是“vivo全球总部”。
尽管东莞长安这个地方和“全球”看上去有些格格不入，但这并不妨碍它作为大湾区地理中心的地位。几公里外的对称位是珠江口，那片水域还有另外一个名字——伶仃洋。这里距离中国电子产业的耶路撒冷深圳华强北直线距离只有50多公里，离中国最强街道办粤海街道办开车也不过一个小时。
作为一个手机品牌，vivo呈现给人的观感多少有些两极分化，它的门店既存在于湖滨银泰和陆家嘴这类顶级商圈，也存在于亲切又飘渺的“五环外”；它有过“只会营销”这类标签，也有创新强、拍照好、设计出色这种正面形象。
历经功能机转智能机、4G转5G等多次通讯产业变革，这家成立27年的公司一直栖身于这个产业的所有宏大叙事中，但又似乎从来不愿成为镜头前抛头露脸最多的那一个。
所以，当vivo在下半场的中国市场连续拿到市场份额第一时，给人的感觉就像看起来只有十名开外水平的学生，突然成为了光荣榜第一位的常客，那么所有人都会想问一句：
他是不是开挂了？
01 
挨骂是一门学问
2017年7月，vivo的创始人、总裁兼CEO沈炜带着公司一群高管去西藏走了一圈，“感受一下平均海拔5000米的高原”。
在这之后，5000米海拔的高原和稀薄的空气成为了vivo内部行业趋势及业务规划会议上常见的词汇。2021年，vivo出货量做到国内市场第一，说管理层不高兴是不可能的，但更多是高处不胜寒。
沈炜一直以来为人低调，唯一一次公开接受媒体采访还是在2014年，微博等社交平台上，vivo也没有兼任KOL的高管团队。
但另一方面，vivo有一种对产品本身的执着：早年山寨机横行，vivo搞过一场“用手机投篮”活动，投中有奖品，摔坏不要钱——多说一句，早年vivo内部反复学习的对象是诺基亚，后来在品质标准制定上相较诺基亚更为严苛。
vivo长期信奉的理念是“产品是因，品牌是果”，沈炜常说“果不可求，也无需求”。翻译过来，就是产品做得好，品牌自然立得住。这也和诺基亚非常相似，即用有竞争力的产品换取市场份额。
但诺基亚身处的是一个供应链非常封闭，产品质量参差不齐的时代，而当头部厂商的产品都迈过了质量与参数的及格线，消费者换机周期拉长到36个月，手机品牌靠什么在竞争中拉开差距？
苹果提供的一个参考答案，是把品牌做成宗教。
这促使vivo意识到，诺基亚的方法有明显的时代背景，着眼未来，只把品质做好还远远不够。这又推动沈炜定下了新的内部目标：打造伟大的产品，建设世界一流的伟大品牌。
在这个目标下，vivo的故事有两条主线：一是科技，“用户导向、设计驱动、差异化价值”；二是文化，即一直以来所坚守的“本分平常心”。如果你和vivo的员工聊这些，大多数人都能讲上两个小时。但问题是，这些理念对消费者来说没有太多吸引力。
国内手机厂商有个特点，高管都喜欢网上冲浪，不吝于表达，鲜明的个人IP也是增加品牌辨识度的策略之一。
去年下半年，贾净东开始经营起个人微博账号。在回答用户问题、更新工作笔记之余，他也鼓励其他高管积极上网。他的微博每天有几百条私信，大部分是“骂”他的，比如投诉系统BUG、催更新，提产品优化建议等。
在贾净东看来，“挨骂”是一个必然要经历的过程，只有在“挨骂”的过程中，才能更加了解消费者的需求，也让他们更加了解vivo。
贾净东曾邀请周围开微博，被后者拒绝，理由是“产品打磨好前，我不敢上线面对咱们的用户”。周围是vivo副总裁、OS的总负责人，当时正在带队筹备新版OriginOS的开发工作。
公司高管甚至创始人活跃在社交媒体，其实只是手机行业的特例。比如已经meme化的平井一夫卸任后，很少有人说得出谁在掌舵索尼。也没有人在意可口可乐、耐克的CEO是谁。
所以对vivo来说，在微博上挨骂只是方法之一，核心依然是产品。
02 
不要因为用vivo难为情
在一次媒体沟通会上，贾净东对来访的媒体说：“你们都买得起vivo，但你们不一定会买，我说的对吗？”
放在五年前或十年前，这不是迫在眉睫的问题。因为摩尔定律在大踏步前进，市场规模每年都在增长，而vivo拥有全中国最精密最复杂又最紧密的经销商体系，帮助vivo尽可能抢到每年多出来的那块蛋糕。
但当市场规模不再增长甚至开始下降，所有品牌在一夜之间发现，他们必须要想办法和iPhone竞争，而这看上去是个不太可能完成的目标。
对于手机市场来说，2019年是个特殊的年份。苹果在iPhone 11系列上首次应用了造型酷似浴霸的三摄像头，其成本高达73.5美元，超过A13芯片（64美元）和屏幕（66.5美元），成为一部iPhone上最值钱的零部件。
iPhone 11 Pro Max的成本结构，Tech Insights
提高零部件成本，打造高端机型，是过去几年手机市场的主旋律。
全球智能手机出货量迄今为止最后一次增长停留在了2016年，华为发动了如火如荼的千县计划，小米迎来了线下渠道开拓最激进的一年，和门店密布的vivo与OPPO一起，分割了最后一片增长市场。
紧接着，手机市场掀起了一次名为“高端化”的浪潮：单摄变成了双摄和三摄、LCD屏幕升级为OLED屏，刷新率从60hz变成了120hz甚至更高，全面屏、曲面屏、折叠屏虽迟但到。
手机品牌希望通过硬件上的差异化和多样性换来高定价，继而提高利润率。但由于大家都采用供应商成熟的解决方案，当一个功能被一家品牌验证后，所有品牌都会迅速跟进，很快又进入同质化竞争和价格战。
对手机公司来说，做一款6000元定价的产品不是什么难事，难的是让消费者心甘情愿地花6000块钱购买。
来自Counterpoint Research手机销量月度报告的数据显示，2022年第二季度，全球高端智能手机市场（批发价400美元约合人民币2750元及以上）平均售价同比增长8%，达到780美元（约合人民币5380元）。
但从上市公司小米的财报看，其手机产品的销售均价只有1000元出头，近两年甚至还在下降。
所谓高端化，并不是产品定价的高端化，而是消费群体的高端化。不是供应方面的高端化，而是需求者的高端化。不是砸成本砸配置做出一个高性能高价格的手机，而是高端人群愿意买的手机。vivo目前的无论是价位段，还是用户规模都较几年前明显提升，但距离站稳高端市场还任重道远。
其中，苹果占据了全球57%的高端智能手机市场销量，而vivo今年二季度首次成为第三大高端智能手机品牌。
对于包括vivo在内的国产手机厂商来说，真正的高端突破是要让那些愿意花6000块钱的用户选择自己的产品。
所以，手机厂商们需要完成的任务其实是两个：1.让消费者愿意买自己的高端机型；2.他们不会因为买了一台6000块的手机而觉得难为情。
很大程度上，这也是vivo在坐稳中国市场之后，依然自觉高处不胜寒的原因。当管理层审视自己的新目标时，猛然发现vivo在很多工作上还需补课，尤其是品牌。这促成了vivo在2020年前后的许多内部调整。
当时vivo的核心任务是给品牌“找定位”。特劳特的《定位》是无数品牌操盘人手不释卷的圣经，书里面有一句这样的箴言：成为第一，是进入心智的捷径。
在高端手机市场，苹果就是第一。
因此，贾净东对vivo的定位是这么解释的：现在做的还不够好，那么就加一个定语，在这个定语的范围内先做到最好，这就是定位。放在vivo身上，就是vivo还不如苹果，那么我先做到在某个功能或场景上打平甚至超越它。
经过多轮探讨，vivo确定下来的定位是“影像”。
03 
先有产品，还是先有品牌？
2019年，vivo在内部开展了产品与品牌战略层面专项研究，成为公司战略层面调整的信号。
简单而言，vivo以前的思路是产品部门负‍责机型研发，品牌部门寻找卖点，然后通过遍布中国的渠道网络销售出去。
早在2013年，vivo就把Xplay定位高端产品线，但仅仅持续了3年。几年后全面屏普及，vivo又将升降式摄像头的NEX系列推上台前，但也仅推出了4款机型。在这之前，vivo还做过世界最薄智能手机vivo X1、同期屏幕分辨率最高的vivo Xplay3s。
vivo的折叠屏产品‍
这个策略在十年前是成立的，当时各种各样的音乐手机、拍照手机层出不穷。但随着供应链越来越成熟，即便是千元机也能做成各方面参数都不落伍的六边形战士。于是vivo的管理层提出，应该先确立一个品牌层面的定位，以品牌定位来牵引产品的定义和研发。
换句话说，vivo之前的品牌形象是基于每一款产品呈现的，很多产品都有出彩的卖点。而“vivo”这四个字母本身代表什么？这一点被忽视了。所以在2019年，vivo确定了公司的四大赛道：影像、设计、系统、性能，并由不同的产品线承接。
在一次内部会议上，贾净东问参会者：“两三年前的vivo是什么？是屏幕指纹、全面屏、升降摄像头。但是这些东西你能形成长期的差异化吗？其实不能。”
贾净东认为，影像是vivo整体品牌形象的关键突破口，因为它是一条足够“长”的跑道，因为消费者永远都会追求更清晰的画质，更好的体验，更美的风格，所以vivo可以持续的进行技术创新和迭代。
2020年，vivo在X50系列首次应用了自研的“微云台”防抖技术；第二年，X60系列用上了和蔡司联合研发的光学镜头，同年，X70系列首次搭载自主研发的专业影像芯片V1。
vivo X50上的微云台
拍立得的诞生是vivo观察的一个样本：拍立得的成像化学原理与其他胶片相机几乎没有任何不同，爱德温·蓝德并没有创造全新的技术，而是构想了一个新的模式——把显影剂集成在底片上，将暗房里的显影、定影过程在相机上完成。
时至今日，单反相机的精密程度无以复加的复杂，但拍立得这种一次成像的相机产品依然活得好好的。vivo将自己定义为“设计驱动型品牌”，最核心的含义是以设计思维和视野洞察到人们生活中某个突出“痛点”。蓝德开始拍立得的研究，恰恰源自女儿的一句话：“为什么我不能现在就看到照片？”
消费电子是一个参数说话的行业，但并非所有消费者都是参数党。事实上，大多数人的痛点是拍出更漂亮的夜景和更漂亮的自己，沿着这条跑道，vivo做出了V1芯片、微云台、蔡司联合等诸多创新。
从X50开始，vivo连着推出了三代影像旗舰。贾净东说：“我们只有在这种东西上去坚持，才能慢慢让消费者形成认知。”
04 
只有不做什么，才知道自己是什么
即便是在技术迭代飞快的消费电子领域，无论是做什么还是不做什么，见效往往是很慢的。人们关注的通常是一个企业做了什么，而一个企业之所以成为它，很大程度上源自这个企业没做什么。
外界对vivo的一个误解是，vivo的产品线很少，没有笔记本电脑，没有电视，也没传出造车计划，因此vivo总是慢人一拍。
vivo直到2018年才首次提出了自己的IoT战略，但并没有发布产品，而是搭建了一套底层技术协议，实现不同品牌之间的连通。直到最近这两三年，vivo才陆续推出自己的智能耳机、智能手表，首款平板vivo Pad更是直到今年4月份才亮相。贾净东说：“要插电摆在那的东西我们目前都不做。”
苹果的iPod是一个被vivo反复研究的产品，世界第一台MP3诞生在1997年的韩国，比iPod足足早了四年。在iPod上市之前，在美国风行的数字音乐播放器是Rio，而iPod迅速后来居上，2005年，iPod当年销量达2000万台，占苹果营收的45%。
Rio的MP3，储存空间只有64M
在vivo的内部研究文档里有这样一句话：乔布斯设计了一种新的iPod与iTunes软硬件一体的模式，让消费者能低价享受正版音乐，同时可以自己制作音乐专辑。iPod的新意义是，它已经不仅仅是一台数字音乐播放器。
苹果的开创性在于，它给消费者提供了硬件本身之外的附加值。苹果在AirPods上也证明了这一点：蓝牙耳机原本是个非常小众的市场，但AirPods的出现把所有其他耳机都变成了小众市场。
电视和笔记本电脑的供应链极端成熟，品牌分散，vivo如果要进入这个市场，很难形成差异化的竞争优势，也很难在财务上创造新的增长。在一次内部会上，一位高管说：“我们要考虑两个事情，一个是能不能形成商业闭环，一个是消费者真的需要vivo来做这件事情吗。”
虽然已经推出了自研的影像芯片，但vivo并没有打算自己流片做SoC。
舆论对SoC的自主热情高涨，但往往低估了它的难度。2015年，三星首次推出猫鼬M1架构，并在部分旗舰手机GalaxyS7和Note7中采用，矛头直指苹果的A系列SoC。猫鼬架构一路迭代到了M5，但性能一直落后于高通和苹果，最终在2019年被彻底放弃。
贾净东总结说：“别人在这个行业已经干了这么多年，如果我们不能提供比别人更好的体验，我们凭什么比别人干得更好？”
而在影像这个点上，vivo相当执着。但从vivo确定影像的定位，到第一款影像旗舰X50系列发布，再到V1、V1+芯片以及与蔡司的合作，也过去了两年多时间。
市场却是后知后觉的，在一些核心环节久攻不下的背景里，影像似乎已经成为了中国手机品牌唯一的突破口，vivo很幸运的成为了比较早去扎根的一个。
05 
活下来，并且活好一点
几年前，vivo曾高调的公布了某款产品的首日销售数据，然后一位高管接到了创始人的电话，创始人电话里提醒他：数字是心魔。
2017年，中国手机市场录得多年来的第一次下滑，时值vivo X20发售在即，这是vivo重点布局的全面屏产品。其他品牌对全面屏大多是试水态度，但vivo坚持认为全面屏的需求会加速，最终定下来备货350万台。最终，X20打破了vivo产品的所有销量纪录。
在X20上市前夕，vivo的管理层专门向经销商强调：一定要控制欲望。
vivo内部有很多高度抽象的原则，比较出名的一条是“埋头种因”。公司的一份内部研究文档里，有这样一段话：
人们认为是苹果的颠覆式创新，犹如一场惊雷炸响了全球，智能手机市场仿佛是2010开始突然从天而降。
但苹果的智能机创新，并不是突发的，而是一步一步持续地、渐进式创新，量变到质变的结果，是从满足用户DVD刻录数字歌曲的需求，到开发烧录软件iTunes, 再从软件到硬件，iPod是为承接 iTunes里音乐而生, 再由试图给iPod导入通话功能，从而诞生iPhone。
这一创新过程从2000年持续到2007年，既使在2007年iPhone发布之后，世界上主流的手机厂商，也没有察觉一场伟大的革命已经到来。
在vivo的经营理念里，一家公司不应该以业绩结果指引自己的动作，而是做自己认为正确的事情，这就是“埋头种因”。
vivo管理层最核心的几个考核指标是：品牌投入、研发投入、现金流状况和库存周转周期。如果能够坚持“种因”，那么就能收获好的结果。如果没有，那就报以更多耐心，这是vivo的另一条原则：长期主义。
vivo负责影像相关业务的员工超过1000人，其中有个部门叫“影像认知部”，专门负责影像的“审美”，接着再由算法或硬件部门把这种审美变成消费者能够感知的产品。按照贾净东的说法，这样的人才全世界可能“也就几千人”，所以vivo要“尽快去抢”。
但他也说：不代表你马上就能和别人拉开身位，可能要忍一代、两代、三代四代甚至更久。
长期主义是vivo管理层很多决策的出发点，而埋头种因、长期主义和很多其他原则一起，构成了vivo最核心的价值观：本分。
这个既不性感、也有些飘渺的词可以解释vivo很多事情，比如在互联网渠道日趋繁荣的时期依然付出极高的成本维护庞大的线下销售网络，比如在产品线上的谨慎扩张，在舆论场上极度缺少攻击性、甚至缺少存在感，以及坚持在一些极客群体眼里可能毫无逻辑的产品策略。
vivo将自己的愿景概括为“成为更健康、更长久的世界一流企业”，沈炜曾做了一个更简单的解释：世界一流更多的是指能力，而不是说规模多大或者世界五百强。
市场永远是后知后觉的：vivo收获了国内第一的“果”，在中国高端手机市场的份额仅次于苹果，全球排第三，诞生了很多个有引领意义的技术创新。但当他们开始尝试这些看似不可能的目标的时候，也许就连vivo自己的员工，都难以预见他们在里面扮演的角色。
换句话说，如果一家公司长远的目标是长久的生存，那么它需要具备的能力就不是拥有多么领先的份额、拥有多么庞大的用户群体，而是不断的埋头种因，在技术研发上持续投入、吸纳全球优秀的人才，保持财务健康，以及通过好的管理与经营策略减少犯错的代价。
对于一家长期主义的公司而言，生存不是大风大浪，而是光而不耀，静水流深。不执着于短时间的繁荣，也不畏惧长期的萧条。在暴风雪裹挟着漫长品牌苦旅里，能存活下来，就是世界一流品牌。
作者：黎佳瑜
编辑：李墨天
视觉设计：疏睿
责任编辑：李墨天
研究支持：刘芮
继续阅读
阅读原文