对 话:宋志平 中国上市公司协会会长、中国企业改革与发展研究会会长
            黄卫伟 中国人民大学商学院教授、华为高级管理顾问
主 持:陈为 正和岛总编辑
来 源:正和岛(ID:zhenghedao)
            笔记侠(ID:Notesman)
本文来源于正和岛十日谈第二季“想法与活法”系列直播第9期《管理的本质》,内容有所删改,经嘉宾本人确认。
企业如何应对周期变化?
1. 有的大企业出了一些问题,主要原因有哪些?
宋志平:第一个问题:治理不规范。
当企业小的时候,这是个管理问题。但随着企业长大了,这就是一个治理问题。如果企业治理不规范,就很容易翻车。
其实经营是要取得效益,管理实际上是降低成本,而治理实际上是防范风险。
第二个问题:战略不清晰。
一个企业如果战略不清晰,大家就会不知道“我们究竟要做什么”,那当然也不知道真的应该怎么做。
企业做大了,就会什么都想做,想起一出是一出,小企业这样做的损失不大,但大企业损失可能就会很大。
第三个问题:偏离主业,盲目扩张。盲目扩张,就是得了大企业病。
企业做大以后,有时会有官僚主义、形式主义,这会造成效率和能力下降。
最后一旦出现问题,就会轰然倒下。
2. 企业如何应对周期变化?
宋志平:其实经济是有周期的,不少行业也有周期。
所以做企业,周期上行的时候,我们可以步子适当快点,但是周期下行的时候,我们要走得稳一些。
我们得有一个平常心,不能再用过去经济高速增长时的心态,来过今天的日子。
现在经济增长的速度是中速了,甚至在困难的情况下,可能还会低些。但是这些其实都是规律,大家要调整状态和资源。
我们过去重视规模和收入,现在要重视现金流和利润。做企业要认真地研究经济的周期,按照周期的变化来配置我们的资源,来决定我们的节奏。
3. 组织变革要成功,有什么关键要素?
宋志平:企业会遇到不少的困难,每年遇到几个小困难,几年遇到一次大困难。
做企业往往是在困难中前进的,顺利的时候可能进步并不大。在困难的时候可能企业进步是最大的,包括人也是这样。
《三精管理》这本书里面,第一精讲的是组织精健化,精健了以后消耗得少,那在困难面前可能能熬更多的时间。
企业要在成长过程中进行剪枝,就像树不剪枝,就会疯长,剪了枝减少养料的浪费,才能多结果实,其实企业也一样。
周期上行的时候,企业可能扩张的速度快一些,组织也会扩张得快一些。但是当周期下行的时候,就要收缩我们的组织,使得组织更精健。
科技会对管理,
产生哪些冲撞?
1. 科技会对管理,产生哪些冲撞?
宋志平:从我个人这么多年的体会来看,企业要把产品做到卓越,只靠技术和装备是不行的,还是要重视管理。
把管理、工匠精神和先进的装备结合起来,才能把东西真正做好。
1993年,我从北新建材的副厂长升为厂长。北新建材当时的装备是非常好的,因为在改革开放初期,从欧洲引进了一些先进的设备。
但是企业当时出了一些问题,为什么?第一是管理落后,第二个是员工因过去的旧体制,进入市场以后不适应,所以即使有那么好的装备,每年的产量依旧不达标。
后来我利用管理机制,调动了员工的积极性,产量就完全超过了额定的指标。
所以设备水平很高,但是没有好的管理是不行的。我们想把产品做到极致,就需要管理、工匠精神,再加上技术,这3点都不可少。
黄卫伟:管理是从经济学中分离出来的。管理的本质,是同别人一起,或通过别人有效地利用资源,实现组织目标的过程。最终的竞争优势,是成本优势。
如果技术出了问题,很大的原因就是和机制、人的管理有直接的关系。
2. 大企业的管理启发
黄卫伟:就像宋总在他的《三精管理》中讲到的,对企业发展的节奏要把握好。
一把手思考管理问题、经营问题、机会和风险的时候,就是要把握住节奏。
当企业抓住机会发展了一段时间以后,管理者就要知道企业未来的短板,在什么地方,可能出现什么问题,需要弥补的是什么。
这样就把企业发展的重心,转到实力上,以及增强核心能力上。当核心能力提升,干部的管理水平也提升了以后,就为企业的进一步发展创造了条件。
这就是发展和管理的节奏。
3. 企业应该多元化,还是专业化?
黄卫伟:通用电气(GE)前董事长兼CEO杰克·韦尔奇,他有一个战略的原则,叫做“数一数二”原则。
就是企业要进入的领域,业务应当能做到行业的“数一数二”。如果不能进入领先行列的话,那这样的业务,应该从企业的业务组合中剥离出去。
企业在治理层面出了问题,一是可能由于是董事长一个人说了算,没有不同的声音,就容易在重大决策上出偏差;二是战略上,关于战略问题,我很认同加迪斯的大战略的思想。
他认为大战略实质上是能力和目标的平衡,企业的大战略就是宏伟目标和现实的能力之间的差距的平衡。
那怎么平衡呢?就要聚焦,要是很分散的业务组合,实际上解决不了矛盾,反而会激化矛盾。
特别一些大企业,遇到困境的时候,往往是战略太分散了,导致资源被分散了。
如果大企业,在每一个领域中,都不能成为这个领域的领先者,就会使得它看起来规模很大,但其实能力和核心竞争力都很脆弱。
优秀的企业,
既需要管理者,又需要领导者
1. 企业既需要管理者,又需要领导者
宋志平:在企业里面有管理者、有领导者、有企业家。苏世民说,学习可以培养管理者,也可以培养领导者,但学习不能培养企业家。他把这三类人分开来讲。
现在我们从管理进入到经营时代,因为不确定性越来越多了。
对企业来讲,领导者很重要。领导者与负责人、管理者又不太一样,因为领导者最重要的就是能够制定战略,有一个清晰的目标传递给大家,让大家看到远方。
其实在很多企业里面,是有管理者和负责人的,但缺少领导者。
我过去在车间里当过技术员,当过主任,当过厂长,一步一步上来,就习惯于管来管去。
但是后来我的身份变了,做到董事长了,那当时我最大的一个任务,是要做出正确的决策,在不确定性中做出正确的选择。虽然有董事会,也有战略班子,但最后决策要在领导者的方寸之间来做出。
在不确定性下,如何做出正确的选择?平时的管理,又要怎么办呢?
此时,领导者得学会把管理下移给部下,让部下把管理做好。因为在不确定性的选择上,其实别人很难代替你,但是在管理工作上,可以让部下多发挥能力。
在一个企业里,既要有领导者,又要有管理者。领导者去把握方向,做出决策,管理者去正确地做事,提高效率、提高质量、降低成本,等等。
2. 领导者跟管理者的区别
黄卫伟:领导学界有一种占主流的观点,认为应当将“领导”与“管理”区分开,认为领导者的组织目的与管理者截然不同。
“管理者是把事做对的人,领导者是做对的事的人。”笔者不同意这种观点。
领导者不仅要做正确的事,而且要使企业上下正确地做事。不懂得怎么正确地做事,就不知道企业的问题所在,就抓不住主要矛盾,就不知道什么是正确的事,领导就会浮在表面。
我们说,企业的重大决策需要同时具备价值前提与事实前提。一个领导者一旦脱离实际,他就不再具有决策的事实前提了,也就不再能够对诸如报酬分配标准、员工招聘标准、管理者的选拔、企业组织的结构以及企业制度和程序的设计提出指导意见了。换言之,他对企业文化的塑造和控制也就只能停留在口头上和纸面上了。
华为在这方面是下了很大功夫的,所以任正非能够从具体的管理问题中超脱出来,去看未来、去看方向、去看风险。这是很不容易做到的。
他投入在企业的时间和精力,绝非一般的企业家和经理人能投入的。
宋志平:领导和管理的区别有两点:第一,领导者主要重视什么,管理者主要重视什么;第二,他们之间还有一些什么样的分工。
本质上,就是管理者与领导者,要做一个适当的分割。
企业里面既要有领导者,又要有管理者,企业就比较成功。现在有些企业,只有管理者,并没有领导者。
因为企业发展起来了,还习惯的是管理思维,而没有真真正正地有站在高处上、为企业把握未来的这样一个角色。
也有企业有领导者,但是缺少管理者。或者领导者、管理者是一个人,大权独揽,其实这样也不好。
我做了18年央企的董事长,在这之前我做过10年大型企业的厂长,我是从管理者上升到了一个领导者的地位。我以前在企业里做厂长的时候,其实是个管理者身份。但是我到中国建材和国药做董事长的时候,是个领导者的身份。
华为案例——
如何保证各种真实的声音都出现?
黄卫伟:有两点:一是红蓝军制度;二是做重大决策的时候,董事会做价值判断,经营层做事实判断。
1. 红蓝军
华为有红军和蓝军,蓝军是专门挑红军的毛病,专门提出不同的意见。蓝军往往是有批判性的,这样会促使红军把产品做得更加完善,更加符合客户的需求,符合市场的需求。
蓝军和红军之间,是可以交换角色的。这样使他们的思维,不光是一种扩张性的思维,同时也能够有这种批判性的思维。
所谓批判性的思维,其实就是一种反思性的思维。
2. 董事会做价值判断,经营层做事实判断
对未来的重大决策,事实判断是很容易通过一些假设和预测,把项目回报率,说得天花乱坠,这就需要通过价值判断,来看事情。
就像德鲁克所说的,我们是个什么企业,我们将是个什么企业,我们应该是个什么企业,这点就要董事会把住关,这就是价值判断。
经营层是基于事实的判断标准,不管业务是增长扩张的,还是收缩的;董事会因为已经脱离了直接的经营,所以它是做一种基于价值的判断标准,就是看决策是不是符合公司的定位、符合公司的长期战略。
通过价值判断,董事会和经营层能形成这种制衡,特别是在思维方式上能形成制衡,同时又能够有反对的意见。让价值判断和事实判断,形成一种相互制约。
防止重大决策失误,这是一个很重要的机制。
在华为的治理中,任正非有否决权,虽然否决权几乎没有真正在哪个大事上用过,但是这种机制始终存在。
3. 华为的传承机制
黄卫伟:华为的传承是传贤不传子。
通过传贤不传子的接班人机制,来确保企业能够可持续地成长,能够延续核心价值观。
华为的分享制,是按价值创造的贡献,来分享剩余价值的。
量化每个人的贡献大小,是一件很困难的事,华为采取的办法叫饱和配股。就是对每一个级别设置一个配股的上限,达到上限了,就是有钱也不能买股,只能获得劳动的收入,不能获得资本的收入了。
为什么要实行这种制度?主要是为了向那些新加入企业的优秀青年员工倾斜,因为他们年轻,知识结构新,进取精神强,学习能力强。
华为的任总,为什么他的持股比例下降到了0.75%了,就是因为这种饱和配股。
老员工或者持股比较高的员工,持股也受饱和配股规定的限制,这样就比较好地平衡了价值创造的贡献,以及这些新生力量。
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排版 | 米小白
审校 | 余心丰 轮值主编 | 徐悦邦
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