袁启亮：“逆”战下危机即转机（1）--- 冬防战略

袁启亮先生

Mr Ray Yuen

香港大学SPACE中国商业学院营销管理系系主任

前美国时代华纳集团（中国）及前福克斯传媒集团（中国）高管

老子云，“祸兮福所倚，福兮祸所伏”，福祸相依，顺境逆境，就如春夏秋冬四季交替, 是大自然定律。天灾人祸，危机无处不在。“逆”战下，如何把危机变为转机？一，转念；二，求生；三，进化。

“若寒冬来临，春天还会远吗？“《西风颂》

“If Winter comes, can Spring be far behind?” Ode to the West Wind

疫情当前，人们常用寒冬来形容危机，提问如上，祝愿既然寒冬已经到来，春天很快便会出现，来鼓励士气。我将会透过三篇文章，分享不同的企业与营销案例，来分析危机前、危机下、危机后采取的不同战略。本篇是第一篇，谈的是冬防战略。

前记

“Show Me the Money!” Jerry Maguire

现在很多营销人与客户在家办公，营销人可能还在烦恼营收锐减、客户流失、现金流断裂等问题。以上这句电影经典对白，会是营销人现在心底最想与客户讲的说话吗？这句对白，来自一套好莱坞电影，叫做《甜心先生》Jerry Maguire。电影基于真人真事创作，讲述一位美国传奇体育经纪人，最初一直受到行业的残酷竞争与金钱主意熏陶，只把客户当成是账户数字/赚钱工具。某天他良心发现，写下行业改革宣言，提倡以人为本，以心比心，与客户建立长期情感双赢关系等，可惜不容于行业的主流价值观，被逼离职，猛然碰到职业生涯中最大危机……

主角被逼离开前知道手上所有大咖客户都被抢掉，试图力挽狂澜，积极说服最后一名客户留在他身边，这个段子对营销人有几点启示：１）与客户的情感关系建立，从 “您” (you) 到 “我” (me) 到 “咱们” (us) 的视点转移；２）客户是人，有情感需要，不是账户数字/赚钱工具；３）营销人必须全心全意跟着客户的需求与节奏走；4）客户愿意在危机时仍然留在品牌身边，主因是喜欢品牌，不是品牌功能性多好。

图片来源：《甜心先生》电影

以“祝愿寒冬已经到来，春天很快便会出现”这论点来鼓励士气固然有道理。但是伟大的企业家/营销人，往往走前一步，他们会问，“在冬眠之前，要有什么冬防准备？”因为他们都知道大自然的规律，寒冬不会只出现一次，所以必须要在冬眠前积谷防饥，才能安然度过危机。

华为的狼性文化与黑天鹅

图片来源：《华为「狼性文化」前世今生》信报财经月刊

据说在华为深圳总部与东莞松山湖园区里的湖上，饲养着一群黑天鹅，任正非饲养它们的目的不是观赏，而是提醒员工必须时常警惕黑天鹅（突发而具颠覆性的全球危机）的出现[i]。这种居安思危的想法，可以溯源至几十年前，当时华为还未成为全球5G设备供应商的领头羊。

接近2000年时，华为年销售额达220亿人民币，利润以29亿人民币成绩，成为全国电子百强首位，傲视同侪。2001年任正非却写出《华为的冬天》一文，他说，

“十年来我天天思考的都是失败，对成功视而不见，也没有什么荣誉感、自豪感，而是危机感。也许是这样才存活了十年……失败这一天是一定会到来，大家要准备迎接，这是我从不动摇的看法，这是历史规律。”

回顾华为历史，从创立开始到2020年中美贸易战，华为似乎真的碰到很多次寒冬。任正非人到中年，经历过失业失婚双重打击，为了养育高堂，孩子与弟妹，走投无路，被迫创办华为。公司最初创立时，任正非只能以借贷度日，更要求华为老员工共度时艰。当华为开始“出海”时，面对三没困局：“没名气”，“没技术”，“没产品力”，更被国外对手告上法庭。后来，华为的产品研发失误，销售负增长，内斗后，高管和员工纷纷出走。及后，更大的打击出现，任正非的父母先后离世，他更患上了高血压、颈椎病、抑郁等疾病[ii]。更不用说年前遇到的他女儿孟晚舟等国际事件。

这些磨练孕育了华为的狼性文化，这种企业文化建基于领导长期居安思危的思维方式，依赖制度的管理，还有自我批判的觉醒，任正非说过，“不需要历史，要忘记历史”[iii]。华为全员持股，员工平均年龄仅31岁，任正非持股量非常少，占股少于2%，企业不上市，令到所有员工都是业务主要利益攸关者，不论资深员工或新员工，同为公司长远利益打拼。任正非去了美国考察后，确定以同样历经危机而转型成功的IBM制度为基础，建立华为的管理制度，以西方水平的薪金，奖金，晋升阶梯鼓励员工，形成「三层三感」：高层有使命感、中层有危机感、基层有飢饿感，与「三高文化」：高薪金、高压力、高效率，着眼未来发展与贡献。

“一人走快，众人走远”，狼文化其实是团队精神的大自然动物版演绎，狼是群居猎食动物，具三大特点：群体奋斗、进攻精神、敏锐的嗅觉。不屈不挠，整体力量比每一个成员加起来的力量更强。华为采用对事负责制，不是对人负责制，透过IT系统制度，提高效率，减低成本，工作模板化，华为年报据说有三大营运指标：“收入”，“利润”与“现金流”，务求企业健康发展，底子厚，团队抗逆力强，能应付不同类型与强度的危机。

狼性文化固然令到团队能够以高效机动性应对危机来临，但这种以大胆举动追逐业务表现的特性，也可能让华为陷入企业违亏的危机，纽约时报一篇文章表示，由于过去华为狼性文化以业务表现为员工评估与营运指标的首要准则，引致“許多員工沒有注意內部規則和控制”[iv]。据说，以前员工不能违反華為的「紅線」，比如違反法律、制裁禁令、透露公司秘密等，但是偶爾違規的「黃線」是可以接受，比如在使公司受益而不是个人收益的前提下，使用禮物或其他誘因贏取客戶，甚至假報財務資訊、賄賂等，都有可能可以坦白從寬。换句话说，公司默认他們忽略某些内部規定，以达到团体利益。所以，近年華為高层都认为应该在狼性文化中渗入人性元素，并对不规范业务操作进行严格管控[v]。

华为运营、企业、终端三大业务，全球营收逾6,000亿人民币，在通信设备行业可说是做到了世界前列的位置，全球约17万员工中，年龄在50岁以下的员工占98.5%，60%以上员工有家庭，似乎近年华为内部有逐渐把狼性文化淡化的倾向，向“狼性文化”与“人性化”结合为更多元、丰富、与时俱进的企业文化方向进化，鼓励员工为了家人而奋斗，每年都会组织各种各样的聚会、野炊、郊游、户外拓展等活动。其中，在坂田基地举行的“华为家庭日”活动，更是充分体现这种华为文化特色，与员工家属建立长期感情联系[vi]。

21年前，任正非写出居安思危的《华为的冬天》一文，强调“冬防战略”的重要性；2022年8月，他在华为内部发文，题为《整个公司的经营方针要从追求规模转向追求利润和现金流》，再论华为的冬天，一石激起千重浪。他认为未来3-5年全球经济不景气，战争与中美关系持续紧张等因素影响下，未来10年将会是历史上最痛苦时期之一。因此，他提出“把活下来作为最主要纲领，边缘业务全线收缩和关闭，把寒气传递给每个人。”[vii]

全文有五大重点：

1）生存基点要调整到以现金流和真实利润为中心，不能再仅以销售收入为目标。

2）2023年预算要保持合理节奏，盲目扩张，盲目投资的业务要收缩或关闭。

3）坚持实事求是，在市场上的收缩要坚决。

4）夯实责任，奖金升职升级与经营结果挂钩，将让寒气传递到每个人。

5）建立反向考核机制，一线反向考核不仅要考核机关服务组织，也要延伸到产品线。[viii]

孟子透过舜帝、傅说、胶鬲、管仲、孙叔敖、百里奚的故事，说明“故天将降大任于是人也，必先苦其心志，劳其筋骨，饿其体肤，空乏其身，行拂乱其所为，所以动心忍性，曾益其所不能。”任正非过去的经历使他深刻体会“生于忧患，死于安乐”的道理，华为多年来推行冬防策略，积谷防饥，未雨绸缪，不无道理。

疫情下，大家除了注意个人卫生外，就是谈如何增加抗疫力。以下的案例告诉我们企业如何提升“免疫力”，迎来经济寒冬。

京瓷６０年来没有一次年度亏损

被誉为经营之圣的稻盛和夫刚离世，让人惋惜，他是一位同样具有危机意识的伟大企业家。他经营的京瓷60年来，经历过７０年代的石油危机、８０年代的经济危机、９０年代日本经济衰退、２００８年后的金融风暴等众多经济萧条危机，仍然没有一次年度亏损。他曾成功把陷入破产危机的日航（JAL）扭亏为盈。他常常思考的问题和任正飞相同，“一旦遭遇萧条该怎么办呢？”。

稻盛和夫除了居安思危外，也把企业当作是人的身体一样。首先，他懂得“转念”，把危机下企业面对的经济萧条视为再次腾飞的难得机遇，在危机发生前，在阳光灿烂的日子，他已经常常修补屋顶，积谷防饥，为企业打造高收益的经营体质，积累丰厚的营收留存作为储备。

其冬防战略主要归纳为五点：

１.独创技术／服务

２.销售最大化

３.经费最小化

４.现金流最大化

５.非ROE经营法。[ix]

１.独创（陶制）技术／服务

京瓷是制造高端陶瓷的企业，制造技术是其核心竞争力来源，所以一直保持高端的工艺与技术，能批量制造当时谁也做不了的新型陶瓷产品。

２.销售最大化

基于上述的核心竞争力，稻盛和夫强调，“没有10％的销售利润率，就算不上真正的经营”[x]。如果平时维持10％的利润率，即使销售额下降10-20％，企业仍然可以保有一定的利润。如果平时维持20％的利润率，即使销售额下降一半，企业仍可盈利。这意味着企业的基础非常稳固，代表高收益的企业即使遭遇萧条，销售额大幅下降，仍然可以保持一定的利润。举个例子，1973年10月第一次石油危机带来了世界性的萧条，京瓷也受到影响，1974年1月到7月，京瓷的订单从每月27亿日元骤减至3亿日元以下。半年之内，月销售额大幅下滑九成，即使遭遇如此急剧的景气变动，这一年京瓷依然没有出现亏损。

３.经费最小化

因为利润率高意味着固定费低，销售额多少降一些，利润只是减少而已，所以京瓷在开源与节流双管齐下的日常经营原则下，基本上维持企业利润率平均达到30％的高水平，抗逆能力极高。

４.现金流最大化

企业倒闭主要原因之一多是资金链断裂，以京瓷为例子，全球石油危机下，日本面临经济不景气，当时稻盛和夫有底气地向员工说：“哪怕两年、三年销售额为零，员工们照样有饭吃，因为我们具备足够的储备。所以大家不必惊慌，让我们沉着应战，继续努力工作。”因为京瓷一直以脚踏实地的方式经营，现在京瓷随时可以使用的现金约有7,000亿日元，企业假如有充裕的储备，怎样的萧条都不会很快动摇其经营的根基。

另一个例子，就是香港特区政府坐拥约1万1千亿港币的财政储备，才能应付从非典肺炎到现在新冠肺炎疫情下的危机，可以推出破纪录的年度赤字财政预算。

５.非ROE经营法

ROE（Return on Equity），即股东资本利润率，是相对于自有资本能产生多少利润，这种经营战略引致很多企业受到金融资本市场左右，以内部留存自有资本去购买设备，进行并购，甚至通过购买本身股票后再退股来减少自有资本，目的是追求短期资本利润最大化。

稻盛和夫采用的是“非ROE经营法”，考虑的是企业长期的繁荣，而不是“ROE经营法”提出的短期内衡量企业的尺度。对于京瓷来说，企业应该有足够的储备，厚积薄发，才能承受得起任何萧条的冲击。所以稻盛和夫很早就以高收益经营为目标，并不断积累企业内部留存自有资本，他认为这是对付黑天鹅类的经济萧条最有效的预防策略。

京瓷使用以上的冬防战略，透过独创陶制技术打造高产品力，透过销售最大化与维系经费最小化达到高利润利率，透过现金流最大化提升高抵抗力与持久力，以长远企业利益发展为目标的非ROE经营法，为员工持续提供高就业率，综合以上高收益企业经营体质，打造京瓷60年依赖的高品牌力。

图表：京瓷如何打造高收益经营体质的营运与营销战略思维导图

麦当劳

“我们每个人都不如我们所有人”

1992年美国洛杉矶发生因种族冲突引起的暴乱。这次危机下，发生了3,600宗左右的火灾，约1,200栋大楼遭破坏，逾4,000人受伤，约53 人死亡，经济损失估计最少逾10亿美元，政府动员4,000国民警卫军平息暴乱，暴乱中，商业大厦与零售店铺都是暴徒攻击的目标，其中很多黑人及少数族裔（例如美籍韩裔）店铺都被烧毁，但是奇怪的是，只有麦当劳餐厅幸存！为什么？

图片来源：https://www.yahoo.com/news/l-flames-look-back-1992-slideshow-wp-160826966/photo-p-cloud-smoke-billows-building-photo-160826667.htm

这要追溯至麦当劳其中一位早期创始人Ray Croc的渠道拓展战略，Ray曾被选为全球最有影响力的企业创办人之一，他提出的企业口号是“我们每个人都不如我们所有人”（“None of Us is as Good as All of Us”）。后来麦当劳的首席多元发展官Patricia Sowell Harris更出版了一本与上述口号同名的书，书中访问了60多位员工加盟商，供应商与企业领袖等，讲述麦当劳的种族，文化与宗教包容与多元化企业文化。

在50/60年代，Ray从麦当劳原创办人麦当劳兄弟手上买下经营权后，积极拓展企业版图，他认为麦当劳要大展宏图，必须先与社区建立长期友好感情双赢关系，成为社区不可或缺的一员。他遂提出“三足板凳”渠道拓展战略，一端是麦当劳，一端是供应商，一端是加盟商。他特别强调加盟商的重要性，立志让麦当劳成为社区重要支柱之一。

图表：麦当劳以加盟商为核心的“三足板凳”渠道拓展战略

自从50年代开始，麦当劳便透过“三足板凳”渠道拓展战略，为社区创造大量机会：创业方面，由于少数族裔经济能力弱，社会地位低，银行一般不会接受他们的创业贷款申请，因此他们很难可以透过担保或借贷等方式，获得融资，拥有自己的店铺，改善生计，争取向上流的机会，但是Ray Croc采取突破性的做法，他亲自为美籍非裔、亚裔、拉丁裔人士等少数族裔加盟商作担保，结果，银行家发现这些人士的还款率很高，感到很意外，也从此通过这种新的方式，让社区少数族裔人士可以拥有自己的麦当劳店铺，加强社区凝聚力；就业方面：麦当劳一直为年青人提供兼职/全职机会，让他们从孩童时，便开始把麦当劳视为一个集消费场景，就业场所，社区会堂一身的良性闭环；福利方面：麦当劳推出防止文盲计划、防止失学计划、防止滥用药物等计划，深耕社区福利逾30多年，早已经变成社区生活不可或缺的重要支柱。因此麦当劳在1992年洛杉矶暴乱案例中，反而受到暴徒保护，完好无损。其它大型企业如Shell等要进行社区发展战略，都以此为参考案例，显示出麦当劳不只是一家提倡社会共融的企业，更是社会创新变革的重要一员。

小结