李峰博士
Dr Frank Li
香港大学SPACE中国商业学院客席讲师
领导力语法理论模型创始人
香港大学心理学博士
据说钱德勒（ Alfred D. Chandler）最先提出组织能力（organizational capability）这个说法。组织能力不是把人组织起来的能力（organizing capability），而是一个组织作为一个整体所拥有的能力。中学班主任任命班长，希望找一个有组织能力的学生，这是organizing capability. 企业希望建设组织能力，任何能人走了，都不会对企业有致命影响，这是organizational capability. Organizing capability是organizational capability的必要条件。
资源不是能力
很多战略管理的理论把资源和能力混在一起说，例如resource-based view，再例如VRIO模型。在这篇文章里，咱们首先区分资源和能力，然后再说说怎样把资源转化成能力。
品牌管理（brand management）产生品牌资产（brand equity）。品牌是资源，品牌管理是能力；对于服装产业，愿意与其合作的设计师是资源，选择设计师并让设计师出彩是能力；爆款产品，是资源，持续开发出优秀产品，是能力；人力资源是资源，实现人力资源价值，是能力；关系是资源，搞关系是能力。
很多房地产企业起家的时候或多或少都靠政府关系资源，但是有些企业形成了能力，很多企业没形成能力。基于我服务万科的经历，我感觉万科形成了几种能力：打造品牌的能力、让客户信赖的能力。以我的观察，另一家房地产公司万达，则形成了最大化资金周转率的能力。
优秀企业和平庸企业的差别在于良性循环：优秀企业把资源变成能力，能力产生更多资源，把更多资源变成能力。鸡和鸡蛋的关系。我要说的是，鸡比鸡蛋重要。鱼与渔的关系，我要说的是，渔比鱼重要。能力而非资源，决定一个企业能做多大，活多久。
平庸企业没有有意识地把资源转换成组织能力，它们跟优秀企业的差距，时间越长越明显。有这种意识的企业，十年积累下来组织能力。没有这种意识的企业，十年下来，跟原来一样羸弱。打个比方：黑猩猩吃肉，却不如吃素的大猩猩雄壮有力。大猩猩能把吃的水果转换成肌肉，原因是基因编程不同。那么，企业怎么能像肌肉发达的食草动物，吃的是草，长得是肌肉？接下来我想探讨这个问题。
组织能力二分法
对组织能力的分类有几个版本，我说说我的版本。我认为组织能力有两种，一种叫做meta capabilities，超级组织能力。它跟行业无关，任何商业组织都需要，它决定一个组织生存能力和发展能力。另一种叫做核心竞争力，core competitive capabilities，它跟特定的行业有关，它决定一个组织在一个时间段（例如以产品生命周期来度量）之内能占领多少市场，能创造多少利润。两种组织能力相辅相成，缺一不可。
超级组织能力的本质就是学习能力和快速反应能力。学习能力：感知环境变化，善于总结成功因素和失败因素，通过观察、模仿、试误等学习方式，做出高质量决策。注意：学习不等于读书听课。快速反应能力：推动变革和创新，让高质量决策付诸行动，产生结果。这些东西就是Dorothy Leonard-Barton所说的创造组织能力的活动（capability-creating activities），具体分为四类：
  • 第一，问题解决（聚焦眼前）
  • 第二，应用和整合（聚焦内部环境）
  • 第三，实验（聚焦未来）
  • 第四，吸纳知识（聚焦外部环境）
敏捷组织（agile organization）说的就是超级组织能力。这里面起决定作用的是领导力。钱德勒认为管理者的技能是组织能力的关键。管理技能，或者更准确地说，领导力，是任何组织必须具备的超级组织能力。
核心竞争力的最佳体现就是Michael Treacy 和Fred Wiersema 提出的Values Discipline模型中的三类竞争战略：产品领先（product leadership）、运营卓越（operational excellence）、客户亲密（customer intimacy），产品领先，我们首先想到的是高通。运营卓越，我们首先想到的是丰田和西南航空。客户亲密，我们首先想到的是星巴克。
最让人羡慕的企业就是英特尔和高通这样的独领风骚的企业，它们的技术，领先到了几乎垄断了市场的程度，它们拥有定价权。很多企业自诩其技术是行业领先，但是拉不开差距，客户并不同意，所以，这些企业不是产品领先。
卓越运营是一种很难模仿的组织能力。很多企业在学丰田的精益管理，但是学不会。很多企业在学西南航空的成本控制，也是学不会。西南航空有一个核心竞争力，就是在所有方面控制成本，其中最重要的一个环节就是航油期货对冲。
客户亲密做起来也是难，例如，星巴克的门店，有的能做到“将心注入”，有的却是把客户气疯。这取决于店长能否把星巴克文化体现在店里面。再例如海底捞，做得很到位，但是尽管这么用心，还是有一部分顾客觉得热情过度。
核心竞争力的评估有两个标准：第一，对组织的价值。第二，竞争对手获得这种能力的难度。如果一种核心竞争力只符合第一条，那么它足够好，但不是最好。如果两条都符合，那么它就非常棒，组织应该年复一年地累积这种核心竞争力。如果只符合第二条，那就是屠龙之术、鸡肋、蛇足。
把资源变成能力的方法
我想根据自己的理解和经验，演绎一下Dorothy Leonard-Barton所说第二类创造组织能力的活动：应用和整合。我总结了把资源变成能力的五种方法如下：
1）通过人才积累组织能力
说的就是关键人才选用预留。如果关键人才集体出走，则企业流失组织能力。尤里奇（David Ulrich ）把个人能力称为competency，把组织能力称为capability，这样区分一下很有意义。怎样把人才变成组织能力：我的答案是：关键人才队伍建设。
关键人才，指的是关键岗位上的人才。关键岗位，不一定是最高薪、不一定是最难找最难留、而是这类岗位上的人才的素质，对组织的经营结果，有撬动力。撬动力就像省力杠杆，岗位上人才素质提升一丢丢，组织的经营业绩都提升一大截。四两拨千斤的意思。
所有组织的领导人才都是关键人才，所谓“兵熊熊一个，将熊熊一窝”，就是这个道理。
研发驱动的商业模式，研发人才就是关键人才。
销售驱动的商业模式，销售人才就是关键人才。
服务驱动的商业模式，服务人才就是关键人才。
（西南航空专门挑选性格好的人服务客户，就是为了让客户有个愉快的体验。）
如何发现企业的关键人才？选人，有三个境界：
境界一：重视人才。体现为舍得在选人上花时间、金钱、动脑筋。例子：乔布斯说：“The secrete of my success is that we have gone to exceptional lengths to hire the best people in the world.”（我的成功秘诀：我们格外努力雇用世界上最优秀的人。）
境界二：不仅重视人才，而且有准确的人才标准，不仅包括硬性标准，而且包括软性标准。例如：我的一个客户，刚刚升级了人才标准：区分了对工作的标准和对人的标准。下一步就是建立一个招聘选拔流程，并嵌入高效度的测评工具。
境界三：不仅重视人才，不仅有准确的人才标准，而且有高效度的人才筛选流程。例如：google的招聘。五条标准：1. Diversity （背景多元）2. 问题解决能力 3. 好奇心好学精神 4. 创新思维能力 5. 高度认同谷歌价值观（googleyness）。三个渠道：1. 社交媒体平台招聘。2. 校园招聘。3. Google Ambassador Program谷歌大使。两个选人方法：1. Google Games，我把它归类为工作游戏法。2. Google Code Jam我把它归类为工作样本法。
2）通过流程优化组织能力
我有一个客户，是反面例子：我采访他们的研发人员，我问怎么知道用户要什么？他们说：听老大的。我问老大，老大说凭经验。后来他们失败了。
我再举一些正面例子。1999到2002年我在盖洛普工作，接触到大量营销管理方面组织能力强悍的公司。印象最深刻的是KFC和Nike。
Nike的新产品成功率极高。新产品失败率95%，哈佛商学院教授Clayton Christensen如是说。多伦多大学教授Inez Blackburn的说法是70-80%。总之，失败的新产品远远多过成功的新产品。但是有能力的公司，失败率低于成功率。Nike就是这样的公司。我们当时为Nike做的一项工作，是研究用户的生活风格。
KFC在中国的巨大成功，绝非偶然。我们当时参与的是KFC的品牌形象监测和新菜品的测试。经过我们测试后的菜品，还要进行市场测试（Test marketing）。顾客的感觉是KFC不断有新的菜品出现，新菜品中不断涌现新经典。其本土化比麦当劳好多了。
3）通过专利、雇佣合同、保密工作等手段保护组织能力
我认为英国当初的崛起，工业革命是关键，工业革命发生在英国，对知识产权的立法保护是关键。宏观经济如此，微观经济亦然。三星和苹果之间的各种专利诉讼案，足以证明两家公司对知识产权的珍视。我们再看看可口可乐，这家公司有啥？我看就两样东西：品牌和配方。这家公司千方百计保密配方。可口可乐的生产全外包给装瓶商。
4）通过技术固化组织能力
微软推出一个to B解决方案，叫做IT–business alignment，就是做的这个。
谷歌例如谷歌号称有一套基于人力资本数据的关键人才选用预留的做法，这套做法高度依赖其信息技术，本人虽然对此持怀疑态度，但是其前人力资源负责人Laszlo Bock离开谷歌，专门做这种基于数据的人才管理业务，可见Bock先生有多么看好这种能力。如果这种人才管理方法真的为谷歌的商业成功做出实质性贡献，那么它绝对是通过IT固化组织能力的一个绝好例子。
5）通过组织文化强化：
通过文化确保组织的创新能力，3M是最好的例子。这个公司号称一个世纪一直保持创新能力，不仅在组织和流程上支持创新精神，而且在文化上。3M历史上有三位大佬（Richard Carlton, Dick Drew and Francis Okie）对塑造创新文化功不可没。Dick Drew就是那位放任研究人员自己决定研究什么的总裁。3M文化的一个体现是：这个组织偏爱有创造力甚至想法有些怪异的人。
文化不是口号。文化体现为利益。股东第一？员工第一？客户第一？遇到利益冲突，就知道孰轻孰重了。我以前曾经工作过的一家组织，一位同事跟客户约好了，因为老板约他，就取消了跟客户的约定。他原来在一家巨型央企工作。而来自跨国公司的海归老板，当即批评了他的做法，并以此为事例，反复讲述客户比上级重要，以及不可随意毁约的价值观。
文化不是口号。文化体现为权力。不是概括地说一个组织是在集权-分权这个连续体上的位置，而是说：什么事情什么人做主？我在亚朵总是第一时间获得满意的解决方案，在另一家酒店，早餐时间结束十分钟，我能不能进去吃点儿还没收走的食物，就几经周折。这让我想起了罗永浩的星巴克大杯中杯纠结。
文化不是口号。文化体现为部门设置和部门地位。我在北大读书四年，发现行政人员的地位很高，教授见到行政人员都要礼让三分。我在港大读博士五年，发现行政人员的定位很准，就是支持教授教学科研，甚至连我们这样的研究生都很支持。我为万科提供过几年管理咨询服务，万科人告诉我，他们人力资源部门和设计部门的地位很高。
文化不是形象设计。远远看见星巴克的招牌就知道这是星巴克，一进门看到装修风格就是满满的星巴克感觉，你喝到的咖啡绝对也是星巴克的咖啡味儿。但是你受到的待遇不一定是星巴克的感觉。店长的首要职责就是让他管的店变成文化上的星巴克。
有没有以上五个方面都做到位的例子呢？我认为亚马逊都做到了。
基于能力的战略规划
众所周知的SWOT（Strengths, Weaknesses, Opportunities, and Threats）分析，S和W（优势和弱点）是内部环境分析，O和T（机会和风险）是外部环境分析，两者都很重要，麦肯锡矩阵（也称作GE矩阵）用一张图把两者结合起来。
企业战略规划实际上有所侧重。一些企业侧重强调SW，看自己长短板，然后据此决定做什么怎么做。另一些企业更加强调OT，看外部机会和风险，选择钱多人傻有利可图的业务去做。
2022年充满不确定性。面对不确定性，我明显赞同基于资源的战略管理，但是我希望把资源换成能力。抛开不确定性，即使人傻钱多的领域，貌似蓝海，但是来抢肉的狼很快会多起来，蓝海很快变红。
(文章版权归作者所有)
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我是骆松森博士，香港大学SPACE中国商业学院人资管理系的系主任Andy老师。想跟我们学习人力资本管理吗？我在ICB等你！
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