当疫情进入第三年，品牌和市场有哪些新的打法和策略，当下的复杂环境对市场人提出了什么新的要求？在资金有限的情况下，企业的掌舵者又该如何去统筹布局对品牌的投入？我们认为一切问题都没有标准答案，但是或许有一些经验和方法论可以被总结和分享。
本次我们邀请到的分享嘉宾是前阿里云市场部总经理Lisa李宁，20年来，Lisa始终深耕于高科技行业，在过去的十几年中，Lisa从0-1搭建了阿里云的全球市场体系和团队，不仅帮助阿里云在云数据库、大数据安全等各个领域实现了世界级的认可和突破，同时也建构了阿里云中国和海外的与高速迭代成长相匹配的创新营销体系，是一位非常有实战方法论的市场营销专家。以下，是Lisa给大家带来的分享：
我先简单介绍一下自己，我在高科技领域已经工作超过20年，先后服务过三家公司，做过三个工作，最开始做销售的，后来做咨询顾问，最后找到了我自己的最爱——市场营销，最近15年的时间都是做市场营销的工作。在过去的5年里面，所以我也有幸经历了整个在阿里云赛道上发展最快的阶段，所以我更多的会用一些实战案例来跟大家去做一个沟通。当下整个市场还是比较困难的，疫情这三年变化比较大，对于整个市场品牌，不管是打法上策略上，还是人的能力上，其实都有特别不一样的一些要求。
战略市场体系的打造
我们从战略市场体系理解开始分享。我服务的两个前东家IBM和阿里都是把市场体系定位为战略型组织，而很多企业把市场部用成了销售支撑。简单总结，在战略市场体系里面，我们要做三件事情，第一件事情是心智，能够去在市场上建立企业的心智，第二个部分是增长，第三个部分是雷达。这三部分如果你让我来排优先级，首先做心智，然后如果你人多了，可以做雷达，最后做增长。
品牌就是创业时感召别人的理由
品牌打造我们从三个角度上来看。第一个是确定品牌到底是什么，这件事情得说得清，道得明，且有一致性。第二个来说打法上它不是奢侈型打法，更多的是爆点型打法。第三个是品牌打造的目的是什么。
真正来看品牌的话，最重要的就是大家创业的时候，你感召别人，让别人加入你那个理由。品牌这件事情后面会决定你应该做什么事儿，包括你应该如何做这些事，它是一个有形和无形叠加的部分，不见得他是你的客户，但是他可以认知你的品牌。
品牌并不是说所有的东西都是要去花钱才能去建设，它小到你的企业文化，大到你的产品命名，可能还会到达你服务交付的质量，你上门的每个服务人员，这一些其实都是在一个大的品牌边界里面，所以操盘品牌的人不止你的传播那几个同学，也不止你的公关部同学，你的每一个外接的接口，内接的接口，每一个员工都可能去创造你整个的品牌的定义和品牌的展现。
品牌和增长怎么选
大家都会讲到说我们可能企业还比较小，还在成长的路上，我们的产品、客户也都还在路上，做品牌是不是有点早，或者刚才说到的产品好了，品牌是不是自然就好了，或者说我们首先选择做品牌还是做增长。我现在可以毫不犹豫的就跟大家去讲，坚定的投入在品牌上。
举个例子。阿里云当时做 ET大脑同期的时候，百度开始谈 AI人工智能，当时大家是有一点紧张的，因为云的市场还没有捂热乎，AI赛道就开始了。那个时候大家形成了一个比较共识的意见，大家说等我产品好了，再去做品牌，赛道早就过去了，但是品牌喊得太快了，然后解决方案和产品还没出来也不行，所以和产品团队一起共同讨论说我们要切产业AI赛道。
大概八九个月的时间里面，大家一起跟产品团队快速排期了所有可见的商业机会，可见的订单以及可触及的行业。然后我们用一个比较清晰的品牌IP打造方法，树立起了ET大脑品牌，把节奏打得非常密。我们在八、九个月里面，一共做过多次大会，都会在 AI上面去做更新，除了看到城市大脑，后面会看到农业大脑、交通大脑，然后工业大脑等等，医疗大脑等等。
这个例子希望告诉大家，整个的市场和技术的演进是非常之快的，在发展过程当中，实际上品牌先行去带动，产品团队、研发团队快马加鞭的跟上去，能够去交付自己的实际价值，把这个产品能够完善是一个协同作战的过程。用品牌去拉动增长是靠谱的，品牌可以先行，品牌可以去帮你去拉动市场验证，包括市场跟进，这个节奏会更加的高效和合理。
品牌在当下复杂环境中的位置
我们现在实实在在感受到的是，无论是外部的同质化竞争，包括市场监管政策的收紧，大家会用放大镜去看。无论你企业发展是在哪个阶段，整个的运营压力也会比较大，因为媒介渠道成本其实是非常高昂的，我们又是一次性的投入，所以很多人都会思考，到底做什么事情会更加明智。
而且今天在社交媒体上面，不管是一个正经的、不正经的、大的、小的，跟你有关的没关的东西，都会很容易的去关联到你的企业声誉，整个社会对你的期待也会很大。即使企业也面临很多经济、政治、外围环境的压力，但是你的客户也好，整个社会也好，把这些都放到一边，反而是对企业在这个阶段的责任期待更重了。
所以这些其实都会决定，光闷头去做产品做研发，光一门心思先拉起整个的业务体量都是不够的。因为所有东西，你在屏幕上看到的一切，随时随刻都会影响到你这个企业明天是不是还能够存在，或者会面临一些扑面而来的你自己应对不了的。在越艰难的情况下，其实首先要考虑的是去把品牌花力气去做起来，构建你的品牌的能力。
品牌的打法：无中生有、创新、影响力
品牌打法三个词：无中生有，创新和影响力。这三个词其实是阿里巴巴集团市场体系对每一个市场同学的基础要求。我尝试用两个对比来举例，一个飞书、一个钉钉。其实我对这两个品牌都很热爱，他们两个都是非常成功的品牌。如果我们简单来描述的话，飞书是一个富家子弟的打法，正规打法，钉钉是一个接地气的打法，回归来看的话，钉钉品牌打造成本以及品牌打造的效率和周期，我更欣赏。
为什么这么说？大家如果去看飞书在整个的建设过程，其实更多的都是用钱砸出来的，上来就是机场广告，然后大型发布会，然后包含 B类媒体的投入，大资金的去投入，这种对于一个验证期的品牌来说是非常奢侈的，估计今天可能在线的各个企业也没有那么大的精力和投入，可以去砸这个品牌出来。
而钉钉的打法基本上是用阿里巴巴的无中生有创新和影响力做出来的，如果大家去回顾，钉钉品牌起来最快的阶段是在疫情，用得是社交媒体的打法，包含说像小学生在 apple store上面打一星，钉钉求饶等等一些 social的打法，并不是用大预算投入去做，每年它就两个发布会，除此之外就没有了， 钉钉的市场团队是非常的小而精的市场团队。
在小而精的市场团队当中，大家着力是跟产品团队一起配合，只做大事件，每一个大事在做的时候，把它做到一个众人皆知的程度，他用C的去发出声量，反过来再回到你的专业性的客户群体里面。大家常说品牌做什么，品牌做三件事，第一有名，第二有形，第三是有情，你有情怀、有责任心有情感。
所以这个过程其实用这两个品牌做一个快速对比，富家子弟投入型和聚焦爆点饱和集中打法的话，同样可以打造品牌，但是投入性、效率上面会有很大的不同。
阿里云在品牌打法上的阶段性特点
接下来花一点点时间把整个阿里云在这几年的过程当中的做法，在每个阶段去做的事和大家分享一下。
大概是在2015年我们开始做品牌了。因为当时的OS系统其实是阿里云很多产品里面其中的一个产品，而这个产品都是在那些贴牌的无牌的手机上应用的，所以整个的品牌属于一个没有办法和王坚博士的初心去匹配的一个品牌认知层面。刚开始是很艰难的，大多数人都还不知道云计算是什么。所以我们一方面其实要建阿里云的品牌，还有一方面要普及到底云计算是什么。在那个阶段我们用的是“为了无法计算的价值”这样一个核心品牌口号，希望能够体现阿里云的品牌初心，也能够去推动云计算的普及。大概在2016年，云计算还没有捂热乎，AI赛道开始打响了，这个时候我们两手都得干.我们定位产业AI的方向，大概花了一年的时间，很密集的把产业AI和阿里云画了等号。
2018年、2019年云计算进入到一个白热化的阶段了，腾讯、华为都进来了。在这个阶段，我们最重要的事情是要做实阿里云是第一。如果不能把第一这件事做得非常的牢的话，我们基本上就进入到混战阶段了。所以品牌团队的目标就是必须要短时间内把阿里云是第一，且和其他的竞争对手有显著巨大的体感差这件事情做到位。所以那个阶段我们主要打的品牌战役叫做“上云就上阿里云，市场占有率超过2-5名的总和”，这也成为最高效的销售核心话术，大概花了一年半的时间来实现的第一心智做实。
我们经常会看到很多新的科技企业爱做品牌升级这件事，其实我们首先应该明确需要解决的具体业务问题，再去形成品牌策略和切实的业务举措，不要把品牌升级做成自嗨。
在2019年往后，阿里云坐实第一云计算之后，作为市场领导者，我们需要用市场断言去牵引市场，所以我们当时先后推出了系列：全面上云，云上创新。我们喊出全面上云的时代拐点已经到了，并且给出全面上云的论据，担当起在市场上去引领节奏的角色。
所以品牌建立是有阶段性的，不能把阶段搞混了。在你的品牌未稳的情况之下，不要单纯效仿成熟品牌去做的事情。刚才讲这几个阶段的故事，希望大家也能够感受到，其实在每一个阶段，品牌去解决的是特别具体和实际的问题，而不是公司的事务性问题。品牌同学不是单纯传播职能的同学，品牌阶段性目标坐实之后，可以为企业在接下来的两年甚至三年，获取一个更大的市场收割机会，或者更大的一个市场优势。
营销能力的建立
刚才讲的是品牌，下面来说说增长和营销的部分。营销总体上是从产品到市场，所以我们从营销的大格局上划分的话，是产品市场和业务市场两条线，营销能力的建立也是一样的，产品市场能力和业务市场能力是相互作用的。产品市场的整个体系解决两件事儿，第一件事就是做商业化准备，基于市场和客户洞察来支撑产品研发和上市售卖。第二块是产品和技术的影响力和相关的用户运营。
大家会比较关心销售和营销是一个什么关系，经常会彼此吐槽，销售VP也会说市场或者品牌不给力等等。作为一个既做过销售也做过市场，我尝试去从双赢的角度来解读一下。为什么阿里云很长一段时间里面只做品牌拉动，把有限的人和利益全都投在品牌效应上面，而不投在传统的业务营销支持上面，主要源于它追求一个超高速增长目标，如果仅依靠传统的直销或渠道的地推方式，业务一定会被销售人员数量以及销售效率所局限，而创造品牌溢价，通过制造影响力。吸引客户主动来找你，这个是销售链路最短的，效率最高，让好的生态主动愿意来帮忙，主动帮上忙。当然可以创造这样的局面一定是销售团队喜闻乐见的，非常考验市场团队打造市场效应的能力。
营销的选择
在营销的这个部分，我最后还想说，在任何阶段其实一定要是做选择，而不是追求全面。阿里市场费分配都是战略性投入，不是分摊给各个业务。站在公司的角度上，我们要的把大盘坐稳，我们要打赢胜仗，我们要快速抢占山头，所以允许我们把重要的甚至是全部资源笃定投入到最重要的事情上面。所以应该区分战略性市场，收入型市场，还有一些是其他。这也是我们如何可以在人员和资源保持稳定投入的情况下，快速适配每一年阿里云销售体系的大变化。
雷达在不同企业周期的应用
雷达是一个专业的工作，它从早期就可以去参与到整个企业规划和决策输入。
市场洞察的体系说到底是在洞察什么，然后我们如何来支撑洞察是有效的，怎样更高效的去做这件事情。外部市场洞察通常指的看市场看大盘看环境，然后看竞争看客户。我们会把关注的指标标准化和细化，根据企业的发展方向、发展阶段去把它微观化，并以数据的形式与全公司以及外部市场建立一致可评估的口径，从而支撑公司决策层、产品部门、业务部门形成有效的判断和决策。
适配企业发展周期的市场体系建设
战略市场体系在企业使命和愿景守护、战略规划、产品规划、业务规划及落地全生命周期中扮演重要的角色，而这一体系的建设也一定是伴随企业发展阶段逐步聚焦建立的。从伴随企业初期产品和客户0到1突破的产品市场能力建设，到企业成长期品牌定义和地位确立，到企业成熟期的大市场域体系的建设，有选择设立切实的市场使命、目标和角色，选择与企业阶段匹配的市场阵型和打法，成为企业冲浪自身发展周期和波动的市场周期的慧眼、军事和推手。
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