导读：变革最基础的逻辑就是以发展为前提、以自身实际情况出发、实事求是。
来源：球迷Long笔记（ID：qiumifengbao）早期华为客户以领先型电信运营商为主，低频高价值的交易流决定了IT系统不必承载高压交易量，但随着华为业务范围从运营商业务走向企业业务，从中国走向全球，华为要服务于新客户、服务于新转型，首先必须改变自己。华为原来的决策路径从一线销售到后端研发，穿越很多部门。现在华为将指挥权前移，将精干的力量集中于前端，并通过数据来驱动整个集团的运营，实现从资金流、信息流和物流可视化来支撑各项决策。华为在推进数字化转型的过程中也面临着非常大的挑战。第一，服务对象组成复杂，如何实现对供应商、渠道合作伙伴、企业客户、消费者、员工等五类用户需求实现及时响应。第二，分散的能力管理难题。伴随着华为的业务延伸到了全球190多个国家，如何协同全球十几万员工是复杂的管理难题；而对于核心能力而言，华为的营销、销售、服务人员遍布全球，他们直接接触和服务于客户，代表客户利益，响应客户需求。一个业务是否顺利实现、一期项目是否能高质量交付，一次经营是否健康，极大依赖于对这些团队前线实战的深层次理解与把握，同时也要释放这些团队的能量，而不能将其成为拍脑袋决策的主观指导，这是一个非常重要的课题，在数字化面前，所有人都要客观、保持谦逊的态度。第三，华为的应用系统越来越复杂，包含了1000多个应用以及全球多个数据中心，如何对其进行整合也是一个非常大的挑战。未来企业之间的竞争，仍然存在一线精英团队的竞争，有些企业认为多招听话的、能干活儿的人是上策，毕竟业务要做大靠的是共性而不是差异性，个别精英能力解决不了大额、长期回报的问题，这种思路于个人管理者有益、于企业是毒药，尤其是华为这类to B业务，一线倘若没有披荆斩棘、思维广袤、高屋建瓴、行动消刹的人群，断然难于开发新型市场、适应速变市场。那么如何适应？其变化应在于，以精英+管理体系/平台的综合能力开展立体竞争。如何充分释放一线精英的能力，如何使得平台提供的服务更加高效，如何从全局最优调度资源，才是类似华为业务的企业数字化转型要解决的核心问题。我们再看看华为在摸索中的实践总结，总结起来就叫“1234方法”。1. 坚持1个整体战略（将数字化转型定位为组织整体战略，进行全局谋划）
3. 贯彻3个核心原则（战略与执行统筹|业务与技术双轮驱动|自主与合作并重）- 顶层设计（① 价值发现|② 蓝图制定|③ 路径规划）
- 平台赋能（业务与技术深入结合|数据智能和价值再造|技术管理和技术融合）组织需要构建一个支撑数字化转型的平台，其特征具体表现为：（应用场景化|能力服务化|数据融合化|技术组件化|资源共享化）
- 持续迭代（① 功能级迭代|② 平台能力级迭代|③ 规划设计级迭代）
中国企业有个普遍特征就是喜欢看“行业案例”、分析“竞争对手”，包括某些看起来是创新的企业，大家害怕犯错，经济责任的含义在中国和西方是不同的，它大于损失本身。这是为什么我们很难出现创新型企业的原因之一，我们宁可牺牲冒险性的机遇期探索、投机取巧，也不愿意独辟蹊径，宁愿让别人承担探索成本、走别人的路，也不愿意勇敢的走出自己的路、站着把钱给赚了。
数字化转型我好久不写了，为什么呢？疫情等因素大幅度减缓了企业投入变革的节奏，即便是猥琐的活下去也别在折腾中因饥饿而死，这是很多企业与个人的普遍想法。有些企业真的在转型么？你问问在做转型业务的企业招聘人的思路就发现一些蹊跷，这些业务负责人惧怕失败、惧怕被专业的客户挑战“在专业上不专业”，这本身就是这些群体对转型的最大误解。数字化转型的根本不在于数字化而在于如何“变”的办法，而怎么变是没有最佳实践可以参考的，企业需要携手生态伙伴匍匐前行、在摸索中凤凰涅槃。只懂技术而不懂变革的人断然不适合领导数字化转型以及转型业务，在招人的选择上也自然会出现极大偏差。譬如，我之前接触过一位转型业务负责人，他要找的大都是数字化技术人员和IT人员，并不懂得首席顾问的核心价值是什么，因为在他们眼里：这个角色略等于项目负责人，但好像又什么都不干、不产生价值而且还有挑战业务负责人之嫌，非常讨厌。这，才是对变革的最大误解之一。同样，我们看待一个企业的所谓数字化转型路径，也要保持对由其自有特征而生发的转型过程持观察的态度，譬如，华为数字化转型，不可否认，华为是中国一家比较突出的企业，他的走向海外的发展历程、业务适应和调整、甚至有些执拗的果断执行力上，值得我们去研究他如何调整自己不断地适应和环境。但我们一定要结合他的业务特征来参考借鉴于我们自身的形势。变革是生活的规律，那些只看到过去或现在的人终将失去将来。——肯尼迪
曾经跟一位友商聊天的时候，他问到了，你的公众号一直在讲数字化变革，到底什么是数字化变革，跟他有什么关系，怎么变...通过了解他最近开展业务的方式，我给他的答复是，数字化跟他可能其实没啥关系，他只是盖了个数字化的帽子做传统业务而已。这是国内很多企业的现状，并没有真正去吃透什么是数字化转型的企业给要做转型的企业做转型赋能是不负责任的，尤其是在某些类型的企业里，“专家”要听“管理”的话，你所做的一切都是为了印证后者的正确，尤其你这专家再是个冒牌货，那么这就更加剧了该企业转型的官僚主义与教条主义，大家都在忙活什么呢？忙活的是几位管理者拍个脑袋开个会下的工作决议，然后找专家来论证正确性，并让老人干新事儿，其实干的还是老事儿，这就做了个假的数字化转型。变革行动准则：⾰除⾃⾝的陋习；克服不良的情绪；保持青春的活⼒；绝不嫉贤妒能。这个决议大家都知道不符合实际情况，执行起来别别扭扭，但却要执行，这转型必然会走形。任正非曾经在一次访谈时聊到企业流程的问题，他说领导负责制定规则，其他交给流程去执行，包括管理者在内都是按部就班的执行者。其实我认为在大企业里，连规则都不应该是管理者去制定的，上层管理者应该定的是战略方向与目标，即便是各种中层管理者也要有限的参与到规则制定之中，更多的应该是该层级目标的解释者而不是立法者加审判者。规则的制定权要给专业的人去做，我们经常看到某些企业的管理层对各种事儿和人都在指手画脚、妄加干涉，这就很危险，是职场中经常出现的非专业指导专业，这种危险包括对他们自己、也包括对组织本身。尤其是家族企业氛围和思维的群体里，有些人有着家犬的思维，他喜欢看人就狂吠不止，表达他的忠诚与虚弱的权威，但他们特别忌惮遇到另外一只狗或者福尔摩斯这种人...数字化变⾰，要能⽤技术改变⽣意流程和⽣意模式，改变组织的⽂化。这就难免要搭建消费者数据管理平台⼴告需求⽅平台等诸多系统，并且要培育企业自身得数字分析能力，为⼴告投放计划进⾏定向建模⼯作。譬如，对于零售企业，从几千万甚至更多的投放组合中，算出最佳投放组合，以⼤幅提升投资回报率。如果疫情当下你们的企业仍然是以人力的方式在开展营销工作，不敢走出变革的这一步，那么首先就已经落伍了。
以宝洁为例，国内的分销中⼼需求日益增长，于是，宝洁开启了供应链的改造。通过⼤数据建模，在综合考虑地域、⼈群、消费、零售环境等诸多复杂因素后，在全国新建了15个能够以最快时间、最低成本覆盖全国的前置仓，并根据消费动态，进⾏⼤数据算法的实时优化，以不断采取最⾼效的产品供应⽅式。
实现将基于人的经验判断来执行的运营方式转化为自动化方式。例如重复的客服工作、消费者常见的导引咨询。通过数字化的方式将从业者从这些大量、重复性、消耗人力的工作中解放出来去做更有创造性的工作，同时也避免了因为人为因素导致的不当服务。这种自动化运营方式的可复制能力强，也有利于品牌的拓展。
领先的企业经过变革以后，实现快速交付新产品、新服务，然后通过测试并收集消费者的反馈，快速迭代、快速创新，不断修正产品和服务，最终适应市场的需求。这些企业还建立了更加敏捷的工作流程，实现更为紧密的团队协作，形成迭代性更强、更敏捷的业务能力，更快速地做出更明智的决策。如今，企业变革已然是必然之势，其他领域也不需要深入论证了。曾经的“经典”们：柯达、诺基亚和黑莓等老牌公司被新入局的竞争对手打得七零八落、被挤到了行业的悬崖边缘，甚至有些已经掉下去了。对于这些被挑战的企业而言，显然不能等死，必须在危机席卷组织之前采取行动。在柯达，首席执行官费舍尔早在 1990s 就准备将公司带入数字化时代。然而，他的变革是如此优柔寡断而且消耗了冗长的时间，这直接让他的继任者陷入了更深的变局危机。那么，在公司危机的深度和范围成为焦点之前，领导者可以做什么？他们如何主动启动重大转型？作为近年来参与众多企业转型的理论研究与践行者，我了解到，将标准公式化的应用于企业转型是无效的，最怕的是一堆人嘴里都在讲方法论很重要，但是其实思维和做事完全不按照套路出牌，这种阳奉阴违也只能蹉跎着变革机遇期、不断加深着危机的到来。高管要兼听则明，需要多个至少一个高级转型专家辅助，才可能摆脱变革风险的思维之惧，不能成天只听基于现有环境的管理执行者的一面之词，因为它们已经被体制化了，以老思维探讨新思维变革是断然不可能的，这就好比口头上要变革的袁世凯最后还是要称帝。战略变革既不是一个具体事件，也不是一个详细的计划。相反，它是一套可以引导领导者进入创新新时代的一整套实践方式。由于战略变革涉及在危机之前必须做出各类改变，因此发起、资助和领导这些变革都可能遇到各种阻力与困难，犹如壮士断腕之痛；许多公司，包括施乐、柯达等都曾尝试过，但未能提前应对好各自的危机。高管的职责应是将战略、探索和执行纳入组织的日常结构。以下是确定公司是否适合进行战略革新的四个前提测试条件：
1. 你公司的利润再怎么变革，短期内也一定会主要由成熟的业务主导你心里很清楚这些业务增长机会有限，但没有什么比往日的成功更能滋生自满，而变革的正确时机往往就在你自认为处于波峰之时。 2007年，诺基亚是排名第一的手机制造商，黑莓是移动电子邮件的“杀手级应用”。现在，诺基亚的手机业务已经卖给了微软，黑莓只能苦苦挣扎。两家公司的高管都被他们的成功所诱惑，认为他们当时仍然有时间做出反应。尽管他们知道内部的业务压力与外部的业务威胁已经很严重，但他们努力的麻痹自己，让自己坚定的认为这些威胁都是正常竞争的一部分，而不是存在的致命危险。最终，两家公司都没有及时意识到智能手机为市场带来了全新的功能，是颠覆性的竞争对手。 由于广告在很大程度上离开了印刷媒体并转移到网上，你是否发现，地区性报纸的利润已经枯竭。任你传统印刷技术再如何渐进式创新也无法睥睨时代变化，因为信息内容已经在网上直接发布了，打印需求大量下降....于打印而言只能干出一条3D打印的新赛道来走入生产制造。新的数字商业模式使现有企业的利润面临风险。无论威胁是数字技术、重塑经济的新兴市场、来自国外的竞争还是基因医学的突破，如果它有可能重新分配利润，请当心：北域守不住了，守夜人只能出击。一件事使iPhone和Android的推出让诺基亚难以预料，因为它们都来自于之前从未涉足手机行业的玩家。诺基亚高管一直在为爱立信、三星和摩托罗拉的入侵做准备，而不是苹果和谷歌。他们专注于这个行业，他们没有预料到新玩家会在多大程度上违反规则。戏剧性的变化往往是由外部推动的，权游中七国之战最终的大战居然并非源于他们自己内部的矛盾.....挑战行业的基础、刺激现任者的免疫反应，这才是对所有人的颠覆。任天堂在2006年推出游戏机，这是一个创新的杰作，使其能够重新获得市场领导地位。它为电脑游戏开辟了一个全新的市场，它引入了一个更简单的界面，使孩子和成年人都乐融其中，而不必记住一系列神秘的DOS命令。然而，任天堂同样面临创新危机，而且可能更为激进，因为任天堂一直是以自己的控制台生产软件为基础平台。像《超级马里奥兄弟》这样的热门任天堂游戏一直只在任天堂设备上运行。但整体市场正在发生变化。游戏玩家已经开始从游戏机转向智能手机和平板电脑。到目前为止，任天堂拒绝为其他平台制作游戏。如果该公司一直保持这种态度，它可能会错过下一波浪潮，这一决定将使该公司的整个未来处于危险之中。战略更新本身往往比公司转型动作更难，及时启动方能产生积极的结果。我们可以参考国际上IBM等多家组织的最佳实践，形成适合自身的战略更新原则，尤其适用于旨在市场崩溃之前自我更新的组织。不参加变⾰社会的⽃争，理想永远是⼀种幻想。——吴运铎
1. 释放情感能量，激活群体意愿、使得群体主动融入变革的奋斗之中。使得各层级核心员工在公司变革中体会到参与的身份感和成长愿望，这是激励员工每天来上班的动力。例如，在日产汽车公司，当公司的未来岌岌可危时，首席执行官卡洛斯·戈恩确立了“更新日产”的目标，这振奋人心的机会鼓舞着原来沮丧的员工们支持公司扭转局面。如果没有危机，情感能量需要来自其他地方。体现员工核心身份至少不会带来什么坏处，只有群力群策方可能有乾坤逆转。但仍然有大量企业仍然以收入目标来硬驱动员工，譬如，一家英国制造商制定的战略目标是：下一年度收入增长5%，利润增长10%，并且到处宣扬和粘贴。这句口头禅最能激励的只有一个，那就是CEO自己，哈哈，其他人，他都得一层一层费劲的Push。后来事实证明，这个公司不仅没有达成业绩目标，还遭受了重大合同损失，导致股价暴跌，“硬转型”终告失败。这位CEO的口头禅是：“你的身份是？”....2. 将战略视为对话，而不是走过场的写写战略文件、发布完毕走过程。要将愿望变为现实，需要超越高度格式化本身的规划过程，进行艰难的、基于事实的对话。本着这种精神，一些公司正在超越频繁汇报的模式、努力寻找让管理者真正参与其战略过程的新方法。例如，一家欧洲出版公司，他们制作了一套海报，展示市场数据、竞争对手分析和基准信息，以此引发对话。在一次战略会议上，高管团队被邀请在“画廊漫步”期间讨论在南非的一家银行控股公司的业务数据，然后反观自身数据。通过讨论，CEO坦白的表达了：在这重大的管理改革开始后，她在寻求抓住中游市场客户的过程中，对变革的速度感到沮丧。大家会后达成的一致是：若要实现雄心勃勃的转型、则获得动力的一个办法应该是召开系统的“暂停和反思会”。这些会议为不同层级的管理者们提供了一个安全的空间，让他们探索彼此的期望，并开始与他们的日常优先事项建立联系。战略对话可以帮助组织通过实验发展新业务。实验实践——是从风险投资领域迁移而来——为老牌企业探索未来创造了机会。例如，西斯内罗斯集团是一家西班牙语媒体公司，业务遍及美国和拉丁美洲，于2010年决定扩大其在数字媒体领域的业务。然而，由于不清楚最佳商业模式是什么，管理层启动了几项试点。目标是确定一个可行的价值主张，然后投资于有希望的企业。其中一项新业务是帮助公司在移动设备上锁定西班牙裔观众的服务。这项服务获得了意外的成功，非常有效，以至于2012年奥巴马竞选团队保留了这项服务，以研究和笼络西班牙裔选民，最终集团孵化出了一个长期可培养的业务。战略变革必须植根于高层团队对变革议程的集体承诺与实际履行。然而，成功的战略变革还需要有广泛的基础，这样才能让管理者参与到组织的一到两个级别。围绕变革领域创建领导力社区，让领导者通过行动了解未来，并发现和消化潜在的抵制者。例如，IBM发现，在既有严格控制运营成本的前提下，还要为试点拨款和提供资源，会导致其他BU的怨恨，甚至合作抵制。取而代之的是，该公司的“战略领导力论坛”将多达100名高管聚集在一起，研究如何使新企业成功。这些论坛并没有强迫人们在新试点中提供帮助，而是帮助建立了一个由领导人组成的社交网络，这些领导人将决定自己倡导的新试点。在西斯内罗斯，经理们对进入技术业务就持谨慎态度，因为这些业务与广播的核心业务非常不同。因此，该公司召集了一个由不同部门人员组成的团队，探索新企业的想法。每个团队专注于不同的专业领域，但被要求遵循特定的统一工作模式。CEO阿德里亚娜表示：“我们需要这个团队超越今天的管理方式，向我们展示我们需要做的事情，重塑对公司未来的认识。”管理层需要将重点放在战略变革的执行上，就像它将重点放在对业务绩效至关重要的传统业务上一样。有些观点认为新业务及变革工作可以直接assgin给其他人，但事实上，这些人还要履行日常职责，更重要的是他们并不是真正的高管，而是深陷于部门墙的矛盾之中，不可能实质性推动变革，仍然是站在自己利益的角度帮老板办事而已，所以最终很容易走入偏狭。但是领导也要把握落地参与的尺度，不要抢了下面人的饭碗，反倒是不利于整体变革。思科的经验直接说明了这一问题。随着路由器业务的成熟，思科意识到创造新收入流的必要性，并于2007年推出了一项新举措，旨在让多层次的高管全身心参与识别和投资新的商业机会。但这种被称为“董事会和理事会”的做法在问责制方面很弱，因为没法认责、判断错了没人敢指责...英文名称是Accountability System。这个在西方社会早已实施的人事制度，意思是从民选中当选的国家首长亲自选出合适的官员来负责各项事务；当政策出现失误时，那么犯错的官员将要离职以示向首长问责；如果因犯错而引致政策失误过于严重的话，首长便须下台。
公司变革需要管理承诺、需要必要的资金和资源、需要执行落地，战略变革有其复杂性，这是领导人工作的核心，他们必须能够平衡短期和长期优先事项之间的紧张关系。毕竟，在变革面前，大多数企业的反应将是极其强大的甚至意外频出，很多领导者发现抵制变革要比拥抱变革容易得多。战略变革必须承认这一点：它是关于传统业务与新业务二者的如何兼容，而不是二选一，高管须在不破坏过去业务桥梁的情况下，构架起通向未来的桥梁。 延伸阅读《华为数字化转型之道》
读书 | 书单 | 干货|讲明白|神操作 | 手把手大数据 | 云计算 | 数据库 | Python | 爬虫 | 可视化AI | 人工智能 | 机器学习 | 深度学习 | NLP5G|中台 | 用户画像| 数学 | 算法 | 数字孪生
阅读原文 
