作 者：万维钢 “中国好书”“文津图书奖”得主、「精英日课」主理人
编 辑：米丽萍
来 源：正和岛（ID：zhenghedao）
本文内容摘自万维钢著《佛畏系统》，编辑有调整，正和岛经授权发布。
绝大多数人在事情的沉浮中一惊一乍，偶尔有人敢问一问事情的原理，而只有极少数人能够统筹一些事情，取得对生活的掌控。
想要不被事情安排，就得主动安排事情。
为此我们必须从“一事一议”的被动应对模式中跳出来，必须以俯视的姿态，“系统性”地考虑一系列事情，我们需要系统思维。
什么是系统思维？系统是一个整体、一个组织、一个框架。系统思维是完备性的思维——各种情况我都考虑到了，我允许事情在一定范围内变化，你怎么变都脱离不了我这个框架，所以我有掌控感。
创业者必须全力以赴做好他这一家公司，风险投资人却有一个包括很多家潜力公司的投资系统。赌徒的情绪随着每一局的输赢大起大落，而赌场根本不在乎单局的输赢，它只要把输赢的概率控制好就能稳赚。
如果你有系统，个例的成败并不重要。你要担心的不是这一件事儿行不行，而是你的系统行不行。
凡夫畏果，菩萨畏因，佛畏系统。
如何拥有可塑的大脑？
很多人到了一定年龄就再也学不进去新东西了，其实就是他们的大脑变“硬”了，不可塑了。
脑神经科学意义上的可塑性是一个底层的限制，咱们说说心理学意义上的大脑可塑性，可能会对你更有用。
这个可塑性，一般的说法叫“开放的头脑”，高级的说法叫“智识的谦逊（intellectual humility）”。
智识谦逊是一个思想状态，是一种境界。智识谦逊的人愿意接触新东西，愿意学习新知识——你的大脑在心理学上是可塑的，所以你才能学到新知识。
反过来说，如果一个人故步自封、充满成见，根本不愿意再去接触新东西，那他的前额叶皮质发育到什么程度其实意义不大。
保持智识谦逊对你的大脑可能有直接的好处。
很多老年人抱怨自己的认知能力，说上了年纪之后做事丢三落四，读书记不住，一思考复杂问题就累了。
但是我最近看到一个研究，说那些有开放头脑的老年人就不抱怨这些。他们乐于探索新鲜的智力活动，愿意思考，敢于挑战难题。他们的大脑得到了更多锻炼，对自己的认知更自信。
心理学科学作家克里斯蒂安·贾瑞特写了一篇综述性文章，对相关的研究做了比较系统的介绍，这些研究认为，智识谦逊不是一个天生的、固定的性格特点，而是一种状态。智识谦逊者有这么几个特征：
喜欢学习新知识，对科学很感兴趣；
了解自己认知的局限性，知道自己不知道什么；
乐于考虑跟自己对立的观点，愿意跟“对方阵营”的人接触；
对政治议题的观点不极端，对死刑、移民之类的观点没有什么“坚定的信念”；
善于从多个视角考虑问题，能采纳别人的视角；
有安全感，相信自己得到了亲友的关爱；
愿意跟人交往，会倾听他人的声音。
你看你喜不喜欢这样的人，你愿不愿意成为这样的人？
特别是要想做个好领导的话，你更应该有点智识谦逊的风格，咨诹善道，察纳雅言。这样的人做事既不容易招致祸患，又能把握机会，哪怕位高权重也会持续进步，可以说是理想人生。
智识谦逊的反面是封闭头脑。雨果·梅西尔的“开放的机警”理论说，越笨的人越保守，越不思考的人越接受不了新东西。
但是也有很多头脑封闭者受过多年教育，有一定的专业特长，甚至很可能担任领导职务。他们有知识、能思考，但是他们只会按照固定的套路思考。
简单地说，他的大脑失去了可塑性。
“邓宁·克鲁格效应”说，越是一知半解的人，越容易高估自己的知识水平；越是真实水平高的人，越能客观评价自己的水平。
“专家感”会让人故步自封，正如权力会给人脑带来损伤。如果别人都说你很厉害，对你的意见非常重视，你会慢慢习惯忽略别人的意见，越想越觉得自己对。心理学家对此专门有个名词，叫“赢得的教条主义效应（the earned dogmatism effect）”。
要对自己的知识水平有正确认识，最简单的办法是找个题目给别人讲讲。很可能一讲你才发现，中间有很多过程是你说不明白的，你并不真的理解那个知识。
主动听取不同的声音，避免陷入“确认偏误”。就好像重大决策需要专门设立一个反方一样，就是为了多听一听那些持不同观点的人到底是怎么想的。偶尔见识一些伟大的山川景色或者了不起的艺术作品，让自己产生一点敬畏感，有时候能让你更谦虚。
经常提醒自己要有“成长思维模式”，告诉自己，你的大脑仍然是可塑的——这个知识点本身就能让人更愿意学习新东西。
怎样做一个有原则性的人？
“灰度认知，黑白决策”是最近流行的一句话，我最早是听罗振宇说的，也不知发明人是谁。这句话非常有道理。
我们知道世界不是非黑即白的，其中有很多灰色地带，所以我们必须有灰度的认知。
可是如果要做事的话，却不能是灰色的。比如天气预报说今天下雨的概率是40%，那意思就是可能下雨也可能不下雨，这就是灰度认知。可是在行动上，你要么带伞，要么不带伞，你不可能带一把40%的伞，这就是黑白决策。
其实这个说法以前就有。毛泽东曾称赞邓小平：“思圆行方，既有原则性，又有高度的灵活性。”
“思圆行方”，思维是圆的，行动是方的，这不就是灰度认知、黑白决策吗？达到这个境界的人，才可以托付大事。那到底怎么个思圆行方，怎么把握原则性和灵活性呢？这里面有逻辑。
在讲灵活性之前你得先学会原则性。并不是所有认知都是灰度的。
1. 为什么要讲原则
世界上有的人讲原则，有的人没原则，他们的人格高度有云泥之别。
讲原则，你才能讲逻辑，你才是讲理的，你说的话才值得听，你的行为才是可预期的，别人才会和你合作。如果一个人没原则，什么事情都干得出来，那就绝对不能让他承担任何重要的责任，这样的人就很难在社会上立足。
讲原则，最符合逻辑的做法，是效法数学。数学讲“公理”，也就是无须证明的事实，是逻辑推导的起点。比如欧几里得，就是从五条最基本的公理出发，推导出整个平面几何学。
怎么找到自己的原则呢？最好的办法就是不停地追问自己，我为什么这么认为？一直追问到没有为什么、我就相信这个为止——那就是你的原则。
我们现在特别爱说“底层逻辑”“第一性原理”这些词，其实就是在追问你的这套逻辑体系的公理是什么——也就是你的原则。
两个讲原则的人哪怕有矛盾，也可以谈，讲一讲各自相信什么，也许就能在某一层原则上达成共识。
但是话说回来，我们能不能用原则指导我们的一切行为，让每一个决策都那么有逻辑呢？答案是不能。
2. 灰度认知
所谓灰度认知，就是真实世界的有些事并不是非黑即白的逻辑。
比如你为了减肥，决心要少吃饼干，但是你真的喜欢吃饼干。你想，只吃一小口饼干，难道还能影响减肥大业吗？肯定不会。那再吃一口呢？应该也没事。符合逻辑的结论是不管今天你已经吃了多少饼干，再多吃一小口也不会有本质的区别。那你到底应该吃几口呢？
再比如前一段特别热门的“Me Too（我也是）”话题。到底什么行为构成性骚扰？握手肯定没事，那碰一下肩膀算不算呢？
要划线，逻辑上不支持绝对的划线。不划线，就有了得寸进尺的机会。吃一小口饼干没事，再吃一小口也没事，吃着吃着你就胖了。如果握个手没事，碰一下肩膀也没事，最后你可能就被性骚扰了。
那这条线到底应该怎么划呢？
3. 黑白决策
所谓黑白决策，就是哪怕不符合逻辑，也要划线。
考大学有一个录取分数线，679分就能上清华，678分就不能。这两个同学只差一分，这一分之差完全可以用偶然来解释，也许678分那个同学平时的水平更高。这不符合逻辑，但是没办法，大学只能录取这么多人，就只能有这么一条线。
而像吃饼干、喝酒、性骚扰这些事情，并没有什么严格的外界要求，都是自己对自己的约束，这怎么办呢？这个关键思想叫作“缓冲区（buffer zone）”，你划线要预留一个缓冲区。
左边是白，右边是黑，中间是灰。你的线要划在非常靠左的位置，以至于过线之后的很大一块灰色区域仍然是比较白的——那块区域就是缓冲区。过了缓冲区，灰色才变得比较黑。
把线划在这里，有了缓冲区，你就有足够的安全感。这是因为哪怕稍微越线一点，你仍然是安全的。你的坚持、你的原则、你的纪律，应该在缓冲区之外。
比如吃饼干，如果每天吃三块太多了，吃两块行不行在两可之间，那你就应该规定自己每天吃一块。一块饼干是绝对安全的，偶尔越线其实问题不大，但这条线的存在会让你在越线的时候感到很内疚。
这就是黑白决策。黑白决策保证了原则性。接下来我们说说“灵活性”。
4. 原则性和灵活性
如果一个人完全没有灵活性，划了线就寸土不让，那似乎也不能叫灰度认知黑白决策，因为这跟黑白认知黑白决策没区别。
孔子有句话：“不得中行而与之，必也狂狷乎！狂者进取，狷者有所不为也。”我理解意思是，如果做不到中庸的话，那狂、狷这两种人才也还行——而这个“狷”，这个“有所不为”，就是原则性特别强的人。
但是，我们从孔子这段话也能看出来，原则性特别强并不是最高级的人才；中行，也就是中庸，才是最高级人才。
很多人把“中庸”理解成坚持原则，那其实是把中庸和“狷”给混淆了。以我之见，中庸的意思就是“既有原则性，又有高度的灵活性”。
简单地说，中庸，就是有灰度认知，就是在原则的基础上，可以讨价还价。
做好决策的3个步骤
决策，确实不是简单的事情。
两个东西让你选，如果其中一个又便宜又好，另一个又贵又不好，那每个人都知道该选又便宜又好的那个，这不叫决策。
真正的决策都是面对两难选择：这个东西便宜但是不好，那个东西好但是贵，这时候你怎么选？这么做能解燃眉之急可是对长远发展不利，那么做倒是立足长远，可是你能熬过眼前这个困难吗？你是否面对过这样让人纠结的局面？做好决策很难，但是并不神秘。
决策能力，就是你在关键当口能不能做出明智的选择。
决策能力并不是纯粹靠天赋形成的。现在关于决策能力的研究有很多，而学者们公认决策能力是可以提高也可以训练的。
包括心理学家和管理学家在内的各路学者，现在对于怎样做决策，已经有非常成熟的理论。总结来说，科学决策的规律都是相同的，可以分为3步：
1. 看看你手上有哪些选项；
2. 评估各个选项的价值，选择那个价值最高的选项；
3. 执行过程中，根据实际情况进行调整。
如果决策就这么简单，为什么人们还做不好呢？这是因为在实际操作中我们并不总是理智的。面对陌生的局面，我们在决策中每一步都会有各种各样的认知偏误，导致最后选错。
1. 列出自己的所有选项
人们通常的做法并不是找张纸，坐下来，心平气和地把所有选项写在纸上，而是认准了一条路就不放松，根本意识不到还有其他选项。
如果别人遇到艰难选择的局面让我们给出个主意，我们常常能说得头头是道；可是对自己的事，我们异常草率。
克服这个毛病有很多现成的方法，比如画“思维导图”。
如果参与决策的不止一个人，“头脑风暴”也是个好办法。大家坐在一起集思广益，开个“诸葛亮会”。你说几个想法，我说几个想法，先把各种想法都写在黑板上。这一步追求的是选项越多越好，先别管可行不可行，哪怕是你觉得特别不靠谱的想法，也可以提出来给大家一个启发。
事实证明，越是天马行空的主意，越有可能成为神来之笔。
重大复杂的决策，有时候还应该专门请一些外行参与，以期获得“跳出盒子”的奇思妙想。我听说物理学家奥本海默组织研发第一颗原子弹的时候，就专门邀请了一些画家、诗人和音乐家进入洛斯阿拉莫斯秘密研究基地，看看他们能不能激发科学家的灵感。
当然也不是什么外行都有用。密西根大学的复杂性理论和社会科学家斯科特·佩奇在《多样性红利》和《模型思维》这两本书中提出，我们决策一定要参考多样性的意见，但这个多样性必须是视角和思维模型的多样性，而不是利益诉求的多样性。
换句话说，我们要“君子和而不同”，要是“来自五湖四海，为了一个共同的目标，走到一起来”的决策参与者，而不能是一群互相之间充满利益冲突的人，否则决策就成了一群人对另一群人的打压。
2. 选择价值最高的选项
在充分考虑了每个选项的价值之后，我们一个个删掉不合适的选项，最后选择一个最有利的。这一步需要理性。
但决策者常常因为自身的认识差异，而非理性地、强烈地倾向于某一选项，或者强烈地反感某一选项。
在这一步，你必须强迫自己听见不同的声音。千人之诺诺，不如一士之谔谔。那既然如此，何不指定一些人，专门提不同的意见？现代大公司和政府组织的标准做法是成立一个“红队”，专门跟你唱反调。红队是思维的假想敌部队——按咱们中国的传统应该叫“蓝军”。
高明的决策者会让一些人从反方面寻找证据，力图推翻自己的决定，以此来提醒自己不要犯一意孤行的错误。
你要往东，红队就非要往西——你能找到充分的理由去说服这些反对者，这个决策才算是成熟的。而即便如此，我们也不能肯定那个决策就一定是对的。
这是因为未来有不确定性，决策总是包含着预判，甚至可以说是赌博的成分。而学者早已证明，很多专家对未来的判断还不如随机赌博。
不过这个世界毕竟还是讲理的，未来并非完全不可预测，总有一些办法让你赌对的可能性比赌错的可能性大，这样赌多了还是你赢。丹尼尔·卡尼曼的一个办法是，多看看别人做类似事情的时候结果如何。
低水平决策者常犯的一个错误是总以为自己很特殊，殊不知每个人做这件事的时候都以为自己很特殊。高明的决策者应该先打听打听别人的情况——信息，是决策的营养。
3. 调整
有些人是一旦下了决心去做一件事儿就会一条道走到黑，好像调整方向就等于承认失败一样。
如果我们把决策看作一个做选择的技术过程，承认其中的不确定性因素，那么调整决策不但不代表失败，而且还是科学决策的必要组成部分。
在实际执行过程中我遇到一个之前决策的时候完全没想到的情况，如果考虑到这个情况我应该做出别的选择——那我就改呗。
当然，如果你从来都不坚持自己的决策，一有风吹草动马上就改，那也不行。有时候道路本来就是曲折的。
那到底是要坚持，还是不要坚持呢？正确的态度是，考虑新的信号是否已经强到足以改变当初的决策逻辑的程度。我听说最好的风险投资家都非常善于在果断选择和果断改变之中取舍，而低水平的决策者考虑的是付出的沉没成本、个人的威望和面子。
一个产品不火时，要放弃吗？
如果说，你排除万难，终于推出一款自己的产品，但是市场反应不太好。你的钱已经花得差不多了，你的时间不是白给的，那你是否应该改进这个产品，期待再战呢？
这里有一个判断方法。这个方法并没有经过严格的科学检验，只能说是出自观察和经验，但也许对你做判断有帮助。
这是斯科特·亚当斯提出的一个洞见，叫作“X因素（X factor）”。
亚当斯是呆伯特系列漫画的作者，同时还是一个成功的非虚构作品作家。他还写博客，喜欢评论政治，还搞过很多创业项目。
“X因素”其实是英文中的一个常用词，泛指某种东西身上你解释不了的某种因素。但我们这里要说的是它的一个特别含义。
X因素，是能让人们为了这个因素而容忍你这款产品所有缺点的因素。
早期的手机是一种非常笨重的东西，像个砖头一样，价格特别贵，没有任何智能功能，信号也不好，充电还有怪异的讲究……那你说，为什么当时就有人非得买个手机用呢？还称之为“大哥大”，找个助理随时在旁边帮他拿着。
以前的电脑就不用说了，人们号称要“办公无纸化”，其实很长时间内都没有提高办公效率。而2007年发布的第一代iPhone，不光不支持多任务工作，甚至连最基本的复制粘贴功能都没有。可是人们省钱借钱也要买电脑买iPhone。这些不成熟的、一身毛病的产品，为什么有人买呢？因为它们身上都有X因素。
X因素可以是任何东西。那帮人买手机就为了方便打电话吗？还是因为大哥大能彰显身份？买个人电脑是为了玩游戏吗？又或者是家里终于有了一台可以任意摆弄的机器？买特斯拉是因为续航特别长吗？又或者是表达对科技的支持和对地球环境的责任感？你说不清。
但你知道X因素肯定不是“质量”“完成度”“综合得分”之类的东西。一个产品哪怕有再多的缺点，98%的人都不喜欢，只要它有X因素，就会有2%的人“特别”喜欢它。
亚当斯的洞见是，因为好产品得有X因素，所以好产品应该是一出来就有人特别喜欢。
如果你这个东西一拿出来根本没人感兴趣，那就说明它不具备X因素，你再去完善它也没有多大意义。你应该放弃。
那到底如何找到X因素呢？亚当斯有一个建议，他说你不要光听消费者是怎么说的，你得看他们怎么做。
呆伯特漫画是1989年出版的，但是直到1993年，亚当斯都不知道自己的漫画到底好在哪儿。不过他知道自己创造了一个好东西，因为有人把呆伯特剪下来贴在冰箱上、贴在办公室门上，人们会跟朋友分享呆伯特，有人把呆伯特用在自己的博客文章里。可是呆伯特到底好在哪儿呢？
1993年，亚当斯决定以后都把自己的电子邮件地址留在漫画上。他立即收到了大量的读者来信，很多都是骂他的，但是他发现了自己成功的秘密。
亚当斯本来会让呆伯特出现在各种场合中，但是他发现只有当呆伯特在办公室里的时候，他收到的反馈是最好的。可能连读者自己都没意识到他们最喜欢的是这个，但是数据知道。
于是亚当斯决定，让呆伯特漫画专门表现办公室政治。结果从1993年开始，呆伯特出圈了。X因素的知识就是这么难得。
X因素不是从天上掉下来的。不可能毕加索小时候的第一次涂鸦就是神作。但是如果你想把一个东西推向市场，你最好希望它有X因素。
一个创造性的项目推出来，如果市场反应证明它没有X因素，也许你应该换一个项目继续寻找，而不是把这个项目坚持到底——对不起，这场你不是主角。
独立自主还是向外寻求合作？
进化论绝对是人类最伟大的思想之一，能与之媲美的大约只有数学和物理。
人们非常喜欢拿进化论和人类社会内部的事作类比。
有人认为各个国家之间的竞争就如同生物竞争。还有像瑞·达利欧在《原则》这本书中，把公司的竞争和创新跟物种演化作类比。凯文·凯利认为技术的演化跟生物演化可以类比。有些人则认为个人的成长也可以和生物演化类比。
我们要说的是演化生物学家近年来的新发现。
2019年，瑞士巴塞尔大学的神经科学博士后凯莉·克兰西，有一篇综述文章，介绍进化论的一些最新研究进展。这些研究讲述了进化论另一面的故事，你会发现这些现象全都可以跟社会和市场作类比，而且比“物竞天择，适者生存”更接近社会和市场。
1. 宽松的环境更有利于创新
严酷的环境固然能选择出那些特别适合严酷环境的生物个体，但是这种选材模式太狭窄了。现代进化生物学有个核心概念叫“放松了的选择（relaxed selection）”，意思是把环境选择的压力减小一点，让生物们活得放松一点，更容易带来繁荣和创新。
英国谢菲尔德大学2017年的一项研究认为，老鼠可以通过跟别的老鼠抱团取暖的办法，放松选择压力。而相对于那些孤独的、不会合作的老鼠，这些善于合作的老鼠因为有更宽松的条件进行探索，就有了更多的基因变异，有更好的多样性。
那么，如果将来环境发生改变，你猜哪种老鼠的适应能力更强呢？
是善于抱团取暖的老鼠。研究者认为，从爬行动物到哺乳动物的关键一步，也许就是因为有些爬行动物学会了抱团取暖，给自己弄了个更宽松的环境，而这次进化，让这些创新者获得了只有哺乳动物才有的，比如在夜间也能捕猎的能力。
这就好像富养的孩子因为多才多艺而找到了新兴领域的工作一样。
2. 有时候不是环境选择新生物，而是生物占领新环境
在宽松环境中自由探索出来的新本领，能干什么用呢？除了被动等待将来可能出现的新环境之外，生物还会主动出去寻找新环境。
瑞典隆德大学的研究者对4000种鸟类的繁殖策略进行了研究，发现有些鸟是互相合作哺育后代，等于是让后代的环境更宽松。而用这种方法哺育出来的鸟，更容易掌握在严酷环境生存的本领。
以前的人都以为是环境先变严酷了，适者生存，不适者被淘汰，但这些研究者发现至少对鸟来说不是这样。
是那些在良好环境中长大的鸟，因为有合作的保证而敢于大胆探索新事物，主动飞到了严酷环境中生存。它们的能力不是更弱，而是更强——它们主动选择了去开疆拓土。
这大约相当于，那些开拓海外市场的公司往往不是在本土混不下去的，而是在本土混得好的。
3. 有些生物会主动搭台，让别的生物来唱戏
生物不但会适应环境和占领环境，而且还会制造新环境。比如说珊瑚虫会制造珊瑚礁，而珊瑚礁能减缓水流的速度，减少水流对身体的冲击，这就给其他海洋生物提供了一个非常优越的生存环境。
很多物种都依靠珊瑚礁生存，而它们同时又给珊瑚虫提供了食物和安全保护。各个物种互利共存，也许是比“斗争”更大的常态。
4. 有些生物会因为和别的生物共生，而放弃自己的一些能力
以前的生物学家很希望在实验室里单独培养某一种细菌，但是他们很快就发现，绝大多数细菌根本就无法作为一个单独的种类存活，它们都必须跟别的细菌生活在一起才行。
这是因为有些生物本来就是跟别的物种共同演化的；而有些生物更会因为总跟别的物种在一起，形成了强烈的依赖，而干脆就放弃了自己的一部分功能。
这个现象叫做“基因剥落”（gene shedding）——以前有这个基因，后来很长时间不需要，干脆就没有了。
比如聚球藻和原绿球藻是两种总在一起生存的海洋藻类，它们都依靠光合作用生活，而光合作用会产生一种有毒的副产品——过氧化氢。
有一种酶可以中和过氧化氢。本来两种藻类都会制造这种酶，但是因为聚球藻生产的这种酶就足以中和掉所有的过氧化氢了，原绿球藻干脆就不用自己生产这种酶了。
这就好比马尔代夫这个国家不需要有自己的工业、农业和国防，它只要把自己的地方管理好，单纯靠外国人来旅游的收入就足以让国民过上好日子。
5. 比独立自主更高级的生存策略，是解放自我
那像原绿球藻这种生存策略是不是有点危险呢？万一哪天聚球藻突然不愿意跟它一起生存了怎么办？原绿球藻是不是应该尽量“独立自主”地生活呢？
世界上没有绝对的万全之策。独立自主，是一种很贵的生存方式。在生物学家看来，保留所有基因是不经济的，非常不利于发展和演化，基因剥落其实是常见的生物现象。
生物发展和演化的合理策略是，在与多个物种共存的环境中给自己谋求一个独特的定位，而不是总想脱离别人自己单干。
类比到市场经济，就是再厉害的公司也不应该什么都做。哪怕是丰田汽车，也应该把轮胎、汽车玻璃，包括各种零部件，都交给别的公司做。专业化的分工最有利于调整和创新，最能适应快速多变的新环境。
所以生物正确的价值观，不是总想着在一个严酷的环境里搞独立自主，而是设法放松自己的环境，让自己探索新的可能性，也就是解放自我。
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排版 | 夏千惠
审校 | 米小白轮值主编 | 徐悦邦
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