这是Speser的第1287篇文章  
叔这两天的朋友圈都被每日优鲜老板徐正“跑路”刷屏了。
从生鲜电商第一股到面临退市风险，作为曾经的明星企业，在烧光100多亿后被资本抛弃。
因迟迟入不了账的2亿融资，每日优鲜一夜之间变成“昨日优鲜”。
上市似渡劫、持续亏损、被供货商上门讨债，昔日的生鲜电商第一股，如今老板跑路，强制解散员工。
很多企业的失败，都来自一个点，过于乐观地企业扩张。
叔说句心里话吧，普通人做老板，千万不要做大公司。
1
大多数老板，不配做大
当下经济下行，叔劝你，千万不要轻易碰那些重资产、重运营的生意。
原本重成本的生意，也要想办法减少运营成本。不信你看，每日生鲜就是盲目扩张把自己作死的。
曾经的明星品牌，可谓是“鲜衣怒马的少年”，每日优鲜一直在激进扩张要完成生鲜电商前人未做的事。
2017-2018年，每日优鲜在完成了C+轮融资后，一路高歌扩张。
豪迈提出要实现“百城万仓亿户”的计划，即城市覆盖到100座，拓展10000个前置仓。前置仓面积大幅扩大。SKU也由原来的1000多个增加到了3000多个，为1亿户家庭提供全品类精选生鲜1小时送达服务。
很多老板做创业也喜欢这样，一上来就高举高打。过于激进的前置仓模式和资本盲目助力，无异于拔苗助长。
前置仓完全面向线上用户，运营成本很高。生鲜电商一座城市需要配备几十个前置仓和几百人的配送团队。
有钱烧的时候还好，一旦没钱可烧，高履约费、高营销成本、订单不确定、高损耗率能拖垮企业。
所以当年盒马做了100家前置仓门店盒马小站，发现模式走不通后，就关闭了所有前置仓门店。
比坚持更难的，是懂得及时止损。
比做大更难的，是做小而美。
很多公司，是不配做大的。
普通老板把公司做大，就是作死。
2
做大是一种妄念，现金流才是王道

大部分公司保持中小规模，才能熬过目前的不确定性。
不是没有做大的意愿，而是没有做大的实力。
一些中小企业，本来做自己的业务，做得挺好的，现金流也不错。
遗憾的是，老板们为了扩张而扩张，完全不考虑自身的资源和条件。
小公司一扩张，公司管理、团队、产品、营销、渠道、售后，哪一块都得跟上。
哪一环出了问题，就像多米诺骨牌一样，一倒再倒。
疫情刚开始那年，很多餐饮门店现金流撑不过几个月，开始倒闭。海底捞逆市抄底很多门店，表面上看是赚到了低价资产，实际呢？
即便是海底捞，也不得不在2022年“壮士断腕”，关停300多家门店。海底捞这样大公司尚且如此，更何况是你我这样的普通人？
很多中小企业老板，公司最好保持在50人以下的规模。像我的团队，我就是努力控制在20人以内。
招人是最容易的，保持公司投入产出比才是真正难的。一旦做大，产生的熵增，远远消耗了做大的利润，结局就是成本把利润吃掉。
做规模是妄念，现金流才是王道。
3
看清能力边界
才是老板们最该有的里子
很多人总以为把公司做强做大，就有面子。
确实，上市是很多老板们的梦想，好像一上市，敲钟的那一刻，就是人上人了，就更接近世俗的“成功”。
同时也很容易忽略了事实——然而能力，并配不上野心。
你要搞清楚，创业做生意是为了虚荣，还是为了赚钱。
你的每个决策，都和成本、和钱挂钩。就像每日优鲜处于高成本高运营的赛道，生鲜产品的标准化、供应链管理需要花费大力气和极高的成本，可以说处处都是坑。
每日优鲜倒下，拖后腿的不是竞争对手的低价恶性竞争，而是创始人没有控制成本的能力。
创业的九死一生，都是自己作死的。
叔劝你，还是要回归商业的本质，提升控制成本的能力。
除控制成本能力不足之外，这一次每日优鲜崩盘，也和创始人的管理能力脱不开干系。
一个不会管理的老板，就相当于一个不会打仗的将军。
叔一直很克制地控制自己的公司规模，把公司保持在小而美的规模，每个月的利润不仅可以支付运营成本，还可以为公司发展存储大量现金流。
是因为我清楚知道自己的能力边界。
创业者认识到自己的能力边界，让自己能赚到钱，才是老板们最该有的里子。
站得多高，看得多远，也可能跌得越惨。
皇冠很重，老板们可别，扭了脖子。

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