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浪潮导论新消费品牌的同和不同。

作者 | 刘十九不喝酒
最近几个月先后被好几篇讲新锐品牌融资遇冷、增长不及预期的文章刷屏。
总感觉这些讨论好像少了一些什么。
除了传递资本市场情绪,和一些品牌的发展现状以外,2年的消费热潮值得更多高质量的反思。
投资人反思如何避免下次陷入集体狂热的高估值陷阱,识别出能创造超额回报的好公司。
而创业者则要反思在潮起潮落里,公司经营和品牌如何穿越周期。
作为一个参与创立过新锐品牌,并且有幸亲手创立了 BOP 这个品牌的创业者,下面是我的一些反思。
如果真的要总结为什么会在 1 年多的时间里,很多品类都出现了新品牌并且拿到融资。这个循环的源点应该是媒体红利。
从最早 2018-2019 年的小红书红利,到 2019 年的直播红利,再到 2019-2021 年的抖音红利,我们看到在品牌经营上最大的变化还是在媒体端。
这反映在企业经营里,是企业在这 2 年的时间里,获客成本发生了很大的变化。从原来的需要千万级的投资变成几十万也可以做的“品效合一”,媒体的巨大变化和因为变化导致的“先发者红利”催生了很多品牌。
更多的投放带来更大的销售额,这个逻辑里会遇到企业经营里第一个灵魂拷问:
是企业的收入规模更重要,还是利润更重要?
这个问题的答案,在很多 VC 投资人那里是清晰的:收入规模更重要。
在过去 5-10 年里,让中国的早期投资人赚到过大钱,市值远超 100 亿美元的新经济公司,几乎没有一个是早期不巨额亏损或补贴的。这些公司,有很多直到今天仍然在亏损。
滴滴,美团,字节跳动,快手……
VC 投资人是一个典型的伴随 5-10 年的股东。
对于 VC 投资人来说,投资的目的是为了退出,一个标志性的退出时间是企业 IPO。如果企业的收入规模快速增长,并且能够支撑公司 IPO 卖给二级市场投资人,哪怕公司巨亏,其实都问题不大。
这是为什么完美日记能够快速多轮融资,上市后一度市值达到 100 多亿美元的原因。
当然,潮水褪去,裸泳的人已经被关注到。在这里讨论投资人的观念变化已经意义不大。
但这里真正值得讨论的是,在大多数创始人或者创始团队的眼里:企业经营的终极目的是什么?
是企业的收入规模更重要,还是利润更重要?
毫无疑问,影响这个问题的变量是很多的。
企业在哪个发展时期?有没有典型的时间窗口期?企业能不能方便地从资本市场融资?等等。
但当我们把问题界定在企业经营的终极目的,这个问题又是简单的。
大部分人忽略的一个事实是,企业的终极目的是永续经营。而只有利润才是永续经营的终极保障。
我有一位 mentor 是一个世界 500 强公司在中国的前任 CEO,他有一段很精彩的表述:
收入规模和利润之间如何选择的问题,我会选利润,因为利润让你有机会去做大收入规模,然后获取更多的利润。更高的收入规模是为了更好的利润,而不是为了收入规模本身。
但这里面也有个度要把握好,追求利润不能牺牲收入规模,否则利润也不会持久。利润的增速大过收入规模的增长最理想。利润增长,收入规模不增长也是好的,因为有了更多的利润,总是有更多的可能来驱动收入规模的增长;如果牺牲利润来去推动收入规模增长,我会非常谨慎。
互联网和软件行业是收入规模第一的,因为赢者通吃。实体产品几乎不存在赢者通吃的问题。但两者的根本目的是一样的,所有企业的终极目标都是永续经营,只要利润是永续经营的终极保障,互联网行业份额先行本质上也是为了利润。
消费品公司不是互联网公司。中国有 14 亿人口,一二线城市到乡镇市场巨大的战略纵深,没有一个品牌是可以赢家通吃的。再强大的品牌也很难彻底消灭一个有利润的竞争对手。
消费品这个游戏在中国的规则就是如此,也一直是如此。利润是永续经营的终极保障,stay in the game 很重要。消费品的经验是可以积累,且有长期复利的。
最近隔离管控在家,读华为公司的内训材料《价值为纲:华为财经管理纲要》,在这里也找到了很多共鸣。
经营企业,首先要明确目的。华为的经营目的是使自己具有竞争力,能赢得客户的信任,在市场上能存活下来。这其实是一个企业的最低纲领,也就是去掉其中哪一项,企业都难以生存。企业的经营目的应当是确保持续实现最低纲领,而不是追求某个指标或某个利益群体利益的最大化。现实中任何追求最大化的结果最终都会走向反面。
华为追求长期有效增长,不唯股东利益最大化、不唯员工利益最大化,为客户服务是华为公司存在的唯一理由。追求长期有效增长的财务解释就是追求企业的价值。这里的价值概念对华为这样的非上市公司来说不是资本市场的估值,而是回归价值的本质,即现实的获利能力和未来潜在获利机会的货币化。
在华为看来,长期有效增长的内涵,首先是经营结果健康,即追求有利润的收入,有现金流的利润,不重资产化。其次是不断增强公司的核心竞争力。再就是构建健康友好的商业生态环境。经营结果必须稳健、均衡,才能支撑起公司的长期生存发展。
2 年时间,估计几百上千个品牌拿到了融资。我不确定有多少品牌是真的抱着永续经营的目的在做的。
毕竟这不是一个对错的问题,而只是一个选择问题。
  • 你有没有想过这家公司什么时候退出?
  • 做到多大的时候,你会觉得够了?
这些问题我之前常被投资人,或者面试者问到。我是真的没想过,也没有答案。
这些问题如果影响公司经营,是一个需要小心的事情。
企业作为一个法人,可以拥有远长于自然人的寿命。虽然最终所有的公司都会走向衰落,但我觉得作为 CEO 的职责是以永续经营为目标做决策。
前几个月读特劳特全球 CEO 邓德隆的书《大决战》,他提到过一个让人眼前一亮的关于增长的概念:肌肉型增长、肥肉型增长和肿瘤型增长。
有三类用户,有一类用户是冲着你定位来的用户,这个用户是真正的战略性用户,我们叫做肌肉型增长。
一类用户是偏离你定位的客户,这种用户的增长、生意的增长,就是肥肉型的增长。他进来太多反而会给你添麻烦,会拖住你,让你负重前行。
还有一类最可怕,有一种用户,有一种增长是在破坏你的定位,这种增长就是肿瘤型的增长,会让你失去存在的理由。
茅台做一个江小白价位的产品系列,可能也可以做到几十亿的规模。但这种增长真的是健康的吗?
很多品牌在借助某一个品类的认知,不断延伸很多不同的品类,这种增长真的是可持续的吗?
  • 肌肉型增长让一个品牌越做越强。
  • 肥肉型增长让一个品牌越做越涣散、臃肿。
  • 肿瘤型增长让一个品牌越做越快接近死亡。
所有的品牌,都应该反思在现在的 5 亿、10 亿甚至几十亿生意里,有哪些生意是肌肉型的,哪些是肥肉,哪些是肿瘤。
不断的价格折扣和促销带来的增长,是肌肉,肥肉,还是肿瘤?
抖音里夸张宣传带来的增长,是肌肉,肥肉,还是肿瘤?
是先变强,还是先变大?
从淘品牌时代,就已经告诉我们,红利会让一个品牌先变大,但不会让一个品牌变强。那么什么又是品牌的强呢?
“品牌的精神内核”是品牌的强吗?让人感动的品牌故事是吗?
在 10 万家网点分销是品牌的强吗?
真的带着理智的眼睛去发现,不被媒体热点和简单推理左右,答案就在不远处。
品牌从无到有,再到主导某个品类或占据某个定位,可以划分为很多个阶段。
大部分新锐品牌还处于战略测试期和战略原点期,其实很少有品牌已经具备了战略扩张期的基础。
品牌要回答的终极问题是:我为怎样一群人,解决了一个什么样的问题。
在战略测试期,往往企业初创,需要放开测试,看看哪个产品能跑的通。
这个阶段,测试成功的标志是找到至少一款成功的产品,并且能够总结出这个产品为用户提供的独特价值是什么。
然后品牌进入战略原点期。
在这个阶段,品牌慢慢找到给顾客创造的真正差异化价值是什么,并且围绕着这个价值,去挖掘原点的用户人群是什么样的,构建自己的产品策略、增长策略和渠道策略。
如果不是妙可蓝多,很可能奶酪直到今天都不是一个被很多人知道的品类。我们还在沿着“西式的”、“厨房使用”的固有印象购买。
直到妙可蓝多找到并放大了奶酪棒这个产品,并且把原点人群定义为儿童,这个产品的价值才真的凸显出来。
在过去 2 年新品牌潮起云涌的过程里,有些盛极一时的品牌已经没落。
我的反思是所有盛极一时最后没落的品牌,都没有找到自己的价值定位,或者叫战略定位。
价值定位的源问题是:我为顾客创造的真正差异化价值是什么。
我为怎样一群人,解决了一个什么样的问题,为什么这件事我与众不同?
A company can outperform rivals only if it can establish a difference that it can preserve. 一个公司只有建立了差异化,并且能够长期保持这种差异化,才会有持续优于竞争对手的表现。
在 1996 年,著名战略大师 Michael Porter 在 Havard Business Review 上发表过一篇传世的经典文章:“What is Strategy 什么是战略”。这句话就是这篇文章的核心。
这是过去半年多,我一直在反思的问题。
品牌本质上是信任,是对于品牌创造的差异化价值的信任。这是品牌长期存在,收获超额利润的关键。
找到了一个品牌创造的差异化价值,或者叫品牌的价值定位,也就找到了品牌的立身之本。
绝大多数品牌的衰落,是因为品类里没有这样的位置给它,或者太过于同质化的价值,不被客户认可。
中国的城镇化率还在提高。我们这片土地上,在不远的将来会诞生数亿的中产阶级。
当你真的关注公司经营和品牌增长的底层规律,你会发现过去半年多所有资本市场的退潮,都是好消息。
当所有人账上都有很多现金时,大家比拼的是谁更有花钱的勇气。
当资本市场退潮,杰出的团队、优秀的战略、不断提高的运营效率才能体现出它的价值。
在这场长期竞争的游戏里,一切才刚刚开始。
——刘十九于上海疫情管控区
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*本文来自求智集,作者刘十九不喝酒。欢迎加首席交流官白帆微信(fan_062400),深度行业交流,资本、资源对接,加入新消费Club。
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