学华为没用？这些陷阱确实很难躲开…

领途商业学堂

第60期

很多企业都在学习华为，结果大部分铩羽而归。

经过35年的发展，华为的整个体系是非常庞大的，大到全球市场战略布局，小到基层绩效考核。任何一个点拿出来，都值得我们借鉴学习。但是，这并不意味着华为的每个点都可以照搬，更不可以抛开整体看局部，认为融会贯通一个点便练就了绝技。

华为值得我们学习，这是毋庸置疑的，特别是声名远扬的IPD、科学管理、企业文化、价值分配、组织结构、灰度管理、奋斗文化等。但学习华为时也要懂得规避陷阱，不然你也将会成为网上喊着“学华为没用”中的一员。

｜01

学习IPD的流程

不学如何挖掘市场需求

因为有了IPD变革，华为才真正成为了一家世界性的大公司。很多人正是看中了这一点，到华为学习IPD，但最终沉迷在了流程上。

不是任何企业都需要细致的流程，华为的流程十分完善，是其庞大的体量所必需的，而大部分学习华为的企业，更应该把重点放在如何挖掘市场需求上。正如任正非所说，IPD的本质是从机会到商业变现。华为的管理思想是以客户为中心来满足客户需求，因此华为IPD前端的客户需求、客户购买理由分析才是可供企业学习的高价值内容。

｜02

学习华为科学管理

不学军事作战思想

大部分人对华为的管理制度最感兴趣，认为华为强在科学管理，而忽略了任正非是在企业价值观、方针、政策、原则、管理思想、管理哲学等均已基本明确的情况下才开始采用科学管理的

。

1995年任正非确定起草“华为基本法”，此时明确了企业经营管理基本思想。1997年他到美国拜访IBM等知名企业，在研讨的过程中领悟了企业经营管理思想需要一些西方的科学管理手段来促进，才引进了科学管理。

但从始至终，任正非从未抛弃的是军事管理作战思想，其思路越来越清晰，在军团作战后更是已基本自成体系。军事作战思想的目的明确、执行有力

，将其运用到企业管理中，“以正合、以奇胜”，对企业来说更有意义。

｜03

学习华为企业文化

不学人性洞察

华为的企业文化一直深受关注，吸引了不少企业前来学习。但是华为的企业文化不只是愿景、使命、价值观等，还包括大部分人认为属于管理范畴的价值创造、价值评价、价值分配等

——华为的企业文化是基于价值创造建立的，其中包含了企业的经营逻辑，并打通了其中的逻辑关系和落地方法。

并且，华为的企业文化中还包含着任正非对人性的洞察和理解，包括人力资本的增值优先于财务资本的增值、不让雷锋吃亏等。这些基于人性建立的经营管理体系，同样是企业文化的一部分。

｜04

学习价值评估和价值分配

不学价值创造

华为的管理在互联网上被广泛讨论最多的便是“狼性”，由此引申出的华为的价值评估和价值分配，吸引了大量企业家深入学习。但是往往忽略了“分钱”的前提是蛋糕做大。

任正非生生不息的价值创造体系才是核心。华为内部的牵引力、推动力和内驱力，让华为持续实现增长和成长。学习华为一定要学习价值创造，而不是华为的规章制度、任正非金句。不懂华为的内驱力，则无法促进价值创造，那么价值评估和价值分配便成了无源之水。

｜05

学习组织结构

不学如何实现组织能力

如今华为的组织结构十分庞大，其中有矩阵式组织、流程型驱动组织、平台式组织、端到端组织、铁三角组织……我们如果想照搬华为的组织结构，前提是需要有华为相当的体量。

学习华为组织建设的核心不在于学习组织结构，而是组织能力打造。付出极大代价进行组织结构变革，但是组织能力毫无提升，那么这场改革就是没有价值和意义的。任正非的“熵减”、“方向大致正确、组织充满活力”、“让一线呼唤炮火”……以及如今华为军团建设突破传统，其目的都是在打造组织能力。

｜06

学习灰度管理

不学精准决策

任正非的灰度管理哲学令很多人奉为圭皋，但灰度管理也是他对企业的方向、价值观、方针、政策已经基本明确的前提下推出的管理哲学，体现的是管理者对决策方向的把握

。

在华为，企业文化渗透在“华为基本法”的万字条款中，每一条都是针对目的精准表达。华为把劳动者分为普通劳动者、一般奋斗者、有成效的奋斗者，这便是在人力资源管理上的精准决策。华为工资制度的“按级定薪”，将员工标准分成13级到22级，这也是精准决策。以及华为的考核与激励，华为的KPI、PBC，无不体现着精准考核。

如果企业盲目追求灰度，导致管理处于混乱状态，缺乏精准决策，那么管理结果自然不佳。