6大因素出发，做好立体深度人才盘点！打好公司硬仗

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* 内容来自HR COE云创始人刘建华

人力资源的核心本质就是四个字：人岗匹配。

一个公司人力资源的价值，就是确保人员战斗力要满足未来攻坚战役的需要。如果想要实现人力资源的价值，人才盘点就很重要。

如何做到位的人才盘点？

首先要关注战队、预期业绩以及培养三大问题。

战队：现有团队战斗力水平到底如何？
预期业绩：未来要打的硬仗有哪些？预期业绩目标能不能保证实现？
培养：哪些关键人才要引进？哪些人员战斗力要快速提升？

在具体实操人才盘点的时候，胜任力模型就不得不被提起。1973年，麦克利兰提出：该模型就是能区分在特定的工作岗位和组织环境中，绩效水平的个人特征（素质）。

把它翻译过来，其实它总共包括4个因素:

特定岗位

我们做盘点的时候，第一个盘点的就是特定岗位，盘点的是公司的高管层？还是营销总监？是研发团队？还是公司的销售？这一步骤就是要弄清楚岗位的具体情况。

高绩效

团队业绩高增长，团队的标杆才能打赢公司既定的硬仗，这个叫高绩效。

个人的特征、素质

个人特征和素质包括动机特质、自我形象、态度、价值观、支持认知或行为技能等因素。

想要做好人才盘点，这6个动作可以让组织业绩增速加倍：

1、必须搞透部门年度硬仗清单；
2、重新规划/设计部门核心岗位；
3、必须厘清岗位KPI(关键业绩成果)；
4、一定要做到位的岗位精准画像；
5、从打赢硬仗角度深度盘点；
6、要做到位的招聘和培训计划。

公司级硬仗如何打

在疫情下，很多公司都遇到了挑战，但即使这样，你还是要明确公司的未来到底要做什么。如果想突破这一点，最重要的事情是你要对用户端有深度的了解，要清楚的知道你的客户有什么样的冲突和需求。

明晰这点之后，再看公司的高管团队能不能匹配？合伙人的团队行不行？研发负责人是不是很给力？

公司想要打硬仗，就要有一波靠谱的高管战队、强悍的中层团队，这是公司做盘点的第一步。

所有的组织端最重要的事情就是做两件事儿，一个做收入，一个做利润，这是硬道理。

收入增加要做到这些点：

产品超级给力（新产品性价比极高/秒杀竞争对手）；
品牌超级给力（海量增粉/高效转化），今天的营销时代叫粉末化时代。营销的打法套路跟以前完全不一样，过去我们发文字，现在发视频以及直播，这个时候公司得有超强的品牌，超强的用户体验以及超强的新媒体运营能力；
销售超级给力（高成交率/高客单价/高复购率）；
交付超级给力（高NPS/质量过硬）；
战队超级给力（承诺指数增长/牛人战队）。

利润增加的要素：

高毛利产品；
高效率周转；
集中SKU/提升供应链效率；
高人效。

部门级硬仗如何打

部门级的硬仗上，要找到部门功劳，搞明白为啥要设置高目标；找出硬仗项目，明晰项目的硬仗目标；计划要细化。

部门核心岗位配置，举例：

组织业绩保证，100-1=0

很多公司做绩效变革，但最后结果并不好，根本原因是人不行。如果你人不行，你做再多都没用，结局还是0。

前面我们讲了，要明晰硬仗以及岗位画像，现在我们来说一下影响业绩产出的具体因素：

第一、工作高投入

高投入才可能带来高效率，如果投入度偏低的话，整个组织效率想提高就很难，所以大家看到一些大厂，无一例外都是工作很拼命的组织。

影响投入的因素：

动机。动机决定着一个人的投入。动机背后可能是人格特质，可以和年龄有关系，比如90后已经开始成家立业，开始奋斗，所以现在很难再听到90后难以管理，在这一方面，00后已经独占鳌头了，这就是和年龄相关；
环境。如果一个组织内大家都是高速旋转，你长此以往的待在这个环境内，你也会变得一样；
激励机制。公司的激励机制越好，大家自然而然会玩命干活儿；如果公司激励机制完全不给力，投入度就差强人意；

第二、高专业水平

第三、爆发力（爆发力的背后是这个人的智商、专业悟性以及高学习力这些特质）

第四、高职业素养

这里面需要你有高情商，可以将人际关系处理好，为人正向积极，可以自我驱动。

第五、好的领导力

一个团队里面如果业绩不好，基本上负责人占大头。经理的专业水平、业务洞察能力、项目管理能力直接决定着团队的氛围。

第六、好的团队氛围

一个团队有了正确方向、内部团结一致、彼此高配合、相互信任，才能让业绩高产出。

这6点列出来之后，我们需要去构建一个立体的排名机制。所谓立体，就是你去评估一个人不是只拿一个指标去评估。HR基于各项因素把相应的点列出来，并且能够量化表达，然后再去做一个判断。

举个例子：

如果你要招销售，你觉得候选人能说会道，很不错，但这个时候你要警惕也许对方在包装自己。任何人的性格中都有主性格和辅性格，他可以在某一时间之内把自己的辅性格放大，但那并不是真正的他，所以将岗位和人格匹配在一起就很有必要。我们要知道每个岗位到底需要什么样的人格特质。在这里我会用到9型人格。

明晰人格特质之后，我们要去评估业绩，第一看业绩有无增长，然后看业绩的增幅大不大？往往一个高业绩的人都具备刚刚我们说的特点，现在讲一下评估这些点的具体维度：

第一、评估工作投入度。这里面会有两种人，一种人是躺平的人，一种是摸鱼的人。工作投入度主要看工作的态度，看工作任务的认领程度，投入度高自然就会有好的业绩。

第二、专业水平评估。在这一环节，评估的结果会有几种可能：

（1）可能整个技能端比较弱，人又多，但大家的基本悟性也有，态度也有，那你需要培训，需要让他快速提高技能。
（2）当你发现这个岗位要求的专业能力，员工短时间内上不来，你需要找到具有这种专业水平的牛人。

第三、专业悟性。专业悟性高的人，他的成长速度比一般的人要快；专业悟性特别强的人，有机会成为专家。

第四、情商。情商就是情绪自我管理、行为自我管理、激励、认识他人、跟他人关系、处理人际矛盾等。我们对于不同类型的岗位，要求也不一样，比如说销售一定是高人际；而作为一名研发来说，对他的人际上要求就没那么高；如果是研发领域的应用端，他需要跟很多客户去交流，那他的自我控制力就一定要好，并且响应客户的速度要快，这种人际的能力不能差。

第五、价值观。这里一共有三个维度，客户维度（你怎么对待客户）、团队维度（如何对待团队）、个人维度（如何对待个人）。

第六、高智商。这一点要强调研发岗位，因为研发是一个需要有超强的创造力的地方，它需要的就是高智商。

第七、领导力。作为管理者，你还需要评估员工的领导力，了解谁能当领导，谁能有前途。比如说不计较个人利益这一件事，就能区别出来，谁能当公司的高管，谁当不了。

当个人利益和组织利益PK的时候，是选择个人利益还是选择组织利益？如果个人利益优先，适合当员工，不适合当领导。如果想当领导，往上走，需要以组织利益为中心。

除此之外还有高抗压、献身精神、全局思想/意识、系统思考能力、风险决策、组织变革、明辨是非、注重细节、锐意进取，这些都可以考评一个人是否具有领导力。

第八、评估管理技能水平。