近年来,职场PUA、职场沟通等很多话题频繁登上热搜。也有许多职场综艺走进了大众视野,《令人心动的Offer》、《初入职场的我们》、《闪闪发光的你》等等综艺展现了许多职场中的场景,让许多打工人直呼“太真实了”。
其中,许多场面是实习生遇到问题难以开口交流或者面对领导的问题哑口无言,让很多屏幕前的人也脚趾抓地,感到尴尬和窒息。
不止是节目中的初入职场的实习生,即便是多年打工人,也很头秃跟领导的沟通问题。
领导的套路层出不穷,面对各种提出的不合理要求,许多人也束手无策。而不会表达和表现自己,也让很多搬砖人措施资源与机遇。
那么,该如何跟领导更好的沟通呢?遇到被PUA和打感情牌,又该怎样化解于无形?让我我们一起来看看互联网大咖亮哥在《运营升阶笔记》中是怎么说的吧~

感情牌、PUA?三招教你破解职场“套路”
有一个朋友在聊天的时候问我,怎么去面对一个喜欢打感情牌的领导。
提问的同学从事运营工作 3 年,最近以产品运营的身份进入了一家新公司, 入职没多久,团队内一位负责产品的同事怀孕了。因为没有招到新的产品经理,领导希望这位朋友来接手产品经理的工作。
我们暂不讨论这个故事里领导的做法是否合乎劳动法等问题,这位朋友的核心问题其实是,究竟如何拒绝领导对于分担同事工作的要求。
首先,我认为你应该与领导明确几个问题,方便你来建立边界。
1. 是暂代还是兼任?
明确工作范围,确认自己工作变动后的职责和考核指标。
如果是暂代,那么你要先代同事处理她的工作,且你的工作也需要有人接受,此时考核你的就是与这位同事产品工作相关的指标;如果是兼任,你就既要处理这位同事的工作,也要做自己的本职工作,考核你的既有同事的产品KPI,也有自己的运营KPI。
搞清楚了工作职责的边界,才能判断它是否与你自己的规划有冲突,是否对你有帮助。
假如是暂代,从植入运营能力的角度来说,你会拥有较大的话语权,但你需要改变视角,更多地站在产品层面考虑问题;假如是兼任,你需要不断切换看问题的角度,在产品视角和运营视角之间做切换。
但无论是哪种情况都需要和领导立下书面承诺,约定好暂代或兼任的时间长度和对应的考核规则,不要让自己的工作陷入边界模糊的局面。
2. 明确工作优先级和绩效考核方法
明确了工作边界后,你的业务范围与之前的工作内容变得不一致,因此工作优先级、评定工作业绩的规则和薪资待遇也要进行相应的调整。
把这些问题都弄清楚,讲明白,立下书面约定,你的风险是可以排除的。如果谈不拢,领导会知道这件事是推行不下去的,这个问题也就不存在了。
工作时间久了,难免会碰到打感情牌的情况,老板和下属都可能在某些场景下故意或不经意地打出感情牌,遇到这种情况要怎么办呢?
从我的角度来说,打感情牌,有以下几种可能:
(1)实在无牌可打。譬如,核心员工要离职,开出的条件是升职加薪,但是公司不同意,短时间内找不到合适的替代人选,有些领导就会打感情牌来劝说下属留下。
(2)“欺负”老实人。譬如,下属去找看起来很温和的领导要求涨工资,理由是家里的负担重,自己家庭地位低,心理压力大,这也是典型的打感情牌。
(3)感情牌好用,已经不想用别的方法了。
不管是哪一种情况,我都建议用一下三种方式来应对。
第一招:坦诚相告
讲清楚自己的想法和观点,包括自己的感受、顾虑、期待,看对方有什么反应;如果作为倾听者,你要思考能做的承诺与反馈是什么,并且如实地告诉对方。
我们对领导和下属都要明确工作边界,感情牌其实已经突破了工作的边界,是在用私交去扰乱公事。既然对方已经打出了感情牌,你就应该坦诚地说明自己的感受。
譬如,领导劝你考虑团队氛围别要求加薪,那你可以坦诚地说:“我确实需要通过加薪来证明自己的能力,也需要知道公司和您对我能力的看法。”
譬如,下属来和你谈涨薪,你要坦诚地告诉人家目前的时间点是否能做这件事,如果现在不能,什么时候能,你建议他怎么做。
第二招:明确预期与底线
一定要明确地表达你的预期,最好有明确的方案,否则对方很难去判断沟通的效果。
譬如,作为领导希望下属留下来,但暂时无法加薪,你可以和下属明确地说:“目前申请加薪确实有困难,我先去向老板提一个申请,如果你后续的业绩达到了某个程度,就能够兑现。你愿不愿意接受这个挑战?如果可以,我去和老板沟通,随时和你同步。”
第三招:耐心且充分地沟通
不要觉得沟通会浪费时间,做好有些事情需要进行多次沟通才能有结果的心理准备,因为,只有进行充分的沟通,获得足够多的信息,才有可能拿到结果。
希望你能够轻松地面对感情牌,也希望你尽可能不要去打感情牌。
如何与领导或者老板沟通?也有三招
前面讲到了一种职场沟通场景中非常具体的情况——来自领导/下属的感情牌、PUA。
但大多数人,不论你是基层员工,还是公司的管理层,每天都会面对,也是问题最多的场景,就是沟通上级,大致包括以下几种:
1. 工作分配,不管是你想做的、要做的,还是上级希望你做的。 
2. 目标对焦,我们要做什么,做到哪一步了,下一步怎么做。 
3. 资源探讨,目前缺什么,可以给什么,怎么才会给。 
4. 任免沟通,发生了入职、晋升、降级、解雇、离职等变动。
如果我们想要掌握主动性,就必须把握机会,做好沟通。通过沟通能够影响老板的决策,而决策会受到信息要素、个体偏好和对结果的预期的影响。
决策就是基于所掌握的信息去做选择题。之所以会出现不同选择,是因为人们的立场、角度、关注点存在差异。不同层级的人获得信息的途径、处理信息的能力不一样,所以做决策的结果也不一样。
虽然不同领导的决策风格不同,思考角度不同,但决策的出发点都是一致的,“让公司活得更久,活得更好”。基于这个出发点,领导决策的首要目标,就是激发员工的积极性和生命力,让大家为组织的生存目标服务。
作为运营人员,你并不会太在乎你所运营的产品的个体用户的感受,除非这是位个体是超级用户。同样,公司并不从组织内每一个员工的个体感受出发来考虑问题,除非这个员工贡献了极大价值。
当你明白了这些事实,你就会思考如何沟通才能让领导认可自己的建议和意见,从而做出对公司有利,对领导有益,同时也对你自己有利的决策。
给你以下三个方法:
第一,在提出你的问题前,请思考你的解决方案
如果你是领导,你是喜欢提出问题后两手一摊表示“我没辙,你来想办法”的员工,还是提出问题并表示“我想了四种解决方案,您觉得我们应该选哪种”的员工呢?
很显然是后者,小公司和创业公司希望员工具有主人翁精神,可以“不把自己当外人”,这样,大家才能一起努力把公司的蛋糕做得更大。
而大公司的员工数量很多,要想从同事中脱颖而出,就必须有承担责任的勇气和解决问题的方法。因此,在你向领导提出问题之前,请务必想好你的解决方案,即便这个方案需要额外的资源也没关系。
第二,给出方案时,应当让领导做选择题
不要只提出一个解决方案,这意味着领导需要做判断题。判断题虽然比填空题好一点,但意味着信息匮乏,而解决问题需要足够的信息,如果输入的内容不够,那么输出的结果往往也是错的。
请至少准备好两个解决方案。怎么才能找出多个解决方案?
首先,思考在没有额外资源的情况下,是否有其他解决方案。然后,如果你要求额外的资源是否可以产生新的、更丰富的解决方案。
譬如,上个月我们完成了100万元的销售额,领导要求这个月完成300万元的销售任务,怎么办?
你可以这样来思考。
目前预算有多少,系统功能支撑做什么样的运营动作?
假设系统现在支持送优惠券,你可以说:“我们可以在这个月做一场活动,只要用户完成一次下单,我们就送一张优惠券,本月有效。送券的规则是,把用户订单的金额乘以3,然后以这个金额做满减的条件。譬如,用户提交了100元订单,我送他一张满300元减100元的优惠券。只要他使用,他就有可能多买300元的商品。”
这是第一个方案,接下来我们可以发散思考。
“领导,如果有开发资源支持,我们可以研发一套推荐系统,让用户下单之后去晒单,我们通过发放优惠券给用户奖励,优惠券当月有效。这样,只要用户晒单,哪怕只拉一个人进详情页,也能带来转化的机会。”
这是第二个方案,然后我们思考,如果找老板再多要点资源呢?
“领导,我目前只有这两个方案,但我想,可不可以号召同事们出出主意,多收集一些方案?如果哪位同事提出来的方案被我们采纳了,那我们就给他1000元奖励,怎么样?”
这就是第三个方案。
对老板来说,没有方案是填空题,有一个方案是判断题,超过两个方案就成了选择题。如果你是老板,你更喜欢哪一种?
第三,就事论事
就事论事说来简单,但并不是所有人都做得到。当我们提出一个问题或想法时,要围绕这件事本身去说,不要跑题,不要跳跃。
譬如,我们和领导申请预算,领导觉得要多了,我们应该计算一下,再根据实际情况做后续反馈。
“这笔预算我计划这么用,请您看看我的算法对不对。如果不对,可否请您指导一下哪里有问题?如果算得没错,那么我们要削减哪部分预算呢?削减后如果影响了对应的工作,我们能接受这样的后果吗?如果不能接受,能否请您再考虑一下?”
但你不能说:“领导,为什么您觉得这笔预算多?上一次您明明给了某某更多的预算!”这样说就不是就事论事了。
决策并不像我们看到的那么简单,有时候我们认为可以拿来对比的,往往没有可比性。
所以,我们要抓住某件事本身去沟通,要用数据说话,用逻辑说话。
十多年前,盛大集团的企业文化是“讲道理”,要求“准确的数据、严谨的逻辑、规范的民主、负责任的独裁”。
决策时的顺序是:谁有数据,谁说了算;如果没有数据,谁有逻辑谁说了算;如果没有数据也没有逻辑,谁负责任谁说了算。
在与领导沟通时,我们要从数据出发,从逻辑入手,敢于担当责任,这样很多事情的结果可能会有所不同。

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