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* 内容来自华商基业厦门分公司合伙人 李莉
儒家代表人物孟子曾言“劳心者治人，劳力者治于人”；现代哲学之父笛卡尔传世名言“我思，故我在”。
无论中西方，伟大的哲人都坚信，思维的力量是最强大的。一切万变不离其宗，管理也一样，思维决定成效。
早在1955年美国著名的管理学家罗伯特·卡茨，他在哈佛商业评论上发表了一篇文章《高绩效管理者的三大技能》，文章里阐述了概念技能、人际技能和技术技能。
基层管理者，他的核心技能叫技术技能，意味着你首先要把活干好，靠技术引领团队；中层管理者，他的核心技能叫人际技能，指资源匹配的能力和沟通的能力，所以人际技能在中层就变成了核心技能；高层管理者，核心技能是概念技能，就是要有高瞻远瞩的思维能力。
这一点，罗伯特·卡茨给了HR很好的指引。
在做人才赋能的时候，如果是一线，你要紧抓他的技术技能；如果是中层，你要提高他的人际技能；如果是高层，要不断地去锻炼和提升他的概念技能。
通过这些，也可以看到当管理层级越来越往上的时候，对思维能力的要求就越来越高，所以高手之间的竞争往往是思维模式的竞争。
具备核心竞争优势的思维模式
结构很重要，高手间拼的都是结构性思维。
2000年亚马逊深受互联网泡沫的影响，遇到了发展瓶颈，他的创始人杰夫·贝佐斯在这个时候读到了吉姆·克林斯的书《从优秀到卓越》，这个书揭示了一个卓越公司的基本结构，传达出只要你发现了这个结构，你就找到了一个飞轮，只要你推动着飞轮的转速发展，那么整个的商业模式的运行就会非常顺畅。
吉姆·克林斯的这本书对贝佐斯有了极大的启发，他通过了一系列的方法找到了吉姆·克林斯，把他请到自己的工作当中，吉姆·克林斯到了亚马逊之后，阻止了当时公司寻求创新、寻求突破等动作，他暂停了很多项目，选择和他的高管一起去研究支持亚马逊公司持续成功的关键因素和底层逻辑。
经过了三个多月的共同研究，他们发现了亚马逊的整个底层逻辑，也就是著名的亚马逊飞轮。亚马逊在经过了20多年的实践验证之后，成为了全球第一的公司。在接受采访过程当中，贝佐斯特别佩服吉姆·克林斯，他说他并不是一个我行业当中的专家，但是他帮助我发现了公司的本质。
所以大家看到了，其实贝佐斯整个的成功是源于吉姆·克林斯找到了结构，这是我们说高手的结构性的思考。
以京东举例，它有两大核心，第一个核心是用户；第二个核心是供应商，兼具买方和卖方。滴滴也是一样，一个核心是乘客；一个核心是司机。只要你让这两个核心当中的要素迅速转动起来，你就会发现你的商业模式就会出现，增长的秘密自然就会被挖掘。
经常喝饮料的朋友应该对元气森林并不陌生，他的老板唐冰森曾经说过，他判断一个事情到底要不要做，只看两个要素，第一个是这个事情它在不在风口上；第二个是在风口当中，自己能不能把它做到最好？
在唐冰森的的表达中，他的逻辑是一件事情发生的概率等于这件事情的整体概率乘以它的个体概率。到这儿，数学好的人应该清楚了，这其实就是贝叶斯法则。
整体概率是你所处的行业在风口当中，个体概率意味着你在这个风口上做的最好，所以你就成功了。
唐冰森的底层逻辑不是做饮料，而是他的结构清晰的思维。
如何训练结构化思维
思维构建，需要遵守两大原则：
第一、利他性原则
做思维构建的时候，思维需要交互，这要求我们要从对方的角度进行思考，要对方能够听懂我们的表达。
第二、讲理性原则
讲理性原则就是不能用感性代替理性，不能把隐性代表显性。
举个例子：
对方说“我咋就没听懂呢？”
你说：“我都说成这样了，你还不明白，你也别想了，你就去干吧，你信我的准没错。”
这就是用感性代替理性。“这事你甭说了，我觉得咱们都懂”，这就是在隐性的表达。
在职场当中沟通，我们要让规则清晰，让结构清晰，就必须坚持这两个原则。
构建结构思维，需要明晰结构思维的四个特点
举个例子：
假设你是一名行政秘书，关于会议时间的预定，你需要向老板汇报。你的表达可能是这样，“王经理来电话说他3点钟不能参加会议。小孙说他不介意晚一点开会，把会放在明天开也可以，但是10：30以前不行。可是会议室明天已经有人预定了，但星期四还没有人预定。唐总的秘书说，唐总明天很晚才能从外地回来。会议时间定在星期四11点似乎比较合适。您看行吗？”
但其实，更好地表达是这样，“我们可以将今天下午三点的会议改在星期四11点开吗？因为唐总、王经理和小孙都可以参加，并且本周只有周四会议室还可以被预定。”
结论先行
这一点在这几种情况下就特别必要，第一是时间紧；第二是信息多；第三是老板的性格使然（老板是个关注结果的人）。
当然，结论先行有个大前提，就是结论必须清晰。如果结论不清晰，先行就是个伪动作。回到案例中，“我能把原定于今天下午3点的会改到星期四11点，您看行吗？”，这就是清晰的结论。
这一点也可以应用在工作报告中，标题就是Goal（结论先行）。
最常见的左右对称结构，公式：做什么+得什么。
左：做什么右：得什么
好好学习
天天向上

当好领头羊

全行业务强

整合资源、拓渠道

业务增长传捷报

根据公式，我们可以修改一些没有亮点的报告题目：
◆积分贷产品介绍→大力推广积分贷产品实现多方共赢
◆春节内部推荐政策→春节期间内推奖励翻翻
◆XXX公司战略规划报告→改革创新 降本增效，提升经营业绩
◆4G终端产品营销方案→加大资源投入，提升5G客户份额
分类清楚
当你说完结论后，老板可能会问你原因，所以你要明晰支撑你结论的要素。
分类要符合MECE原则：相互独立，完全穷尽，不重不漏，互不交叉，应有尽有，分清分净。
排序逻辑
分类做完，就要开始按逻辑排序。常见的三种逻辑，包括时间、结构、重要性。不管你选择按照哪个维度排序，都要保证排序完不能把信息变复杂。你的分类和排序的目的是为了让信息更容易被获取，理解更简单。
写方案的时候特别讲究逻辑，它的基本逻辑是这样：
遇到哪些困难（行业状况、行业挑战、行业转型、变革意义、发展趋势、未来展望）；
解决方案和建议（解决方案、我司建议、应对方案）；
成功的案例（成功案例、客户案例、成功实践）。
上下对应
因和果之间要有强逻辑关系。
在这里我们以HRBP的工作作为个案，探讨HRBP的工作规划、思考逻辑和呈现结构。
HRBP的工作规划向下做拆解的时候，要站在巨人的肩膀上，HRBP的工作更多的是做业务支撑，它的经典模型就是去找工作的重心，你需要拆分出哪一些业务需要你做支撑。
在理解业务需求的过程中，需要做到回顾复盘（业务回顾、HR回顾）、业务解码（业务理解、解码）、诊断对标（HR现状诊断、业界观察与对标），最终形成工作规划（目标策略制定、关键战役、计划方案）。
在这个结构下去思考，HRBP的工作就会很清晰。
文章更多内容，详见HR直播课回放
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