点击上方"猎聘海外"关注我们
* 内容来自原格兰仕集团全球人力资源总监 赖凌云
在后疫情时代，很多企业的老板都在研究战略，研究企业的商业模式，但是在这样一个新的时代，更重要的一点可能被很多的企业家以及我们的人力资源管理者所忽视，那就是我们应该专注于我们的主业。
只要把主业做好，企业才能活下来。
那么在这样的艰苦的环境中，我们应该做什么？答案是，薪酬系统的设计。
在我们企业内部有这样一个规律，我们称为企业的活力铁三角：战略、人才和分配。
很多的企业用更多的时间去研究战略不是不对，但战略能否实现，关键的一个要素就是人才能不能支撑。有了人才，战略就能实现，那么接下来我们要说人才如何留住，如何激励，这就是重要的第三要素：分配。
01
薪酬模式
基于薪酬水平和薪酬弹性2个维度，我们可以将薪酬模式分为4个。
第一个薪酬的模式就是左下角：低水平+低弹性
比如说生产制造流水线，这种企业不需要员工有创造性，只要按部就班的工作就可以，所以他们不需要有太大的弹性。这种模式称为“蚂蚁模式”，适合生产制造型的企业。
第二个薪酬的模式：低薪酬水平+高弹性
如果你们公司产品比较新，市场需要开拓、销售比较难，那么就可以使用低水平加高弹性，宗旨是“只要你把粮食抢回来，我就和你分享”，这种模式也非常有特点，我们给它命名叫“战狼的企业”。
第三个薪酬的模式：薪酬水平比较高，但弹性低
比较适合大型的国有企业、事业单位，这种激励方式对优秀的员工有保留作用，但它激励的作用在下降，效果也在下降。我们叫它“熊猫模式”。
第四个薪酬的模式：高水平+高弹性
像华为、阿里巴巴、腾讯等公司就是这种模式，我们给它命名“雄鹰模式”。
这四种模式，适用不同性质的企业，包括不同的发展阶段，但原则上我们的企业要向高水平加高弹性去努力，持续的高水平加持续的高弹性，才能够保证企业持续的优秀。
02

如何实现高水平+高弹性
这是一个金字塔模型，模型将我们企业内部的薪酬分配体系做了划分，一共5级，从下往上为分福利、分工资、分奖金、分利润、分股份。
企业内部有这样一种规律，越是下边，越是刚性；越是上边，越是弹性；越是下边越是短期激励；越是上边越是长期激励。
我们组织内部其实有三类人，一类叫普通员工，他们只投入人力资本；还有一类人他们只投入货币资本，就是股东；最后一类人，他既领工资还持有公司的股份，有双重决策权。想要企业更好地持续发展，就要将这三类人的利益统一在一起。
所以这个时候就需要科学的薪酬体系，不然就会一步一步的对企业造成伤害。
03

科学薪酬体系设计的3个方法
岗位价值评估法
具体流程：
一、制定岗位评估办法；
二、汇总岗位说明书；
三、组建岗位评估小组；
四、分层抽取标杆岗位：这是最容易出问题的一步，很多公司的标杆岗位都是由各部门推荐的，并且都是核心岗位，这是一个重大的错误。标杆岗位应该是有高有低，而不是一个部门里的重要岗位。标杆岗位是需要随机抽取的，如果推荐的都是核心的岗位，那么它们的价值很接近，评估出来，他们的分数就会很接近，评估就没有意义了；
五、由部门经理介绍任职资格及工作职责；
六、评估小组对标杆岗位进行匿名评估；
七、汇总并修订分数：这一步很多咨询公司是不做修订的，导致我们的员工对分数不认可，于是在这里有两个重要机制，大家可以记一下，第一个就是去掉极值，比如说去掉最高值，去掉最低值，接下来还要对剩下的数据进行修订。我们经过统计修订得出来一个新的标准，如果新的标准能够被大家共同的认可，该高的高，该低的低，那么就可以进行剩余岗位的评价了；
八、新评估标准评估剩余岗位；
九、划分等级。
薪酬设计，尤其是工资，要做到公平，一定要使用岗位价值评估。
因为只有使用了价值评估，才能在公司内部统一思想，这种方法就相当于在公司内部放了一杆秤，这杆秤称量所有的岗位，用的是一个大家都认可的方法。
薪酬数据法
薪酬等级结构表的设计步骤：
第一、我们是将公司内部所有的岗位，所有的薪酬现状全部取出来；
第二、在我们的薪酬报告中，将每个岗位的薪酬数据按照薪酬策略选出来；
第三、我们基于现状和薪酬报告的数据，做出横向综合建议，把两种状况整合到一起，设计一个新的薪酬区间。新的薪酬区间，既要照顾到市场竞争能力，也要照顾到企业的实际情况；
第四、纵向综合建议，就是将原来前一步的工资区间接近的所有的薪酬等级统一到相同的薪酬等级；
第五步将上一步相同等级的岗位纳入到这张表中；
第六步，设计级幅度、职级数；
第七步，调整薪酬区间。
胜任度评估法
胜任度体系的作用是对于未来我们招聘的员工，解决如何定薪的问题；对于原来员工，有了调薪的机制和依据，并且对员工起到牵引作用。以前我们努力了并不一定获得加薪的机会，现在有了这个体系，你想加薪吗？想加薪，按照我们的胜任度标准去努力就可以了。除此之外，它还有一个重要的作用叫降庸，就是降低庸才的比例。
我们现在推荐一个标准模板给大家：
现在任职资格体系已经比较成熟了，但是仍有两个重要的缺点：
第一个缺点，就是任职资格体系不但建起来难，未来调整难；
第二个缺点是任职资格体系是基于能力、建设的，但能力是我们不容易看见，还需要复杂的描述，而且有能力就有业绩吗？大家反思一下，不一定。
所以任职资格体系已经有点过时了，今天我给大家推荐的叫胜任度体系。
这个体系有7个要素，第一个要素专业经验，就是你干这个岗位多长时间了？第二个条件是你的绩效成绩，这2-3年是什么样的？第三个要素是你有什么样的学历？你有什么样的资格证书？这是三个基本条件，也就是说想升级先符合基本条件。
接下来我们看第四个要素，第四个要素叫知识、技能，知识、技能是考试要素，想升级先考试、先学习。
最后三个要素，成果业绩、文化素质和人才培养，这三个要素是评审要素。
在我们的这套薪酬分配系统里边，先把工资定好，这个工资可以是低水平的，也可以是高水平的，但不管你是什么水平，必须要保证内部是公平的。
把工资分好之后，接下来干什么？分奖金。
薪酬的构成大致可以分为10项（薪酬构成=基本工资+绩效工资+辅助工资+年终绩效工资+个人奖金+团队奖金+部门奖金+公司奖金/利润分享+股权激励+分红）
前面讲了工资，但光领工资大家满意吗？不满意。怎么办？那就要分奖金。原则上我们应该加大薪酬的弹性，叫高薪酬加高弹性，就是这个道理。
三种薪酬模式
1、基本工资+绩效工资*系数；
2、月薪*系数+强制淘汰；
3、基本工资+奖金。
我们现在很多日常使用的方法很有可能都是不太正确的，对高中绩效、高能力的人没有吸引力，对于那些庸才懒才反而有保留作用。最后优秀的人走了，这个组织缺乏活力。所以第三类薪酬模式可能是未来的趋势。
说完薪酬的三种模式，接下来我们再说奖励。
未来有一个趋势，就是我们的奖励要分4级来设计：个人奖金，团队奖金，部门奖金，公司奖金。
看到上面的奖励机制，可以说是无穷的，如果你想针对自己公司的现状设计奖励，应该在哪个方向上下手？
今天给大家三个重点方向，就能够立竿见影。
第一个方向，扩大收入。这个方向上重要的是做增长，可以使用的方法是多层级阿米巴，它可以将我们的业务部门进行复制。如何让这个部门赚钱？复制这个赚钱的模式，将公司的业务块扩大。业务口扩大了，收入就会扩大。
第二个重要方向，降低成本。在一个企业，如果你们出现了亏损，刨除疫情的影响，很有可能你们有亏损点，有亏损业务或者成本高，你们必须使用比如说项目的奖金，费用的包干制，内部的招投标或者计件制，降低成本。
第三个重点就是增加利润。如何设计机制增加利润？比如说对项目的跟投制，对连锁店的股权激励，建立利润分享，建立独立核算等。
其实三个方向对应了三类部门，扩大收入，对的是市场销售；降低成本，对应的是职能服务实施；增加利润对应的是经营部门。各司其职，各有重点建机制，让公司有利润、更健康。
在我们的组织里边经过核算，刨除成本还剩钱，这就是剩余价值。
剩余价值再分享，我们有很多的案例叫利润分享，国内有一种机制叫阿米巴多层级利润分享制度。国内的一家上市公司有1000人，它发展乏力，业绩增长缓慢，没有利润，老板很苦恼，然后做了阿米巴的改革。
在公司内部各个部门组成自由式的阿米巴组合，在公司内部建立目标墙，比如说一年创造10万利润的、20万利润的、30万利润的、50万利润的目标阶梯，在公司内部确定目标阶梯，然后对应这样一个利润目标，给你配备多少人员编制，给你多少人力成本，给你多少市场费用，如果年底全部完成目标，超过利润目标的利润就奖励给小团队。
并且，没有花完的预算的人力成本和销售费用全部做成你们的奖励。这家公司第二年利润翻5倍。这样的机制特别适合遇到了一定的经营困难的情况下去实施。
最后收尾讲一下金字塔模型顶端的分股份。
分股份现在已经被神话了，实施股权激励的时候一定要向华为学习，不是把华为的制度搬来，而是要把华为的思想搬来。
华为的第一个思想叫员工持股，就是说有大比例的员工参与进来；第二个重要的就是慎重的使用持股激励，要使用虚拟股激励才能够更灵活。
这是大家从华为股权激励制度必须学习的两点，也是今天整个薪酬系统设计内容的最后一段。总的来说一家企业想要走得长远，做好分配才是王道。
-End-
本文系原创，版权归猎聘人才官所有，如需转载，请联系我们。
邮件订阅
同时求职海内外从未如此容易！

离自己心仪的offer就差一步：
立刻加入猎聘海外邮件订阅
将可获得
岗位内推
机会！

名额有限 火速订阅吧！
 👆大拇指长按3秒扫码👆
#往期推荐#
# 【留学生必看】比特大陆空宣倒计时 | 猎英行动助你斩获春招头部企业OFFER！
#热招 | 招聘专员 & 招聘专员实习生(支持CPT & OPT)
#职场新人篇| 职场问答 Vol. 84
#热招 | 新媒体运营实习生 (支持CPT & OPT)
猎 聘 海 外 
专属海外人才的成长平台
每天都有精彩内容等你阅读
记得点击在看哟～
Read more
继续阅读
阅读原文
关键词
企业
员工
战略
部门
目标