不到20岁从名校辍学去创业已是出人意料的选择，但如果创业方向还是扎根实体制造业的产业互联网呢？
何浚炫从高中时开始写代码，帮助自家服装制造厂改善日常运营流程；也曾以“城市胶囊运输系统“项目获得Intel ISEF第三名和上海美国高中最佳科学学生奖；随后就读伯克利大学的OR(运筹学)工程系。
但在伯克利念书时，他做了一项重大决定——从伯克利辍学，回国创业。在他看来，把大学念完固然好，但创业的时间成本太重要了，“如果几年后看到别人在做这件事，我会一直后悔自己为什么没有去做。”
随后，他获得3家一线美元基金融资，但是和多数人想象不同的是，他创业的领域不是消费互联网，而是产业互联网——何浚炫创立了云端自定义协同平台Treelab，并希望用Treelab去帮助实体制造业改善供应链管理。
谈到放弃名校学业去创业，何浚炫说是父母给了他胆量和勇气。父母曾问过他：多上几门课真的会帮助你更好地找到自己想做的事吗？思考过这个问题后，他想到早期为改善自家服装制造厂写程序，一线工作人员效率大幅提升，从繁琐的事务性工作中解放出来的经历，让他觉得这是一件很有意义的事情——今天中国的消费互联网的应用相比10几年前，已经数不胜数，甚至改变了国人的生活方式；但产业互联网以及身处产业互联网中人的工作方式，和10几年相比却并没有什么变化。
随后，他不再犹豫，因为对于创业者来说，最好的课程就是创业路上踩下的坑。所以，今天的聊天，我们就一起听何浚泫讲一讲，他在Treelab这门必修课上，都踩过哪些坑，走过多少路。
扎根实体创业的体验
Q ：你创业的领域，通常人们都不会认为是你这个年龄段感兴趣的，我们很好奇你就算创业为什么不去做一个很酷的app，而是选择了传统产业的供应链领域？
A：今天国内完全不缺乏很酷的APP，我们在消费互联网上的发达已经超过了国外，甚至改变了我们的生活方式。但是传统制造业的运作方式，相比10几年前却没有什么根本的改变，大家还是被很多琐碎的事务性工作所困扰，效率很难提升上去。我高中时写的程序，就是为了帮助自家制造业的员工，改善工作体验，帮助他们从繁琐的导入导出excel表格中解放出来，能够更好的关注业务核心价值，其实在当时，做完这件事情后，就会有一种成就感。
但我当时做的方式，其实是一种定制开发的方式，坦率讲如果要把它商业化，对企业而言是很高昂的成本。我们是制造业大国，大多数企业赚的都是辛苦钱，而过去这类软件价格都非常昂贵，是企业难以承受的。我看到了无代码和低代码的趋势后，发现通过无代码低代码的方式，再结合SaaS的商业模式，可以让这类软件变成大多数制造型企业都可以轻松接受的，帮助他们更好的去降低成本，提升效率。并且能够帮助到这些企业，承接消费互联网的巨变，带来的需求快速变化，通过更好的满足客户需求去提升自己的溢价，帮助他们更好的实现制造业升级。
Q ：你父母也创业，你自己也创业，你觉得你现在的创业和你父母的创业会有什么比较大的不同吗？
A：首先时代背景不一样，我父母创业的80、90年代，中国处于高速发展的阶段，基本上只要你选择的市场足够好，有一定的行业资源，成功的可能性是比较高的。他们的时代，创业也更草根一些，毕竟那个年代没有VC、没有资本、也很少有银行贷款，大家更多都是从零起步。
相比他们创业的阶段，今天更大的挑战就是在于激烈的竞争下去找到自己的机会？所以，不同时代的挑战点不一样。我觉得现在的挑战点是速度如何更快，你的企业敏感度要更高，因为竞争更激烈，同时市场变化更快。但我认为创业的本质没有太大的变化，大家关注的问题，关注的事情，包括可能最终决定成功与失败的一些关键因素没有特别大的变化。
Q：你在你父母身上学到的对于创业最有帮助的事情是什么？
A ：首先，从商业的角度去想问题是第一原则，我讲的商业是你要从痛点去思考，不能用解决方案找问题。就算当下解决方案不够清晰，但是只要痛点抓得够准，好的解决方案是会迭代出来的。
第二，是要有坚持。相比很多OMEGA的同学，我们的起步和阶段都比较早，但是我觉得一定要对你做的事情有激情，假如没有激情的话，我觉得很容易放弃，所以肯定也是要选择你热爱的事情，就是让你每天起来就算有挑战也会很兴奋，做得事情永远觉得有价值，这也是我觉得对我影响比较大的点。
最后，是勤奋努力，假如外面有一个比你更聪明的人在做类似的事情，你怎么去超过别人，你要付出更大的努力，然后把事情想得更透彻。
招人、识人、用人
Q：虽然你自己家里就是做实体行业的，但是产业互联网确实有很深的行业认知的壁垒，也是和职场经历直接相关的，你会觉得这对你是一个挑战？
A：确实是，其实我在这里也有踩了不少坑。我一开始的想法是希望通过无代码低代码的工具，直接帮助传统制造业去改善运营流程效率。但是在早期和客户去谈的时候，我们发现仅仅只是工具的话，国内的客户接受度不高，我们也有一些客户完全基于当时的Treelab搭建了供应链、跟单甚至PDM的系统，并且用的非常好。但是这种客户太少了，差不多我们接触100家客户，只有2、3家是这种状态，它其实对客户的要求是很高的。更多的客户还是希望有一个完整的系统去规范日常工作流程，而用无代码低代码的方式，去提升部分高速变化的业务流程的响应度，而不是全部都自己搭。
所以这对我而言，确实是一个挑战，因此我们在招人上也特助注重候选人的行业背景，例如我们的商业化负责人，是在供应链里浸泡了超过15年的老炮，是国内第一代服装电商人，也是跨境电商领域从不为人关注到成为风口的亲历者。我们的客户成功负责人，在产业互联网SaaS产品领域中有很丰富的经验；我们的CTO，虽然是纯互联网背景，但是他对用数字化改善实体行业运行绩效有非常浓厚的兴趣，除开管理技术团队外，他经常会和我们的售前、客户成功一起去拜访客户，泡在客户现场去直面感受那种环境和氛围。
Q：你觉得现在有做了哪些事情，对于你识别人才和留住人才有一些帮助吗？
A：首先，我觉得激情和认同是一个很重要的点，这也是踩过很多坑之后，我能体会到的。候选人的背景很重要，但不是最重要的，反而这个人是否真的有激情，或者有组织认同感，会更加重要。这些，从面试过程是可以感受到的，他到底是不是真的对我们做的事情有非常深刻的认同。我面试的绝大部分人的心态，还是说我过来打份工，但在早期阶段当你要招一些非常核心的人才时，只有打工心态是不行的。因为他们一定会跟组织去冒风险，共同成长。所以我觉得在面试过程中，一定搞清楚这个人是否认同公司的价值观，同时你是否认可他的价值观。
然后，另一个比较重要事情是，我们在面试高管时，会有5~6轮面试，基本上我们每一个核心团队的人都要去过一遍。当然，这也会导致招聘过程中会有人才因此流失，他会觉得你们招聘好麻烦，我已经面了三次了，为什么还要再面？但我觉得这也是一个筛选的方法，特别是在招一些核心的人的时候，他假如真的对你这个公司非常认可和感兴趣，我觉得他是不会太介意多一轮或多两轮这样的面试，让双方可以有更加透彻的了解。
Q：你们对招错人这件事会及时纠正吗？还是说会给他时间？
A：坦率讲，在创业前期时，我会有一些犹豫，因为其实这也是个自我否认的过程，你会觉得是不是要给他更多时间，或者是不是因为公司不行，是不是因为我们没有去引导他，所以在前期我们并没有很果断。但现在的话，我们基本上都会在2、3个月以内看出来这个人是否适合，然后我们会特别在这2、3个月去考验他能否融入我们整个公司的文化，包括会给他专门去做一些0到1有挑战性的工作，去让他试探能不能开这个业务，所以我们现在基本上都会在2、3个月以内去做抉择。
Q：你有没有替换过高管级别的同事，会采取什么方式去谈？是顺利的吗？
A ：公司小的时候，我肯定会亲自跟高管聊，表示出充分的尊重。一般来讲我觉得大家都会有一些感受的，大部分人是不会有太大的意见或问题。难的反而是自己，你会觉得对方会不会有很大的反应，或者对方会不会去做什么事情。但其实，大部分时候是不会有这样的问题的，只是你自己在脑海里会去过度吧事情想复杂，我觉得更多还是be honest、be transparent（诚实、坦率）。
疫情后战略上的改变
Q：这次疫情会让你们有一些战略上的转变吗？
A：是的，这次疫情刷新了很多我们在战略上的认知。
我们目前其实有两条产品，一个是满足品牌方，一个是满足工厂方。这次疫情后其实影响最大的是一些工厂的客户。在疫情之前，我们其实在考虑工厂客户对数字化的认知还在非常早期，教育成本非常高昂，我们是不是要暂时调整产品的侧重点，更多的通过品牌方来验证自己的模式。但疫情后，这些制造业的工厂客户，都切身感受到了数字化的价值，很多企业都开始认同业务过程的管理需要做得更精细化，很多工厂客户主动来找到我们，希望可以借助我们的优势帮助他们更快更好的建立数字化的能力。
同时我们在疫情中创立了很多交流群，我们称之为数字化转型群，然后邀请了各个行业中的人进来，去探讨数字化对企业业务的价值。我们这个群的目的，并不是说要去销售产品，而是希望提供一个交流平台，可以让企业间的人去相互学习，他们彼此是怎么去实现数字化的。
上面这两点，是我们这次疫情后做出的两个重要改变。
Q：如果是你的话，你会希望在疫情后学到哪些东西？
A：我觉得最需要去提升的，还是销售层面，例如如何去打造一支铁军销售团队。我自己最大的一个认知变化是，类似我们这样客单价较高的产品，或者说是面向一些传统企业的解决方案，不能只是介绍你的系统或你的价值，更多是要去建立一种同样的价值观，要能跟客户在一个价值观上去讨论业务问题。只有建立了这样的信任后，客户才会真的愿意和你去交流。
所以如果有类似这样的课程学习机会，例如怎么在后疫情时代建立长期客户关系，怎么去打造一支铁军销售团队，会让我非常感兴趣。
在喝酒群和狼人杀中加速团队融合
Q ：在疫情期间，你有做什么事情去鼓舞公司的员工吗？因为上海的市民经历了很长一段时间不能出门的生活。
A ：我们每周五都有活动。云喝酒，打麻将，狼人杀，上分王者……有蛮多不同的活动，大部分都是团队成员自己组织。然后我们的HR会去协调，建立一些兴趣主题的群，大家一起分享做菜，晒宠物等。
同时，我们每个月会有两次主题分享，任何人都可以去发起，可能跟工作没有太大关系，比如说有些人会讲他们是如何做时间管理的，或者有些人可能会分享如何做饭，或者做一些视频的分享，然后大家也会多去听，我觉得这个也是一种让大家跳出纯聊业务的情景下去了解彼此的方式，你会发现原来这个人有一些其他的优点，是我之前不知道的。
Q ：你觉得有哪些事情是可以帮助一个团队更快融合的？或者是说你们做了哪些事情比较有帮助？
A：核心是信任的问题，或者是理解的问题，比如业务带回来一些需求，或者说带回来一些方向，然后技术会质疑说你到底是伪需求还是真需求。这种讨论，我们现在的解法是，我们会让技术和产品去定期拜访客户，我们内部不要空谈，而是大家一起直面客户，倾听客户的反馈。这样的话，做技术的同事可以直接感受一线的声音。
我们也会让业务线的同事，特别是承担产品角色的同事，不仅仅是把需求带回来，他需要去想解决方案，不能只是抛出问题，还要想怎么解决问题。
我觉得，同理心可以让团队不同角色成员，彼此体会到对方工作的复杂性。我们不同团队的同事也会一起喝酒来敞开彼此心扉，大家在业务上争论归争论，但最终的出发点都是为了公司变得更好，所以也时常争论后，再去楼下的酒吧喝酒，聊聊心，我觉得这也是一个比较好的交流方式。
忽悠人的能力是从小培养出来的
Q：你觉得自己最超乎常人的能力是什么？
A：我自己没有什么特别超乎意料的能力，但我觉得我自己的一个比较大的优点是可以从第一性原理（First Principle Thinking）去想问题。换句话说，我或许没有很深的行业经验，但同时我也没有定势思维的包袱，所以我每件事情或者每个方向都会去深刻去思考这里面的本质，这反而可能是成就和创造新的商业或产品机会的点。
例如我们现在大部分的竞品，是一些传统的ERP公司或者一些垂类软件，但是大家普遍的思路都是把业务做深，把功能做厚。但我们去和客户交流，实际去体验他们的业务流程后发现，绝大部分企业，现有系统的利用率普遍只有20~30%，大部分功能他们其实都用不到。所以，我们坚定了我们的一个核心优势是，一定要把体验跟灵活度做到极致。
还有一点可能是，我忽悠人的能力应该也不差，毕竟我让我们CTO从美国举家搬迁过来，和我一起创业。
Q：忽悠人的能力是天生的还是后天？
A：我从高中起，就一直喜欢辩论，高中和大学都参加了辩论社（ Debate Club）。这可能是我自己的成长经历培养出来的特质，因为我的父母，特别是我父亲也很喜欢辩论，可能从小就潜移默化的影响了我。
不要低估选择方向的重要性
Q：如果你来GGV OMEGA会分享什么？
A：比较想分享我们整个公司从0到1如何去思考长期战略的问题。
相对来讲，我们可能在探索具体的场景上，花了蛮多时间。一方面是，因为第一次创业会踩很多坑。另一方面是，我觉得我们的领域，在早期来讲，相对没有那么清晰的定位。所以我假如要分享的话，会讨论如何去让整个组织包括自己去理解战略（Strategy）这个事情。这可能也是我自己个人这一年多以来成长最大的一个点——不要低估选择方向的重要性。
Q：你未来想提升自己哪方面的能力？
A ：首先是战略定位的问题，怎么把公司的方向想得更清楚一些。
然后，是在管理上怎么去充分的设计一个自己能闭环的架构，不会太依赖某一个人。虽然现在我会参与大部分重要决策，但我觉得当公司到第二阶段、第三阶段时，就需要去培养优秀管理者——跟公司价值观高度契合的，能够让整个组织更高效的管理者，这是我认为比较重要的，需要去学习的点。
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