影子委员会是由年轻的非高管层员工组成的团队，与执行委员会合作制定战略计划。这样设计是为了让公司的领导团队（成员一般是中年人）接触新的观点和见解，改善战略。影子委员会的贡献相当于制定新的营销计划、重新设计商业模型，或者更新组织价值链上的关键流程。这种制度还可以从两个角度改变企业文化：高管可以接触到新的观点，年轻员工可以体验董事会内部的工作、与同龄人分享自己的心得。
随着Z世代进入工作场所，这样的项目比以往更加重要。沉默一代、婴儿潮一代和千禧一代依然在学习如何共事，加上Z世代又增加了不同的挑战。研究表明，Z世代员工受新冠疫情隔离影响最大，许多员工一直远程上班，从未在线下与团队见过面。Z世代也很关心多样性和包容性，因为他们是在“黑人的命也是命”（Black Lives Matter）、#MeToo和性别多样性运动如火如荼的世代进入职场的。
从年轻的一代或两代人里挑选代表组成影子委员会，可以把握员工中的这种转变，并为新的客户细分和市场动态做准备。
影子委员会的贡献
我们花了五年时间，研究了欧洲、亚洲、非洲和美国二十多个组织的影子委员会，组织规模有小有大（从25人及以下的小公司到20万人以上的大公司），涵盖专业服务公司、能源巨头、地方银行和非营利组织。研究中的所有组织均在前三年至五年内正式宣布建立影子委员会。
我们在研究中发现，组织能从这种制度中获得两个基本的益处。其一，能更好地测试年轻员工及客户重视的项目。其二，更有效地弥合不同年龄层员工之间的鸿沟，在各层级间促进尊重和理解。
测试想法。影子委员会可以作为一个安全的空间，用于分享新的项目创意，在大规模实行之前先做试点。
例如，Mövenpick酒店度假村的高管团队花了一年多的时间讨论是否要推出手机订房的应用程序。所有竞争对手都有这种应用，所以本公司肯定也需要开发一个，似乎想都不用想。IT部门开展了广泛的可行性研究，但就在公司准备寻找供应商的时候，管理层听到了影子委员会的反对意见。“你们干吗要浪费时间和钱去做手机应用？”他们解释说，没有人愿意再多下载一个应用、多记一组密码。高管层、IT和精英团队采纳这一观点，没有开发手机应用，而是与影子委员会一同制作了网络订房页面。“当时真的很酷，”人才与文化高级副总裁克雷格·科克拉内（Craig Cochrane）说，“假如没有影子委员会直截了当反对，我都不知道我们要为一个没多大实际用处的手机应用投入多少钱和时间。”
其他公司的一些高管与我们交流，也表示让影子委员会检验创意使得他们能跟上年轻人群不断变化的期望，并能够寻求更大胆的战略。
弥合代沟。影子委员会制度为高管和有才能的年轻员工提供了定期交流的机会，增进双方的理解。经验较少的年轻员工学习复杂的商业问题，观摩领导者如何决策，并得到关于自己目标的建议。高管则可以从公司的不同层级获取新的信息和见解，与后起之秀建立个人层面的关系。
TotalEnergies的勘探部门在2021年第二季度组建了影子委员会，成员均为35岁以下的员工。一名成员表示这是双赢的体验，能在不同年龄层的同事间建立同理心。“坐在高管旁边，看到他们为众多利益相关者做决策有多么复杂，让我们更加了解领导者面对的现实，”他说，“而且我们会提出高管层尚未察觉的问题，对他们也有利。”
影子委员会的高管赞助者戈蒂埃·包多特（Gautier Baudot）表达了类似的观点，“在我们行业的关键时刻，影子委员会提供了关于下一代人如何看待行业未来的见解，让我们得以了解后起之秀。”他还说，“我们能为影子委员会成员提供学习的机会。他们在组织各层级获得指导和无与伦比的崭露头角的机会。”
建立影子委员会
如果你认为自己的公司也能从影子委员会中获益，可以采取以下四个步骤建立影子委员会。
第一步：确定目标年龄层。你希望得到哪个世代或哪几个世代的意见？如果目标是了解最年轻的消费者和员工，那就关注Z世代。但如果想重新设计商业模式或重新思考组织结构，你或许需要关注千禧一代。
第二步：组建多样化的团队。确定了相应的年龄层，就从这个年龄层找出不同性别、种族、职能、文化及其他要素的代表。
一些公司从正式的领导者储备人才中挑选，还有一些公司向相应年龄层的所有员工开放申请。我们推荐后一种方法，因为这样更能激发大家的热情，通常能获得更为多样化的申请者，有助于发现隐藏的人才，而且即使是没有入选的员工也会觉得自己更好地被代表。还有一些组织综合这两种方法，让指定的高潜力人才申请，并让管理者和这些高潜力人才指定一部分员工。
还有一个高管团队发现，从公开申请途径选出的影子委员会成员获得的评估分数高于来自高潜力人才库的成员。
若有可能，影子委员会的人数应当与高管团队相当。这样可以让双方的意见分量相当，也能让影子委员会成员了解身在执行委员会这个规模的团队里是一种怎样的感受。不要规模太大，因为团队人数一多，决策复杂性就会以指数级别提升。
第三步：确定投入的时间。我们研究的组织中，影子委员会成员都要兼顾自己的日常工作，没有额外的报酬。兼顾两份职责，能让他们密切关注一线的情况，报告给高管和其他影子委员会成员并听取意见，再把讨论过的见解和想法带回日常工作中。
但申请者要事先明白，加入影子委员会是一项重大的承诺。组织必须说明影子委员会成员需要投入多少时间，并确保分配的任务占用的时间不超过这个限度。我们建议影子委员会吸纳有自律能力、能够平衡两份工作且真心希望加入的员工。因此我们支持不为影子委员会的工作额外支付报酬的标准做法：虽然证据较为含糊，但金钱报酬可能构成不当激励，掩盖年轻员工为组织战略方向做贡献的内在动机。另外还有很重要的一点是，我们认为影子委员会不应给企业造成经济负担，如此一来决定是否建立影子委员会的就只有这种制度能带来的价值，不必考虑预算问题。
第四步：将影子委员会嵌入组织决策流程。影子委员会要发挥影响，需要赞助者鼎力协助。
我们在研究中看到，企业最大的错误是未能以结构化的方式指导影子委员会成员与执行委员会互动。这两个团队分别由经验较少和经验丰富的成员组成，职级和年龄段都不同，需要花些功夫才能确保双方有效沟通与合作。
例如英国法律事务所Shakespeare Martineau安排了几天的外出活动，让影子委员会和执行委员会成员彼此了解、制定治理方针。CEO萨拉·沃克-史密斯（Sarah Walker-Smith）说，她的团队提前做好了筹备工作，给参与者分配任务，在启动阶段表明每个人的意见都同样有分量。她提到一些执行委员会成员一开始心怀疑虑，觉得自己的权威可能受到影响，但最终“筹备工作为影子委员会和执行委员会找到了共通之处，建立了非正式的交流规则，让这次团建圆满成功”。
引导阶段过后，双方应当各自开会，再一起讨论如何互动。要考虑的重要问题有：影子委员会是否要出席每一场高管会议？影子委员会是否要选出一位代表参加高管会议，分享影子委员会的观点，再向自己的团队汇报？代表是由影子委员会成员轮流担任，还是自始至终由一个人负责？
最好的方法是部分会议让双方全体人员参与，部分让影子委员会派代表参加。这样既能让影子委员会跟进管理决策，也能让执行委员会保留自主权。
潜在的问题
影子委员会可以持续对组织做贡献，但也可能带来一些难题。组建和运营影子委员会的过程中要注意两个关键问题。
没有CEO或执行委员会的支持。影子委员会未能发挥影响力，通常是这个原因。
我们研究的一家公司里，影子委员会是由首席人力资源官提出的。她提出令人信服的论据说明了对组织的益处，但CEO认为会妨碍乃至威胁高管层的工作。这家公司的影子委员会持续了一年，所有意见都未得到采纳。
另一个例子里，CEO支持的影子委员会迅速组建又迅速解散，因为高管团队的其他成员担心公司的存亡问题，没有接纳这种制度。
为了避免这个问题，必须为影子委员会提出能够打动所有利益相关者的明确规划。关键支持者必须表明对这个团队的投入。“我认真对待，他们就会认真对待。”德勤非洲副执行官姆西尼斯拉罗·乔丹（Mgcinisihlalo Jordan）告诉我们。公开庆祝早期的成功，如确定了可交付的成果或做出了战略选择，有助于确立影子委员会的地位。还要管理对影子委员会的价值期望以及创造价值的时间期望。
没有明确的目标。第二个大问题是没有明确的产出或可交付成果。没有可交付的成果，影子委员会可能会被当作又一个高管层做样子的项目，而不是实质性的战略或文化贡献。
具体地说，可以是项目或实质性的任务和授权。例如TotalEnergies的影子委员会承担的任务是了解下一代人对能源勘探业工作的看法。一家地方银行派影子委员会设法吸引和留住涌向科技金融的年轻客户。只向影子委员会寻求意见是不够的。要了解组织能让影子委员会发挥什么作用。
当下我们处在近代商业史上最动荡的一个时期，影子委员会是打破代际隔膜、建立信赖的有效方式，可以联合不同的团队解决问题，应对迅速演进的市场动态。如果方法得当，且有高管团队给出合适的规划和目标，影子委员会就能让管理层在了解组织真实状况的同时关注未来趋势。
珍妮弗·乔丹（Jennifer Jordan）马维希·卡恩（Mahwesh Khan）|  文
珍妮弗·乔丹是一名社会心理学家，瑞士洛桑国际管理学院领导力与组织行为学教授。她的研究和教学重点是数字时代的领导难题。马维希·卡恩是瑞士洛桑国际管理学院助理研究员，曾任国际金融组织企业治理官员。
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