职场上受了伤，你要学会自我疗养

道德创伤是指员工因在与自己关系重大的职场情境中，目睹或参与违背自己道德信念的职场行为而产生的一种创伤反应。伤害性事件通常包括其他人（如管理者或同事）的违法行为、自己的违规行为以及背叛行为。本文将深入探讨道德创伤的定义，和它可能造成的伤害，并提供应对策略。

持续性伤害

需要注意的是，许多职场情境虽然令人沮丧，但尚未达到造成道德创伤的程度。可以造成道德创伤的情境要具备两大因素，1.关系重大；2.可能在身体、心理、社会层面或经济上对他人造成伤害，例如，放任职场霸凌行为会损害员工健康、诱使弱势顾客超支消费会给对方造成财务风险，以及拒绝挽救病人生命等。此外，与其他应激反应一样，道德事件（如被迫说谎）必须与道德反应（如负罪感）区分开来。

描述道德事件反应的术语有很多，现在有一种日益流行的学术观点认为，这些术语都可以统一到“持续性道德伤害”的范畴之中。当然，考虑到道德情境的复杂性和多样性，没有一种分类方法可以做到完全准确。如果某种情境有违道德，则其更可能导致当事人产生羞愧和内疚情绪，如果某人成了背叛的受害者，则其更可能产生愤怒或悲伤的情绪。此外，受生理特性和个人经历两方面因素影响，每个人对道德伤害事件的敏感程度也不同。不过，我们还是可以进行如下总结：

道德挑战是指影响相对较小的孤立事件。例如员工按要求在生产产品时，使用品质较低的材料（例如有机产品用完时，用非有机产品代替）、老板偶尔要求员工留下来加班。此类情境可能会给当事人带来某种程度的“道德挫折感”，虽然难受，但不会持续很长时间，在上述情况下，当事人还会产生一些愤怒、内疚的感觉。

道德压力可能会引发更为严重的道德困扰。此类情境往往涉及更多实质性、经常性的道德违规行为，例如，上司强迫员工每个月都必须加几次班，或者HR要求员工填写的有关士气调查的问卷只是在走形式。牙医诊所可能会（要求员工）向病人推销无害但不必要的治疗。此类情形可能会导致员工产生负面的道德情绪，进而产生长时间的道德困扰，但尚不会干扰日常工作。不过在一些护理研究中，“道德困扰”被视为一种非常强烈的体验，甚至可能达到道德创伤的标准。

伤害性事件的影响最为恶劣。例如高管层向中层管理者施压，迫使后者压榨精疲力竭的员工，长期剥夺员工应该享受的休假和福利待遇，而公司却故意将职位空缺数月。医护工作者可能会按照要求，在有对症药物的情况下，选用可能拉长疗程的治疗方案。此类情境可能导致非常严重的道德创伤，频繁引发强烈的负面道德情绪，进而干扰日常工作。尤其需要注意的是，当事人可能因此产生强烈的羞耻感，进而导致孤立或伤害自己，或因心生厌恶而辞职。此种道德应激反应，在程度上与创伤后应激障碍（PTSD）相似，并且至少在某些方面与后者有重叠部分。

道德创伤的应对策略

虽然防止道德创伤最终还是组织决策者的责任，但员工却常常只能自己承受相应后果。我们的建议适用于：由于老板的原因让自己的道德心受创，却只能进行自我疗伤的员工。如果你感觉自己的良心正遭受折磨，即便出于自身原因，也可尝试以下方法进行自我调整。

直面问题，倾听自己内心的痛苦。道德创伤的痛苦不言自明，为让自己能够更好地应对并忍受这种痛苦，人们经常想要尽可能地回避现实，以此抚慰心灵。但随着时间的推移，这种求生本能会导致组织患上“斯德哥尔摩综合征”，身处其中等同于与虐待我们的环境绑定在一起，使我们无视它的各种有害影响，压抑着包括焦虑、悲伤、内疚和自我怀疑等各种痛苦信号。

如果你发现自己在用“她可能不是那个意思”，或者“可能他这周过得又不太顺心”这种话来安慰自己，那么你就要注意了。把别人往好处想没什么问题，但不能一直如此。如果某种行为模式可能伤害他人，你就应当意识到，自己可能已经身处危险之中了。否认现实相当于戴上滤镜，让我们难以察觉羞耻和愤怒。但是，这种道德上的痛苦实际上是一种强有力的信号，它在提醒我们，我们的良心正在饱受煎熬。要想弥合内心道德的创口，第一步就是直面自己受到的伤害，同时承认自己可能也是恶行的帮凶。

将“心灵关怀”融入自我关怀之中。道德创伤一直被视为一种“心灵创伤”，要想弥合心灵创伤，我们需要加以特别关注。一般的自我关怀常常与“放纵自己”联系在一起，心灵关怀则不同，因为放纵并不能触及灵魂。

要想释放情感上的痛苦，最好的方法之一是与一位值得信赖的专业人士坦诚对话，承认自己的脆弱。无论是职场导师、咨询师，还是其他在处理创伤方面经受过训练的专业人士，都可以帮助你深入理解自己所经受的痛苦。如果暂时很难获得专业帮助，你至少可以考虑在日记中详细记录自己面临的种种挣扎。

在休假期间，罗恩曾对一位高管进行过心理辅导，这个过程中，卸下坚强面具的高管一吐为快，先是诉说了严苛的老板如何欺凌自己，又讲述了自己对手下团队进行的严厉的管理。在内疚、羞愧、怨恨，和自己事业再也无法成功的恐惧等感情的交织下，她的情绪已处于崩溃状态，整个人也越发孤僻。

在对其痛苦进行全方位分析后，罗恩帮她制定了个人价值重估方案，对她曾伤害过的人进行补偿，然后原谅自己、老板以及造成这些伤害的企业文化。在罗恩的指导下，整个辅导顺利完成，也增强了她坦诚面对自己的勇气。这位高管甚至找到了自己容易受到这种环境伤害的根本原因。弥合心理创伤无法一蹴而就，但如果你想要摆脱道德创伤对自己的影响，这就是你的首要任务。

克服报复心理。道德创伤会令人产生报复的想法。但请牢记，暂时性的满足不会长久，无论你觉得自己多有道理，报复后都会发现，自己不过是再次伤害了已经受到伤害了的价值观。在某些时刻，你可能会冒着忍耐到达极限的风险，对给你造成道德创伤的人回应。如果你长时间希望给你造成道德创伤的人应遭受惩罚，却因为他们一直未得到惩罚而感到恼怒，请务必注意，这是一个危险的信号，表明你心中的恶意正在不断积累。在某个最不合时宜的时刻，这种恶意可能会以暴怒、情绪危机或心理健康的突然恶化等形式爆发出来。

学会自我调节是避免冲动行事的关键。在即将爆发之时，你可以通过深呼吸来缓解压力。身边有个能够随时联系的亲密知己、导师或咨询师也会很有帮助。卢德米拉服务过的一位客户给自己编了一小段话，其中融入了他所坚持的一些核心价值观，包括怜悯与友善，这在提醒自己，即便面对与自身背道而驰的价值观，也不能忘了自己想要成为什么样的人。这名客户发现，在老板行事不公或表现无情时，只要重复这一小段话，就能宽慰自己，还可以减少情绪爆发的冲动。通过联想自己的核心价值观，我们可以达到一种更为超然的境界，避免堕入与憎恶之人相同的低劣境地之中。

看清原谅的作用。良心遭受伤害时，我们很难决定是否或如何原谅“施暴者”。我们首先需要从当时的情境中抽身出来，弄清楚我们与这个常被误解的价值观的关系。

首先，我们要清楚原谅的意义。原谅不是恢复信任，不需要你与自己原谅的人或组织保持亲密关系，只是说你要放下心中的痛苦以及要进行报复的欲望。正如马克·古尔斯顿博士（Mark Goulston）所说，原谅意味着你要“接受自己永远不会得到的道歉”，意味着你将不再因愤怒而冲动行事。原谅不会因为你简单地说一句“好吧，我原谅他们”就能实现。原谅需要一个过程，每天，当情绪在不合时宜、未有准备的情况下涌上心头时，你都要做出一系列深刻抉择，然后释放掉这些情绪。原谅意味着，你将不再指望那个人或组织为自己的错误行为而悔恨。

可以肯定，如果满脑子想的都是那种痛苦，不放下因此产生的阴暗想法，那么你的情绪和身体健康都将受到伤害，出现创伤后应激障碍的可能性也会随之增加。原谅对方并不容易，但如果你想彻底走出道德创伤，这一关非过不可。实际上，很多人会发现，最难原谅的人其实是自己。

摆脱羞耻感，重建内心的道德支柱。在与道德创伤进行斗争的过程中，认识到自己所造成的伤害是最令人痛苦的事情之一。罗恩曾经辅导过一位高管，他负责搭建监控软件，并监控疫情期间居家办公的员工的工作情况，如果员工的在线时长未达到公司要求，他需要向相关员工的领导汇报。他坦诚地说：“我感觉很差劲。这些人为了生活忙得焦头烂额，我却要在一旁暗中监视，或者在他们未上线工作时，制造一种他们在线的假象。我知道这么做不对，在老板想实施这个计划时，我就应该一口回绝。这些员工从未让我们失望过，他们现在也一定不会让我们失望。但如果他们发现公司在监视自己的工作，这事就麻烦了。”

由于罪恶感过于强烈，他的健康状况迅速恶化，最后不得不请病假调养。对他而言，信任具有神圣的价值，而他觉得自己的所作所为对这种价值造成了无法挽回的伤害。随着时间推移，他逐渐分清了自己的责任与组织的责任。为了摆脱心中的遗憾和羞愧的感觉，他最终接受了自己曾经做过和没做的事情，重新点燃了信念之火：信任在职场中非常重要。最后，他离开了这家公司。

改变自己的处境。如果一直待在伤害事件不断发生的环境中，创伤自然无法弥合。在不断做出有违自己价值观的事情时，我们也无法恢复自身的良知。不过即便组织整体不完美，我们有时依然可以做一些正确的事情。有时我们可以自行作出补偿，甚至帮助组织实现变革。例如，我们可以通过帮助组织建立新的规章制度，来解决工作强度过大或监控问题。但是如果你无法在价值观冲突的情况下完成工作，那么离开这个环境或组织就是必然选择。

道德创伤会给我们的心灵造成持久影响，但却未必能让我们一直衰弱下去。和其他创伤和伤害一样，我们也可以从这种经历中实现成长。我们可以找到走出伤害、重建道德支柱所需要的韧性。有时我们可以顺其自然，有时则不得不选择新的道路。无论哪种方式，如果你正在承受道德创伤的重压，不要等到它压倒你自己和你的整个人生观之后才采取行动。鼓起勇气，直面过去的经历和作为，然后重新找回你最珍视的价值观。

罗恩·卡鲁奇（Ron Carucci）卢德米拉·普拉斯洛娃（Ludmila Praslova）| 文

罗恩·卡鲁奇是Navalent联合创始人兼执行合伙人。他著有八部畅销书，包括《诚者为王》（To Be Honest and Rising to Power）。卢德米拉·普拉斯洛娃，博士，SHRM认证专家，善于利用其在全球化、文化、人口和能力多样性方面的丰富经验，帮助企业打造包容和公平的工作场所。她目前在南加州先锋大学工业组织心理学研究生项目（Graduate Programs in Industrial-Organizational Psychology at Vanguard University of Southern California）担任教授、主任职务。

梁宇 | 译孙燕 | 校腾跃 | 编辑