许多企业都面临一场存量争夺战。
正如“一口老炮”说的那样，“要在一栋已经看到天花板的屋子里恰饭”了。
如此情境，企业该如何独善其身呢？
混沌学园邀请和君商学首席管理学家丛龙峰博士，为大家分享在存量经济时代，如何打造增长型组织，以及关于组织的延伸思考。希望对大家如何解决组织、增长难题，有所启发。
授课老师 | 丛龙峰 和君商学首席管理学家
编辑 | 混沌商业研究团队
支持 | 混沌前沿课

一个企业家的心中要有三幅图：

战略地图、组织地图和员工心智地图

各位朋友大家好，我是丛龙峰，目前在咨询公司和君担任首席管理学家。我读研究生时把组织管理确立为研究方向，转眼已过了15年。组织管理是我的专业、我的职业，也是我的职业志向所在。这么多年，我一直穿梭在组织管理的理论世界和实践世界之间。从学界来说，组织管理是一个大师云集的领域，巴纳德、德鲁克、西蒙、马奇、麦格雷格、阿吉里斯和埃德加·沙因等大师皆因研究组织问题而成名。我从这些学者的著作中受益良多。
另一方面，我喜欢拥抱实践。过去7年间，作为常年管理顾问，我陪伴过10家行业领军企业的成长，包括德邦快递、传音控股、喜家德、奈雪的茶和西贝。我与它们的合作往往长达几年，我喜欢陪伴一家企业长期成长，看清楚它们的成长历程。去年，我成为了张拉拉牛肉面的联合创始人。由于赶上了行业机会，我们用一年时间开出了近80家直营店。
我今天分享的主题叫增长型组织，但首先，我想把这个问题放在大时代背景下看，即存量经济时代的到来。我们是在存量经济时代的背景下，才提出打造增长型组织，以实现企业的经营突围，它是这样一个逻辑关系。
组织这个话题非常大。借用我尊敬的组织理论奠基人切斯特·巴纳德先生的话说，我们“不应使人们产生这样的期望，即对社会中人类行动的研究，会比我们的思想可能从事的最复杂的研究更简单一些”。但我又非常希望给大家一个极简的框架，以使我们能纲举目张地把握其中要害。这个极简框架的一级目录只有三个最基本的要素——竞争力、组织机制、责任到人。
一个企业家的心中要有三幅图——战略地图、组织地图和员工心智地图。这样我们经营企业时，才不会是一本糊涂账。在我给出的三个基本要素中，竞争力要素回应的是战略问题，组织机制是组织问题的核心，责任到人回应的是员工的心智地图。因此，组织管理是处于战略和人力资源管理之间的一个问题，起承上启下的作用。
我会尽我所能让大家对组织问题建立起一种组织感，它比技巧和方法重要得多，关键在于你对这个问题有没有感觉（Sense），这是我们理解一切管理问题的基础。

增长是目的，其他都是手段

许多企业都正在或者即将面临一场存量争夺战。只要稍微拉长一点时间段来看，就很容易感受到商业环境的变化了。所谓江山代有才人出，各领风骚几十年，人的能力往往活不过行业规律，中国商业世界的天空差不多10年会换一代王者，能够真正穿越周期的企业是很少的，能够真正穿越周期的企业家也是很少的。
从人的角度，这对企业家和高管都提出了很大的挑战——他必须要勇于扬弃自己曾经赖以为豪的成功经验，让企业的进化速度跑赢环境的进化速度。许多人说，企业是有惯性的，企业是有基因的，但事实上，企业的基因并不像人的基因那样顽固。企业的基因和惯性，最主要的是企业家及其核心高管的思维和行为惯性。
我把过去30年的中国商业世界划分为三个时代，这背后对企业家的素质、企业竞争力的要求都是不一样的。
第一个是供不应求的时代，讲求First One战略。企业家要敢想敢做，赢在人无我有，赢在抢占先机，赢在抓住机会。
第二个是供过于求的时代，讲求Number One战略。赢在人有我优，赢在与众不同，赢在企业如何通过品牌脱颖而出。
第三个是目前的丰饶经济的时代，如果企业想在产业社会中有所作为，站稳脚跟，有所出息，就一定要讲求Only One战略，赢在几无弱点，赢在超限战，赢在均好性。我常问创业者，顾客选择你，非你不可的理由是什么？千万不要放过这个问题，因为这个问题终究不会放过你。
我为什么在谈打造增长型组织之前，首先谈时代背景和竞争力的问题，而非直接就组织论组织？因为在存量经济时代，许多企业无法维系曾经的高增长，往往是因为它的商业模式，它的竞争力这把刀太钝了，不够锐利，不够决绝，无法有效撕开市场的口子，这是一切管理问题的源头。增长才是目的，其他的皆为手段。
扫描下方二维码，一起学习精彩好课

悲观者正确，但乐观才有用

今年大家都很不容易，这是毋庸讳言的。但长远来看，我依然看好中国经济，尽管我们要面临存量的争夺。这两个月我不断跟企业家和创业者们说，你们一定要相信这一代中国人还没有死心，老百姓想提高自己生活水平的愿望依然强烈，一定要相信中国经济的基本盘。我说这话不是因为我是瞎子，看不到眼下的问题，我自己参与创办的餐饮品牌就是做线下的，而且多数门店都在上海，可想而知过去3个月我们有多难了。
但我相信历史学家布罗代尔的时段理论。他把历史分成了三个时段，短时段、中时段和长时段。如果你只以短时段看问题，就会看到很多事件，很多扰动，甚至导致你每天心都静不下来。但拉长一点眼光，就会看到结构。结构性的调整才是深刻的，但结构自有它的稳定性。
我知道这几个月，许多人都有些悲观，但有用和有道理在组织往往是两件事。悲观的人在组织里常是正确的一方，但许多时候这一点用都没有，有道理不等于有用。我做组织时常有这样的体会，悲观很可能是有道理的，但是悲观没用。所以，请拿乐观的心态面对未来。尤其是面对后疫情时代，面对存量经济时代的企业突围，要以乐观的心态，务实一些，多操心自己企业的问题。

打造增长型组织的一个极简框架

打造增长型组织我有一个极简框架，包括三个基本点，首先是竞争力，其次是组织机制，然后才是责任到人。这个顺序不能错，就像《礼记·大学》所说：“物有本末，事有终始，知所先后，则近道矣。”

1. 竞争力

在存量经济环境下，你要弄清围绕什么目的形成整体性力量，然后才能像一把尖刀去撕开市场的口子。否则我们做组织管理、组织优化，就容易搞成表面工程，没有力度，没有效果。驴粪蛋子表面光的事情，看起来溜光水滑，面面俱到，像那么回事儿，但内里是虚弱的绣花枕头。所以首先是竞争力的问题，尤其是商业模式的竞争力。
存量经济时代，许多好的模式竞争力背后都写着八个大字——创造差异，联系起来。迈克尔·波特名作《什么是战略》中就有这样的观点，不是差异化战略，而是你真的要与众不同，要创新，要围绕着最根本的不同点形成紧密的配衬，才能在激烈的市场争夺中活下来。仅有一两个差异点是不够的，这样的竞争力在存量经济时代是不够强的，你一定要有勇气做出非你不可的方向性选择，然后在这个方向上持续创造差异。这就不是一根两根手指头的问题了，而是一定要把五根手指头紧紧攥成一个拳头，再打出去，才能在存量经济环境下取胜。
我很欣赏查理·芒格先生的一个观点，据他观察，能取得大成就的企业和系统，没有用木桶理论的。那些取胜的系统往往是在最大化某个单一要素上走到了近乎荒谬的极端。我多年前写过一个看法，即成功的战略定位之所以能带来利润，是因为商业模式内部的运转结构足够逻辑自洽，足够严丝合缝，其各组成部分之间发挥出了互补相乘的效果，形成了一张密不透风的网，不给竞争对手留余地。这是战略和组织管理的紧密配衬。
许多企业谈起组织管理，谈起管理这个词，往往都存在误解。这个词是怎么来的？Manage源于Manus，本意是手，指我们用手处理事务，使之井井有条。放在企业的语境之下，管理是让复杂事务真正处于有序状态下，管理的作用是为了实现有限资源的有效利用。企业怕的不是忙，而是乱，忙和乱是两个概念。管理是为了减少布朗运动，形成有序运动。就像亚里士多德在《形而上学》中所说，所有的事物都是为着同一个目的而具有某种秩序。所有的事物不是重点，某种秩序也不是重点，真正重要的是同一个目的。那么你的企业的同一个目的究竟是什么呢？
组织能力不是指组织内部的各项能力，它真正关心的是如何让企业真正成为一个组织，形成组织起来的力量，这才是它的要害。我在《组织的逻辑》中对组织能力下过定义：组织能力是一组被有机关联起来的能力，否则我们就失去了组织起来的价值。为强调这种有机关联的重要性，我反复强调组织机能、机制的重要性。在我的定义之下，组织能力的组织是动词，你的企业中各项能力有没有被有机地关联起来，为了同一个目的而具有了某种秩序？各项能力有没有真正在同一个方向上，被攥成了一个拳头，形成了整体性的力量？这对目前处在存量经济下的企业突围尤为重要。
坦白说，我非常担心，也常见到的一个问题是，许多热衷于做管理的人，他们的结构性思维太好了，导致喜欢做系统性的优化，导致最后整个组织管理的体系变得很周密，很中正，但这个系统性的优化是没有力量的，没有锐度的。因此，一定要先考虑竞争力的问题，组织管理的目的是提升每一个企业的竞争力，否则你做了1万个管理动作，看似都很有道理，但没有力量，最终检验你水平的这盘生意放到市场竞争的环境下，到底能不能赢？
举一个案例——以巴奴火锅，它的创始人叫杜中兵，是我多年的朋友。我们不能在2022年的情境下去看巴奴火锅，而要回到当时的历史逻辑中去。做历史性的案例研究，一定要重建它当时的环境，这样你就不再把它当故事看了，一定要有代入感，去试图理解当时的杜中兵，当时的巴奴，还原他当时的处境。2012年，杜中兵面对着极强大的对手——海底捞。这跟许多企业目前面临的存量竞争市场环境很像。你很想赢，但行业里有座大山，有好多位老大哥。巴奴火锅原本在郑州亮出的口号叫本色本味，即吃到食材本身的味道，这家企业也有颗做第一名的心。
2012年的海底捞和巴奴放在一起对比，海底捞的客单价是70多元，巴奴不到50元，海底捞员工拿3000多的月薪，巴奴只有2000多，海底捞旺季一天能翻台6次，巴奴撑死只能干到翻台3次。杜中兵说，感觉就像一只牛犊面对巨象。你能怎么办呢？
当你没有思路的时候，就回到顾客那里去找答案。顾客为什么爱你？为什么不爱你了？顾客为什么爱过你，但现在去爱别人了？一个企业的顾客只有这三种，真爱的、不爱的、爱过的，我们要围绕着这三种顾客反复挖下去，那里往往就藏着问题的答案。
到2012年年底，巴奴终于下决心把Slogan改成了这样一句话：现在很多人排队吃火锅，不是为了服务，而是为了毛肚。巴奴毛肚火锅，服务不是巴奴的特色，毛肚和菌汤才是。这是教科书级别的怎么挑战行业老大的案例。从品牌角度，你就不要想在目前的市场环境下，还总有成为行业第一的机会了，这种机会越来越少了。但是，你可以像巴奴那样，展开侧翼包抄。老大如果有强的地方，就一定会有弱的地方，否则就容易导致战略齐强，导致什么都想要，结果什么都做不好。而一个企业的资源总归是有限的，问题是有限的资源到底要配衬到哪里。
我想提醒大家，千万不要把巴奴只理解为一个品牌案例、营销案例，那就把它理解窄了。一个企业要在市场中获胜，凭借的不是一句口号，而是一种能力。为了同一个目的而形成了整体性力量，才能在激烈的市场竞争中杀出重围。
巴奴火锅到底做对了什么？
首先，巴奴主打产品主义，它的大单品是毛肚。在研发方面，这家公司最重要的是考验研发团队每年能不能推出足够多、足够好的原创菜品。因此，他们后来又搞出了笨菠菜、井水黄豆芽、巴奴擀面皮等行业级的原创菜品。
然后是销售和运营。巴奴对门店服务员的管理不是强调嘴甜、态度好、叫哥叫姐什么的，而是一定要强化一种能力，即服务员说菜的能力。一定要能够告诉顾客，为什么选这款菜，跟别的地方有什么不同，为什么在巴奴才吃得到。
最后是供应链，巴奴在区域扩张方面一直保持谨慎态度，目前才80多家店。80多家店跟它的品牌知名度、美誉度是不成正比的，要知道海底捞现在有1400多家店。巴奴这么做的重要原因是，它一定要开到自己供应链够得着的地方。这样一家有主义的公司，才是真正有整体感的，它知道自己到底要什么，不要什么，为着同一个目的，所有事物形成了一种秩序。这也就是我们说的，如何让企业真正成为一个组织，并形成组织起来的力量。
我们这几年总说长期主义，但我有个观点，长期主义的核心不是长期，而是有主义。如果你没想到自己到底要什么、不要什么，即使你长期了，你也赢不了，你没找到破局的、突围的法门在哪里。
对于存量经济下的企业能力突围，我经常跟企业家和创业者说两句话。第一，大多数企业的商业模式都不够锋利，就像我们逛过许多的Shopping-Mall都差不多，甚至我们不是为这家Shopping-Mall而去的，而是为了去吃它楼上的海底捞，那么这家Mall就只是渠道和仓库而已。你做的究竟是一摊什么生意？你对这摊生意到底有什么本质性的理解？如果这摊生意建立在产品的基础上，你对产品有什么本质理解？如果建立在品牌的基础上，你的品牌感足够吗？如果你的生意模式跟竞争对手都差不多，那么你的盈利水平也只能是行业的平均利润，许多行业的平均利润都会逐渐归零的。
第二，大多数企业的组织建设都不够决绝。你不要过早进行体系性的优化，制度性的建设，没用的，不要撒胡椒面式地管理优化。一定要先一招鲜，然后再均好性。我们总说组织力，你不要总把眼光放在作用力的大小上，要让员工有干劲等等，比力的大小更重要的是力的方向，组织内部的各种力量究竟有没有被有机关联起来，朝着一个方向去使劲，这才是问题的重点。
巴奴把自己的竞争力方向明确后，它的组织开始被激活了，人还是那群人，但不再是布朗运动了，变成有序运动了，所有的事务真正为了同一个目标而形成了一种秩序，这让企业的战斗力完全不一样了。许多企业看似管理很上轨道，各种系统好像也很完善，但你跟管理层聊下来，整个组织是缺魂的，没有主义的。
讲到这里，对管理学有偏好的同学可能会问，这个老师到底是在讲战略，讲品牌，讲市场营销，还是在讲组织？我讲的是一个企业在激烈的市场竞争环境下，如何能够赢。作为科班的管理学博士，我知道在严谨的定义之下，组织管理是什么、不是什么，科学的起点是分类，然后才是归因。但问题是，一家企业是整体存在的，目前商学院教育的症结是在做分科教学，有人学财务，有人学营销，有人学战略，有人学组织，导致培养出来的学生对企业现实问题的理解没有整体感。做企业真正需要的是一种整车思维，而不是零部件思维，否则很容易导致我们现在的问题，即许多企业各方面都在用专业的人，但做着做着就掉到自己的专业深井中去了。它做的都是局部优化，这些局部是形不成整体的，最后整体是没有力量的。没有同一个目的和方向，力量就是松散的，结果还是赢不了。因此我强调，做组织管理一定要有全局观，要有组织感。
谈完竞争力的问题，我们才可以展开说组织问题，但我希望通过巴奴火锅的案例，让大家真切体会到一种组织感。

2. 组织机制

关于组织管理，许多企业做不好、做不到位的一个原因是，对组织管理缺少正确的认识。往往有三种误读，首先是缺乏对组织概念的体会，搞不懂组织管理究竟在谈什么，甚至觉得组织管理是个很深很玄的命题，好像什么都跟组织管理有关似的。
当问题研究不清楚的时候，回到开始的地方。何为组织？组织这个词怎么来的？概念很重要，否则很容易鸡同鸭讲。就像前几年谈互联网思维，这几年说数字化转型，它往往都变成了一个筐，好像什么都可以往里装，有时两个企业家口沫横飞地谈了半个小时，结果根本不在一个频道上。我很认同哲学家维特根斯坦的观点：不是思维在决定语言，而是我们的语言在决定我们的思维。没有基本的概念、基本的语言，我们根本形不成思考，语言才是思考的一个基本的要素。
组织的中文最早出现在《辽史》食货志，“饬国人树桑麻，习组织”。饬是整饬的饬，安排的意思，是指安排这个国家的人民去种桑树，种完桑树之后养蚕取蚕丝，种麻，然后来做纺织、编织。从语词学的意义来讲，所谓的组织最早就是编织。
从编织这个概念来看，编织是一条线搭一条线，它会有一条经线，一条纬线，一条横的，一条纵的。放在管理学的语义下，我们把横着的线称为流程，把纵着的线称为层级，把最终形成的画面称为形态。这就是组织包括的三个基本命题：建流程、建层级、建形态。这个形态的形是形式的形，比如组织结构图是一种形式，而形式之外还会有状态，比如两个公司的组织结构图可能在形式上完全一样，但运转起来的状态可能有天壤之别。这就意味着，一个企业能否成为一个组织，形成组织起来的力量，它会像编织一样，取决于线和线之间的编法，必要的地方要多搭几道，也取决于每个部分、每条线自身的力量。
组织的英文是怎么来的？Organization的动词Organize。Organ的意思是器官、功能。所以组织的英文有一个最基本的隐喻：仅有组织设计是不够的，关键要发育起组织能力，建立起相应功能，否则组织设计得再精美，如果功能不健全，依然运转不起来。因此，我在《组织的逻辑》中明确提出了一套理论，叫做组织机能论。组织机能等于组织机制加上组织能力，机制对应组织及编织，能力对应组织及器官。
机制（Mechanism）的词源来自机器（Machine）。一个企业的组织机制是如何运转起来的？它就像一个机器如何被驱动起来。我们去买车，它到底是前轮驱动，后轮驱动，四轮驱动，还是像越野车那样，三个轮子抱死，靠一个轮子打转依然可以走出泥潭？整个公司组织是如何被驱动起来的，这是关键。
有正确的认识，才可能有正确的行为选择，所以首先要明确组织的概念，不要产生不必要的误读。我们常出现的第二种误读是，错把组织问题等同于组织结构问题。许多老板听说丛博士是组织管理专家，首先就跟我谈公司的模式和战略的问题，让人力资源部打印一张组织结构图给我，让我好好看看这张组织结构图，给他提建议。但说实话，你研究过很多个企业的组织结构图，却很有可能根本搞不懂这个企业是如何运转起来的。
因此，组织结构不是最重要的事，重要的是去理解组织机制。在组织管理的时候，我常建议企业家做三件事。
第一个建议，把你的组织结构图还原成一个组织运行图。创业者往往是业务导向的，他是站在整个公司的高度上来看问题的，导致他看不到下面的问题。所以许多中国企业不经意之间做成了一个火锅型组织，像那种老式铜锅，上面尖尖的，中间有个大肚子，也就是一个老板下面可能有十几个平行副总裁，或者平行的部门总监。
老板开始可能觉得没多大问题，等到公司真正运转起来，出现问题和矛盾的时候，老板会觉得平行的几个副总裁、总监怎么老是吵架，你们几个去拉通一下就好了嘛。但拉通解决不了问题，否则这个问题就不会出现在老板那里了。许多中国企业不是没有流程，而是没有流程的Owner，不是人们不愿意承担责任，没有责任意识，而是没有真正落实完全责任主体，导致企业里有一堆保姆，却没有主人。对一摊事谁都想过来照看一下，但这摊事没有自己的亲爹娘。组织管理有句顺口溜，一个人说了算，说完了就干，两个人说了算，说完了两边看，三个人说了算，说完了不知道该怎么干。许多企业的组织管理的现状就是这样，一天到晚开拉通会，但其实拉通不了，解决不了问题，它的流程没法自然而然通过，许多事没有明确主事人是谁，导致平行部门天天吵架，吵来吵去没结果。
扫描下方二维码，一起学习精彩好课
现在许多人一提扁平化管理就觉得是大好事，事实上扁平化管理也好，组织扁平化也好，都是中性词，不是褒义词。我们真正要问的是，在发展阶段，一个企业到底要多少个层级来处理管理问题才合适？这些话背后都是一个个真实的企业案例。
第二个建议，围绕着主价值流程，识别经济附加值或者竞争力究竟产生于何处，然后千军万马压上去。就像巴奴火锅那样，真正想清楚自己是谁的企业，往往能明确说清楚自己是靠什么驱动的，是靠什么来赢的。如果一家公司只有一个重心，你要问它究竟是产品驱动的、技术驱动的，还是营销驱动的，还是总成本领先的，渠道为王的等等。
我在思考组织这个问题时，是一直在围绕竞争力、组织机制、责任到人这个极简模型的三个基本点展开的。以下四个问题提供给企业家和高管们来做思考：
1、你做的究竟是一摊什么样的生意？
2、你这摊生意究竟要靠什么本事吃饭？
3、为积累这样的本事，企业必须要开展哪些关键活动？
4、为了完成关键活动的交付，我们必须要有哪些部门和人来承担责任？
第三个建议是，基于长期导向，企业在做好眼前事的同时，必须要重视核心能力的积累，甚至要适时完成业务转型，这对老企业非常重要。对于有一定前期积累的企业来说，实际上组织内部已形成了一个正循环的逻辑，这时你再想打破固有格局很难。一个组织的转型要面对四重惯性——思维惯性，行为惯性，结构惯性，功能惯性。
它会产生什么问题呢？比如现在很多餐饮企业想做预制菜。消费者买预制菜时，第一考虑它是否便利，在厨房环境下能不能快速解决一家人吃饭的问题，第二是性价比。一张白纸的公司可能第一步就考虑对了消费者的决策。但一家餐饮公司来做预制菜，往往已经有比较大的研发团队和强大的厨师队伍了，它常常会考虑口味要做得足够好。对于已经形成功能惯性的企业，它第一步考虑的可能不是顾客要什么，而是自己有什么，那么这个企业可能就会出问题了。消费者决策是最重要的，一定要从这个基本点出发。
很多人认为柯达公司的失败是战略失误，其实柯达之败是组织的功能惯性问题。以前在柯达身居要位的人都是靠显影技术打天下成名的老将领了，要让这一派势力把自己的权杖交出去，让他们自己革自己的命，让整个公司去拥抱数码时代，换做是你，你愿意吗？
我们回过头来看许多中国企业面临的问题，比如服装企业，以前是线下的天下，都做线下零售，但现在要搞线上了，如果你是公司线下零售业务的老大，你真的愿意转型吗？你愿意的话，你的队伍怎么办？你的兄弟们怎么办？另外，以前服装企业的成长路径多半是渠道为王的，最重要的驱动力是渠道和运营。但现在从线下到线上了，要改成品牌驱动了，这背后是组织内部利益格局重塑的问题。
当处理这类变革时，两个方面的问题非常重要，这两个方面的变化是业务变革和组织变革的前提。
第一，创始人一定要重新出山，而且要带着新脑子、新思考、新格局来出山。所谓不破不立，仅靠职业经理人来做组织变革、做业务变革是不够的，作为创始人一定要有自己的主心骨，要下决心、有勇气，不要只当董事长了，要重新回来当CEO，要重新冲到业务前头去。
第二，要大胆起用新人，有时不换人是换不了脑子的，你一定要换人，要敢换人。这话背后是有血淋淋的教训的，你要敢于起用那些有前途、有发展、敢想敢干的年轻人。
首先我们需要对组织有正确的认识，其次是不要把组织问题等同于组织结构问题，还有一种容易出现的误解，就是有些创始人会误以为把能力建在组织上之后，自己就可以从企业中抽身而出了，它的体系就可以自行运转了，这几乎是不可能的。企业家是为企业守魂的人，无论什么时候，企业都要有自己的当家人，要有自己的首领，让兄弟们愿意心甘情愿追随你，这是一种组织力的体现。

3. 责任到人

最后谈责任到人的问题。一个企业无论怎么设计自己的组织结构，就最终的结果而言，无非是在处理三种关系。
要么是部分责任主体，比如公司是直线职能制的，把一件完整的事拆开，各部门各司其职，各自分担责任，最终把公司要做的事做成。横向是专业化分工，纵向是层级分工，有人负责拿策略，有人负责做执行。
要么是完全责任主体，比如事业部制，就整个事业部而言，它麻雀虽小，但五脏俱全，至少在事业部老大这个层面，要把责权落实完整，把这个人彻底激活，要找他拿结果。事业部老大就是这个事业部的完全责任主体。
要么是间接责任主体，比如你想做一个平台型的组织、生态型的组织，对生态圈中的企业，你投资不控股，帮忙不添乱，其实就做成了间接主体的关系。对最终结果而言，你投资的那家公司才是直接的责任主体，而打造生态型组织的你，是一个间接责任主体。
现实中许多组织类型，无论是矩阵制、品牌经理制、小组制、阿米巴、合弄制，还是自主经营体、扁平化组织、敏捷型组织、无边界组织等等，如果你真正把这些概念层面的问题看穿了，背后通常都是对这三种责任主体关系的变形、组合、改良和折中。只要我们抓住了责任这个关键词，往往就牵住了组织设计的牛鼻子。
责任到人的问题在于，关键的位置上有没有人。一个组织有没有力量，很大程度上取决于管理团队的人才密度够不够高，然后才能以人才来激活人才。所以去年我们做张拉拉牛肉面的时候，花了极大精力找核心高管。
现在市场中好人才是有的，关键是好人才能不能为你所用。我有个相处多年的企业家朋友，总觉得找不到好的品牌总监，跟我说市场上没这种人。后来他跟我说了句感动上苍的话，他说不是没有好的品牌总监，而是好的人才看不上他。他见了一个这样的品牌总监，对方跟他讲，如果老板对品牌的审美不够，作为一流的品牌人，会觉得跟着你不会有出息。那天我觉得他真了不起，终于意识到了这个问题。
其实许多企业家在专业层面，都不会比他的品牌总监、人力资源总监、财务总监做得更好，因为人家是专门干这个的，你操的是全盘的心，每个人的能力积累路径不一样的。在术法的层面，你要找到比你更优秀的人，但在道法层面，你依然要有领导力，否则你很难找到真正优秀的人。
企业家一定要不断地打开自己的思维空间。就发展而言，一个企业的想象空间是非常重要的，某种程度上，企业是想出来的，如果你想都想不到，就更没有可能做到。
关于责任到人，我给大家分享两个工具。
第一个工具，我把它命名为“赋能于人四步法”。它很重要的一个应用场景是，一对一与团队合作。领导是要通过别人拿结果的人，但常常会有一种管理的幻觉，仿佛人找对了，事就成了。问题不是那么简单。
第一步，确定对这摊事来说，你真正找到人了没有，它是不是处在有人负责的状态下，是不是真的责任到人了，他愿不愿意担起这份责任。
第二步，找到对策，否则你是在赌博。你觉得A同学把事情做成了，A是一个好同志，那把B事交给他，也一定能做成。但问题很可能是，A同学对于B事是一张白纸，他不知道到底该怎么做。你一定要跟他一起找到对策。
第三步，要确保这件事真的在解决之中。你作为团队Leader、一把手、创始人认为不是问题的事情，放到下一个层级具体执行人那里，问题都出现了。在你的层面，你站在上面，你看到所有人都要配合老大，老大的话比流程还要重要，但放在下面流程就会有堵点，许多问题推不动，推不下去。
第四步叫做“已完成”。关键是要把过程做对，把结果拿到，你要追求有结果的过程和有过程的结果。
第二个工具，叫“绩效面谈的框架”，它很重要的应用场景是一对一的绩效面谈，或者说绩效辅导。你要跟下属谈什么呢？无论是按照季度还是半年还是双月，你要谈四个维度的问题。
第一个维度是，业绩达成的情况。比如销售额怎么样，项目反馈怎么样，项目处在什么阶段，顾客对这个问题是怎么看的，以及预算执行的情况。
第二个维度是，同级部门之间的关系。我为什么格外强调这一点？在一个企业里，部门的负责人往往过于关注老大对问题怎么看，他都是对着老大的屁股。但对于一个企业来说，最好的运转秩序在于，产生真正劳动价值交换的平行部门之间是怎么相处的。比如你的上下游部门怎么看你，其他间接部门，职能部门怎么看你。
第三个维度对于做管理的人尤其重要。比如你是创始人，你是企业家，你是跟下面部门的负责人交流。而部门的负责人他要带自己的团队，他自己也是一个领导者，那你要跟他聊什么呢？对于这种管理层和领导层，我格外列了几个问题。
1、你是否在帮助你的下属？
2、你如何对待低绩效的员工。对组织内部环境影响最大的就是对低绩效员工的姑息和纵容？
3、你有没有努力招更好的人加入团队？人才密度决定组织力量，员工在组织里有干劲，很重要的原因是他觉得同事水平很高。以人才密度激发人才潜力、人才动能、人才积极性。
4、你能让下属不畏艰难地完成工作吗，你赋予他们行动的勇气了没有？
第四个维度是有没有什么新的做法，或者说What’s new。对于目前存量经济下的突围，企业的成长速度一定要快，一定要拥抱变化。我列了几个问题：
1、你是否在持续前进？
2、你是否每天都在思考怎样才能变得更好？
3、你如何评估那些新技术、新产品、新做法？
4、你是否向业绩最好的人的水平看齐了？

另一个层面——山水模型

这些年，我一直对存量经济下组织能力突围的三个基本点——“竞争力、组织机制、责任到人”这个极简模型很有感情，我也认为它是对的。但直到最近半年，我受到一些教授和投资人的启发，看到了问题的另一个层面。
我发现许多企业之所以竞争力不足，模式缺陷只是表象，根本原因是当家人对这摊事业缺乏经营思想，没有自己的主意，因此整个业务没有经营活水。一个企业的绩效从哪来？最终要上溯到企业的经营之道。但经营之道不能直接转化为绩效。其中，一个最重要的转换机制是目标管理，但有了目标并不能保证真正做到，企业和管理者要帮员工找到达成绩效的办法，做好知识管理很重要。这是一条管理的溪流，从经营之道流向目标管理，流向知识管理，培养员工的能力，最终产生出绩效。
同时，经营之道、目标管理、知识管理，就像是竞争力、组织机制、责任到人这个模型的倒影，它有一个显隐的逻辑。
同运行机制、组织机制比起来，企业每天都要做好运营，做好日常化的目标管理，每天日拱一卒，功不唐捐。同责任到人比起来，你真正应该致力于成为一家经营知识的企业，不是经营人才，不是经营资金，甚至不是经营技术，而是经营知识。
有三种知识对企业非常关键——产品知识、市场知识和企业内部的运营知识。这样企业才能够真正成为长治久安的企业，成为经营知识的企业。我把这个模型称为增长型组织的山水模型。它的显的逻辑叫做竞争力、组织机制、责任到人。它的隐的逻辑，它的一个倒影是经营之道、目标管理和知识管理。我不想把它干巴巴地叫做组织管理的显隐逻辑。所谓看山不是山，看水不是水，最后看山还是山，看水还是水。格物而致知，这是一种富有中国气韵的表达方式。
今天是我第一次对外公开讲这一模型，之后我还会不断地完善它，最终将在我明年出版的新书中把它的内在逻辑表达完整。

团队和组织有本质区别

我今天所讲的内容，其实最适合企业家和创始人，他们要考虑全局性的组织问题，山水模型完全适用于他们。当我们全盘思考组织问题的时候，我们要考虑竞争力、组织机制和责任到人，背后的话是经营之道、目标管理和知识管理。如果严格限定的话，组织和团队其实是两个概念。
举个例子，我们可以说A同学是一个5个人团队的Leader，或者是一个50人团队的大领导。但如果再加一个数量级，说A同学在管理一个500人的团队，就有点词不达意，或者用语不准确。说A同学在驱动一个500人的组织，可能更合理一点。从范畴上说，团队更小，组织更大，用科班的管理学语言讲，团队在处理直接管理的挑战，而组织管理在面对间接管理的难题。
谈一个企业的组织管理，往往会有对标的对象，有一些行业里的最佳实践。我们可能绕不开华为这个公司。华为是什么时候开始搞组织管理，比如赫赫有名的华为基本法的？是在1995年到1998年。1995年下半年，任正非找了人大的几位老师去给华为讲薪酬和绩效，其中一位是包政教授，他也是华为基本法第一稿的起草人。我问过包老师，当时为什么任总要找你们去讲薪酬和绩效呢？他说华为要解决怎么发工资的现实问题。那为什么华为之前这个问题不显著？包老师说，因为任总当时在思考，如何给不认识的员工发工资。这是个超级好的问题，当企业小的时候，他处理的是直接管理、团队管理的挑战，老板知道团队里面二三十个人，甚至一两百人大概是什么样子的。当公司规模更大，就开始从团队管理过渡到组织管理了。他面对的问题是，该从老板的个人理性到组织理性建设了。当我们考虑组织管理问题时，要考虑部门和部门之间的联动关系。对于创始人来说，特别应该思考组织机制的问题，即组织起来的能力，如何让公司里各部门被有机关联起来。
扫描下方二维码，一起学习精彩好课
不同阶段、不同层级面对的管理问题是不一样的。对于部门负责人来说，我强调另一个三角形，也就是对于你整个团队，无论几十人还是一两百人，你的团队到底有没有共同的目标，有没有贡献的意愿，有没有信息的沟通。这是切斯特·巴纳德在《经理人的职能》中特别重要的一个贡献。
仅就共同目标来看，我常看到的问题是，部门老大是有目标的，但整个团队是没有目标的。等执行起来的时候，执行力一定会出问题，团队的战斗力一定会出问题。但部门老大可能觉得，我明明把部门目标说得很清楚了。
我做领导力工作坊时会做一个实验，比如部门老大有30个兵，他们不可能同时向你汇报，可能有5个人直接跟你汇报。我先让部门老大写下自认为的部门目标。他直管的5个模块的负责人，再分别写下整个部门的目标。这时把几张白纸凑在一块儿，会发现老大写的跟下面人写的，有时甚至一个都对不上。
我们常说，团队要有共识，但共识有时不是那么容易达成的，因为部门里每个人各自负责领域不一样，他的背景、情境不一样。有时说一个观点，各自的语境都不一样。一个团队要真正达成共识，通常要完整走过四个步骤。第一是要对现状有共识，拉通我们共同的背景和Contacts，第二是要对问题有共识，第三是要对问题背后的原因有共识，第四才是对举措有共识。很多时候我们太着急了，想跳过中间环节，直达对举措的共识，但欲速则不达，很可能大家连对现状的共识都没有，连问题是什么都没搞清楚。
对于团队管理，最值得警惕的一定是方向性错误，它对内部成员的心理损伤最大。德鲁克在《卓有成效的管理者》中写道，通用汽车的斯隆有个好习惯，叫没有不同意见的会议就重开，直到大家提出不同意见为止。反对意见往往是打开你思维的水龙头，一旦提出反对意见，大家就在通盘重新考虑这个问题了，可能会考虑得更完善。甚至一个团队最终有没有100%的共识不重要，但达成共识的过程中聆听到反对意见，重新把问题思考透的过程是特别重要的。如果在团队管理时强行达成共识，这个账迟早是要还的。
部门负责人能不能每次开会时，尤其开重要会时，多问问下属有没有不同意见。部门老大如果有弱德之美，有守弱心态，团队反而可能更有成长性。
正课没听过瘾？
想跟同学讨论？
下周三课程返场怎么参加？
扫码加学习助理，邀你进本次课程追课群吧！
继续阅读
阅读原文