《从零道一》是一档访谈类播客。我们寻找真诚、有感染力的新一代行业领袖，让TA们的故事和见解被更多人听见。点击“阅读原文”可直接收听本期节目。

-节目简介 -

本期节目嘉宾塔尔盖是
极橙齿科创始人
和
CEO
。极橙齿科是一家“帮孩子快乐看牙”的
儿童齿科诊所
品牌。塔尔盖曾在世界500强
丹纳赫
旗下的
卡瓦集团
担任高管，帮助这家齿科器械公司进入中国市场。
塔尔盖是内蒙古人，本科就读于清华大学电机工程系，研究生阶段前往赴美国甘农大学求学，毕业后成为了一名工程师。塔尔盖也拥有斯坦福大学的MBA学位。
在本期节目中，我们聊了他如何决定离开世界五百强开始创业，如何建设创业公司的文化，如何有效地沟通和给予反馈，还包括创业路上最困难的时刻，以及斯坦福的人际关系动力学课程如何影响了他的人生。

- 收听节目 -

本期节目的时间线：
  • 0:02:03 塔尔盖的成长经历
  • 0:07:53 斯坦福人际关系动力学课上，辅导员戳破了我的泡泡
  • 0:19:00 MBA毕业后，机缘巧合进入跨国齿科公司
  • 0:23:20 厌倦大公司的无意义劳动，决定创业
  • 0:31:07 规模迅速扩张，以及潜藏的危机
  • 0:35:00 “闻味道”判断员工是否适合公司文化
  • 0:38:14 领悟如何与投资人打交道
  • 0:43:02 创业中最困难的时刻
  • 0:49:29 持续思考和输出的习惯
  • 1:03:38 快问快答
嘉宾推荐的书：《从0到1》、《创业维艰》、《企业生命周期》
嘉宾联系方式：公众号「塔尔盖」（Ta_Ergai）

- 部分文字整理 -

从零道一：你在哪里长大，之后到哪里读书？
塔尔盖：我出生在内蒙古呼和浩特，是蒙古族，一直在那里读小学初中高中。高中毕业了以后，去北京读的大学。大学毕业以后，去美国呆了10年，上学工作，后来又读书。大概在2010年初的时候回到中国，在中国工作了几年，在15年的时候创业，一直到现在。
从零道一：创业之前，你在美国除了读书，也做过工程师，后来读了MBA，接着还到跨国公司当了高管。哪些经历让你印象最深？
塔尔盖：印象最深的应该是还是读MBA那段时间。读MBA之前，我是个工程师，挺典型的一个小工程师。我在的行业一开始是做火车头的，后来是做汽车车灯的，是非常传统的制造业。说实话，没见过什么世面。
刚读MBA的时候，我最大的感受就是觉得自己土土的，什么也不懂，什么也没见过。所以MBA那两年对于我来说是非常有价值的，跟我的同学不太一样。我有好多同学，比方读商科、后来做咨询或者投行，然后去读的MBA。他们的感受是大多数课程对他们来说都没什么意义，因为他们好像都知道了。
但是对于我来说完全不同。每一门课程都是打开了一个新的世界。既是知识层面，也是眼界和思维模式层面。至少我当年是思维非常狭窄闭塞的一个人，MBA让我看到了很多新的可能性。
比方说像类似VC这种东西，之前都没听过，觉得居然还有这种这样的方式，有人居然会愿意给你这么多钱，帮助你来创业。现在觉得很正常，但在当时看来是匪夷所思的。
从零道一：你提到MBA这两年对自己拓展视野有很大的帮助。具体举一些例子？
塔尔盖：太早以前了，06年入学，到现在有十四年了，印象不清楚了，但是随便举几个例子。
首先，当时我的同学当中有本科毕业直接加入MBA的。我读MBA的时候是28岁，一个同学大概只有二十一二岁。他们之所以本科一毕业就读MBA，不是因为学习好，而是因为他们在读书期间就做了很多创业项目，而且还卖了很多钱。这对我一个传统学工程、一步步走的人来说，是不可思议的事情。有一点离经叛道，已经不是说多牛的问题了。
同学中还有美国的什么特种兵、海豹突击队之类的，而且是真正打过仗的人。当时觉得，好像特种兵只是四肢发达的感觉，但是没想到也走这条路。而且跟他们打交道下来发现，人也确实很聪明。
当时最强烈的感受就是，原来优秀有这么多种可能性。不是传统意义上的上一个好学校、去一个好公司、努力干，然后被提拔。
再一个例子是财务知识。我第一次认真学习财务之后，突然间意识到，原来财务是如此丰富多彩的一件事。远远不止是传统意义上，一说到财务会计就是记账这么简单。
还有一门课对我影响非常大，直到今天也在影响我，叫做人际关系动力学。
我觉得这门课的名字起得也特别好。当时还不能完全理解，现在回头想，我对这门课的理解是说，我们在物理上学各种各样的力学原理，使得我们知道「物体之间发生碰撞和运动」背后的规律是什么；但是从小到大，几乎从来没有人在任何情况下跟我们谈过，「人与人之间互动」背后的规律是什么。
而「人与人之间互动」背后的规律这件事的重要性，对于多数人来讲，我觉得要重要于牛顿的三定律。但是我们的姿态几乎是说，要么这个东西不存在，要么这个东西我们天然就会。但显然不是嘛。
所以那门课对于我来说真的是打开了一大块盲区，使得我对一个原来不知道存在、没有意识到的东西，有了一个意识。那是十几年前上的课，但是之后十几年，这个话题也一直是我非常感兴趣的一个话题，始终有在关注、做一些研究之类的。
从零道一：你在从MBA毕业之后，对人际关系的理解有没有一个变化的过程？
塔尔盖：这门课的名字叫Interpersonal Dynamics（人际关系动力学）。Interpersonal虽然翻译成「人际关系」，这在中文里有一个明确的指向，但这门课的指向不是「搞好人际关系」那个「人际关系」，它在我看来是更重要的是「dynamics」，动力学。简单来讲，这门课就是在说，人与人的互动在遵照着什么样的模型的时候，可能互动的效果会更好。
当时我学的时候，是非常认可这门课的理论的，也确实有去实践。不夸张地说，这门课影响了我的家庭、工作、学习等等一系列方面，但是实话说，不容易。
我当时读了进阶和高阶两个课程，都参加完了以后，我的整个人在这方面的技能还是比较高的。但是回到现实生活中去，很多做事的方法就逐渐被削弱了。
这门课的核心的模型就一个。我们在和另外一个人互动的时候，要去谈「事实」。
什么是事实？事实是发生的那件事儿，我可以观察到的那件事儿是事实，我自己的感受也是事实；但是对方的动机、目的、想法，这对我来说不是事实。我的观点也不是事实，是我的偏见。我和另外一个人沟通的时候，如果我们俩都能够只说事实，这样的沟通会非常有效。
最简单的例子是说，你迟到了三次。我说，你迟到了三次（事实），我感到很不开心（事实）。这个对话是有效的。如果我说，你这个人很自私、以自我为中心，你很不尊重别人的时间。这就不是事实，这个对话就很容易就变得不高效。
因为我说你很自私，对方的反应很容易是说，我不自私。但是如果我说，你迟到了三次，对方没法反驳，因为这是事实。我说我很不开心，这也是事实，你没法反驳。于是我们俩的对话就在朝一个更健康和有意义的方向去走。这就是这个课程的核心模型。围绕着这个，它讲了一系列的理论、技巧等知识。
这门课的老师会讲少量的理论，更多的是做反馈--这是更重要的一个环节。这个反馈叫做T-Group，一个组12个人围成一圈，大家互相给反馈。反馈的模型基本上是：当你做了什么的时候，我的感受是什么。
我在这门课里头的表现非常得好。当时我们在组内做过一个投票：大家认为最有影响力，到最没有影响力的一个排名。在那十几个同学当中，我的排名居然是第一名。作为母语非英语的人来说，在这样类型的课程里得到这种评价，是很难得的。
但是问题也就在这。现在回头想，我意识到，这门课不是关于你运用你的技巧，使得别人更喜欢你，其实是关于你更深刻的认知你自己。
但是对于我来说，这么多年来，我需要被别人喜欢和认可的底层动机根本就没有去掉。以至于即使在那个环境当中，我还是禁不住地在运用这个课上教我们沟通的方式，达到我原来的目的，就是希望别人认可我。
很有趣，在这门课的最后，有一节静修。去到一个房子里，我们这十几个人，两整天，每一整天十几个小时，来做t-group互相给反馈。
我记得特别清楚，第二天做到下午的时候，有一个同学说了什么，然后我又说了什么。我说的方式既符合这门课的要求，又对同学充满关爱和理解，非常“高情商”。当时我讲到一半，有一个辅导员突然之间很粗暴地打断我。
他的原话我不记得，但意思是说，你什么时候能说点真话？
我当时真的是一瞬间完全崩溃了。我说的崩溃是指，哭到完全不能自已，抽泣、整个人说不出话来。不夸张地说，这个过程可能持续了五到十分钟。我在成年以后从来没有在众人面前这样过，到今天为止也没有，那是唯一的一次。非常的受伤。
但是当时说实话，我也没有完全理解我为什么这么受伤。课后这个人就找到我，他非常抱歉，因为他觉得他伤害了我。后来我也接受他道歉，但其实我内心深处根本没有原谅他，这件事就这么过去了。这是在初阶课程的时候。
但是我对这个课程还是很感兴趣，就又上了高阶课。但上高阶课的时候，我印象特别清楚，我突然之间就变得保守了很多，而这门课其实很鼓励人们冒险。所以高阶课的时候，我更多是以一个观察者的身份出现，冒险少了很多。上完高阶课后，我还是对这门课很认可。但这件事对我来说，多多少少算个小小的心理阴影。
什么时候这件事过去的呢？是在2014年，我辞职的时候。我想送给我原来的团队一个礼物，我就在想说，送给他们什么礼物真的是很有意义的呢。
我想来想去，觉得我把这门课总结出来，给他们上一遍，可能是我能够送给他们最大的一个礼物。
我就把这门课当年所有的课件、笔记、我的经历的记录（当时这门课还要求每周交3000字的日记）都翻出来重新看了一遍。我突然之间理解了当时发生了什么。
其实当时发生的事情就是，那个人戳破了我的一个泡泡。我太喜欢且需要被别人喜欢和需要，而且总体而言，我觉得我的手段还挺高明的。从小到大，我因为这个而获益很多。一般来讲，我都是一个群体当中，很被喜欢和很被认可的角色。
但是那个人终于看出来这些东西，意识到我说的很多话可能不是我真实的想法。我总是在适当的时间说出适当的话，使得别人能够喜欢我。他戳破了我这个泡泡，导致我当时那么崩溃。
我当时感觉特别神奇。事隔大概六七年以后，当我离得足够远、有足够多的勇气、又成熟了很多以后回头看，我才终于能够理解，为什么他会那样说我，以及为什么我当时那么崩溃。直到那个时候，我才感觉我真真正正地、发自内心地原谅他和理解他，所以这是在我看来一个很有趣的事情。
后来我给我的同事们讲这门课，效果很好，大家很喜欢这门课。我讲了大概一天多到两天的时间，大家非常喜欢。很多同学都觉得是改变人生的课程。后来我把这门课带到我的新的公司里边，也不知道讲过多少遍，各种各样的场合讲。很多人也明确跟我说，他觉得这门课在影响他和家人、和孩子打交道的方式，跟同事打交道的方式。
所以这门课毫不夸张地说，影响了我的人生、影响着我的人生，并且未来也一定会持续影响我的工作和生活。
从零道一：在MBA毕业之后，你去了齿科行业的跨国公司。当时是机缘巧合，还是之前就想进入这个行业？
塔尔盖：机缘巧合，当时找工作的时候，我当时的第一个想法是进一个类似领导力发展项目，很适合MBA。第二个想法是回国，我当时面试的时候是申请的公司是丹纳赫，就是这个公司的母公司。拿到offer以后，这个公司说我们下面有很多的运营公司，在做各种各样的东西，其中有一个是牙科，问我对哪个感兴趣。其实这是个工业公司，它的很多其他产品线是很符合我天然专业的。
但是我看到牙科以后，就觉得比较有趣。首先，它是医疗行业，长期我看好。第二，当时它在国际上做得很大，但是在中国做得很小，我觉得这显然是一个结构性的机会。所以我当时就说，去牙科试试。后来去牙科的分公司面试，就加入了。
当时对于我来说也是挺大的一个抉择。因为纯粹看我背景，可能去任何一个其他的分公司，都比去牙科要更顺理成章。但是我就觉得，一个是能够进到医疗健康行业，再一个是它在中国当时很小，这两个还是蛮重要的机会。
从零道一：进去之后，有没有达到你当时想要完成的目标？
塔尔盖：首先当时它在中国很小，所以对于我来说，机会要大一些。当时有另外一家公司，在中国已经有可能几百人，很成熟了。说句实话，我一个刚毕业的MBA去那样的公司，能做的事情非常有限，别人也不可能给你很多机会。
但是这个公司的话，我在美国呆了两年，然后被派回国内的头半年时间，真的是什么都做。因为你在建立整个业务，而且我是当时几乎是唯一一个真正了解美国那边情况的人。所以从IT到HR，到供应链，到市场营销等，几乎所有的事情都是我在帮忙张罗。而且美国那边也非常信任我，因为我可能是中国这边唯一一个跟他们比较熟的人。
所以那头一年时间，首先是很风光，第二也确实学到了很多。所有的事情都找你，所以你的视野天然会宽，学东西也很快，而且也很有趣，确实是达到了目的。
但是我第一次有不开心的感觉是13年的时候。那个时候公司有几百号人，就稳定下来了。我当时负责一个业务单元的销售和市场。其实从我个人职业发展来讲还是非常好的，基本上每年都有晋升；在我们整个母公司的中国区，我是被挑出来的、少数被重点培养的10个人之一。但是最大的感受是说，事情在变窄、开始变重复。日复一日、年复一年，就是那些事儿，只不过你是在一个更大的规模上去做。这件事对于我来说就开始变得无聊了。
我也是从那个时候意识到，我对重复这件事没有任何耐心。这也是一个很大的问题，后面也因为这个吃亏了。但是从那个时候就开始有躁动、有不安。
从零道一：在大公司的工作变得重复之后，你的想法是换一条什么样的路？是创业，还是换一个公司？
塔尔盖：当时想的是换工作，要么换个公司，要么换个行业。事实上我也出去面试了一下，但面试的结果是，我突然之间也隐隐约约意识到，有可能是换汤不换药。
当时还有一个小细节，不过现在我也能理解了，但当时觉得不可容忍。当时我们到了一个季度末，虽然我们的业绩达到了，但是美国那边业绩没达到，就需要我们这边把一些下个季度的订单弄到这个季度来发货，目的是把这个数字做上去。甚至为了做这个，不惜做一些促销之类的。
我当时对这件事情真的是无比反感。我觉得这样的事情没有任何意义。本来会正常发生的事，我们为了能够在一个特殊的时间点发生，不惜付出代价来让这件事情发生。如果我的人生和才能要被花在做这样的事情上，我看不到任何意义。
类似这样的事情，在大公司里很正常、也很典型的事情，让当时的我感到有点愤怒，就觉得我为什么要在这个事情上浪费时间。
从零道一：后来你是怎么样感觉到自己可能要去创业，而不是换一个工作？
塔尔盖：我面试了几份工作，也看了我自己的经理的工作状态，就心想，此时此刻，真的让我去做他那份工作，我就开心了吗？后来意识到，可能钱多一些，权力大一些，职位高一些，但是本质上是一样的。所以那一刻感觉有些提不起神。
与此同时，14年又正好是双创最火的时候。被这个环境所影响，加上聚美优品的陈欧是我的师弟，而且只比我低一届，还是有些交集的一个师弟。他在14年正好是最如火如荼的时候，这个对我影响也很大。
我记得特别清楚，我自己设想了一个场景，毕业十年以后的同学聚会，一桌子坐了10个人，大家在吃饭。我意识到，我是整个桌子上最不牛的那个人。我问自己对这件事的接受度如何？我发现我的接受度为零。而且那种恐惧是瑟瑟发抖、夜不能寐级别的不能接受。
想明白这个了以后，我就觉得从大公司往上走这条路对我来说已经不通了。因为比起像当年的聚美优品这样的成功来，我在大公司里慢慢一步一步往上爬这件事，一瞬间在我眼里就没有吸引力了。
从零道一：从感觉到自己要做一些大事，到真的开始从公司离开、创业，中间你做了哪些准备？
塔尔盖：做了不少准备。但是后面经常有人问我说，我想创业，为了创业我要做哪些准备。我就说，这个东西有点像你要学游泳，你就站在岸边拿着哑铃，你说为了学游泳，要开始练习上肢力量。我觉得这个就是扯淡。我觉得创业最好的准备就是创业。你跳到水池子里头，然后开始喝水，你就真的是在准备创业了。
但我当年不是这么想，当时也是做了很多思想工作。我是从14年6月份动了这个念头，当时和我现在的合伙人，我们几个人每周会碰一次，碰一次就会聊一下有什么想法。
当时最早的想法是：不辞职，利用我们在公司的一些资源，在边上给自己做一些事情，等到这件事怎么样了以后，我们再辞职。总而言之，就是两头不耽误。做了很多这样的事，现在回头看，当年的很多探讨分析就是扯淡，真的是扯淡，说白了就是几个人在聊天而已。
什么时候这件事变得严肃起来了呢？是和我哥有过一次聊天。他直接说，你就想最糟糕的结果是什么，你能不能接受？如果能接受的话，这事你为什么不能做？这件事对我影响很大。
再一个就是我另一个好哥们，他说：“同学，别人全职创业、辞职创业，做几年不一定能做成。你为什么觉得你兼职创业、顺便做一做，就能做成？你要做就做。要不做，你就别做。”
这两件事合起来就让我意识到，首先要辞职做；第二，辞职这件事看上去很可怕，但是想想看最糟糕的结果，不外乎就是接下去两三年一事无成，从头再来。我觉得我可以接受，后来就想明白了，9月份就辞职了。
从零道一：当时创业要解决的问题是什么？
塔尔盖：这个现在回头想，当时其实根本没想清楚要解决的问题。当时觉得牙科行业很好；第二，牙科行业竞争对手很low，我自己很牛，我要解决的就是这个问题。换句话说，其实我根本不知道要解决什么问题。
从零道一：以这个为出发点，你聚焦的领域是怎么一步步变到现在的儿童齿科这个领域的？
塔尔盖：我们第一家诊所的想法很简单。就觉得在今天的牙科市场，去公立嘛，可能体验各方面没有达到中产阶级的需求；去私立的话，就可能有不信任的问题。因为大家一提到私立医疗，内心深处总是有一点惴惴。我就想，能不能做一家让人信任、让大家放心的一个诊所，这是当时最早的点。
但是做了以后就发现，在成人齿科这边竞争如此之激烈，供给如此之丰富，如此之红海，而我们自己又没有任何差异化。我说我希望做一个你不用担心的诊所，但事实上作为消费者，又凭什么可以信任我？做了一年以后就发现，这件事不通。
但是在做这件事情的过程当中发现，儿童市场完全不一样，它的供给是严重不足的，尤其在当时来说，几乎没有什么专业做儿童的诊所。
另一方面需求也不一样。成人看牙最大的需求还是把牙齿看好，医疗可能还是更主要的一个需求；但是相对而言，儿童看牙，牙齿本身的疑难杂症不多，但是小孩害怕看牙，这可能是很大一个痛点。所以我们发现，这个市场不太一样。
所以首先是原来那条路走不通，第二，看着这条路好像是有一些机会，所以就决定转型。
从零道一：你从第一个诊所开始，慢慢扩大自己的规模，这个过程是怎么样的？
塔尔盖：我们在17年的时候开了第一个儿童诊所，首先一开始就很成功。第二正好那个时候又是资本比较泡沫的时候，所以在18年的时候，我们就迅速融了两轮的钱。第三，整个市场当时是大干快上——快速扩张，快速融资，再快速扩张，然后再更大的融资。整个市场就是这么一个导向，这也是我们当时的导向。
我们18年融了钱了以后，就拼命地开店，所以从17年底的时候，我们只有两家店，然后18年一年我们开了七家店，到18年底就有九家店。然后到19年又开了四家店。
本来做事的方法应该是，你做一个事，形成闭环以后，你通过新的认知，改变动作，然后去做第二个周期，再获得闭环，然后再第三个周期。开店这件事的闭环周期呢，往快了说可能是一年，往慢了说可能是2~3年。
换句话说，我们看上去是开了十几家店，实际上所有的这些店都是在同一个周期里。新店的数量很多，但是我们的认知的增长速度其实很慢。
所以这个过程当中，基本上所有能够犯的低级错误全都犯了。从招聘开始，到薪酬，到管理，到市场营销，然后再到总部的整个管理，到IT架构搭建上...基本上每一个职能，你顺着数，所有最低级的那些错误，还不是高级错误，就是在微信文章里被反复各种说的那些，基本上每一个都犯了一遍。
从零道一：在招聘这方面，在公司扩张中，你的人员也随之扩张。在这个过程中，你遇到过什么样的困难？
塔尔盖：第一个例子是说，在我们公司还很小的时候，因为很着急需要人，于是基层员工的招聘就不经过创始人了。事实证明，当时没经过创始人招进来的人，后期几乎都走了。第二个是在很基础的岗位上，大量地用类似猎头的角色，花了很多钱，但是招聘效果一点都不好。也是基本上猎头的钱给完了以后，三个月这个人也就离职了。
因为招人的时候很着急，对技能的要求反而高，就是需要有一个人，上手就能用，因为我没时间培养你。但是对文化就零要求，反正文化不文化无所谓，你愿意来干活就行。
事实证明也是出现了一系列的问题。他不光是这个人离职，有的时候文化不符合的人进来以后，他影响的不只是他自己，可能影响的是好几个身边的人。
所以回头看，都是低级到不能再低级的错误。但是当时真的每一个全都犯了，并且是吃了很大的亏才意识到，然后再去做调整。
从零道一：你会用什么样的方式来测试一个人，看他被招进来之后到底能不能适应公司的文化？
塔尔盖：首先，我们现在要求所有岗位，必须被三个创始人之一面试过。创始人面试的时候，其实是所谓闻味道，主要是看文化。
第二，我在公司内部也经常做培训。在管理层做培训的时候，我经常强调这么一个理念：总体而言，技能是可以被教的，但是意愿是不可能被教的。那么我们怎么样知道一个人有没有意愿呢，其实就是看文化合不合适。所以基本上管理层也认同这一点。
我们把我们的文化做了一些总结和整理，会有一些关键词。所以在招聘和面试当中也会有一些基于文化的打分。
有一些门店做得非常好，他们会在招聘的过程当中反复讲文化。有的人被面到最后一轮的时候，他已经听过三四遍文化了。听三四遍之后，你要么是很烦，自己就不想来了；要么你完全被文化打动，文化本身开始变成吸引你的一部分。
然后用我们一个同事的说法，我讲文化的时候，对方如果双眼没有放光，我就会比较担心，但对方要是眼睛里头闪着光，我就会觉得，这个人多半应该差不了。反正各种各样的方法都在用。
从零道一：讲一两个你比较喜欢问的问题？或者你会用什么样的方式在面试中看这个人是不是适合？
塔尔盖：首先说我最看重什么。我觉得一个创业者，或者是在一个创业团队里工作，最重要的就是两条：第一条是坚持，第二条就是学习。因为我看我自己，真正最后带我走出所有困难的就这两条。首先你不能放弃，第二你得不断反思、不断进步、不断成长。
问问题的时候，我最喜欢问的一个类型的问题是这样的：我会从头到尾缕他的简历，说，你大学时候你为什么选这个专业，你大学毕业以后为什么选这份工作，你在大学当中的收获是什么。
我是想知道，一个人是怎么样规划他的人生、怎么样思考他的人生。用这个来看一个人长期做决策的原因。这对我来说是很本质的一个事情。
因为有时候你问，你遇到困难愿不愿意坚持，这个问题没法问对吧？没啥意义。或者说，你爱不爱学习，这个也没啥意义。但是你可以问他，为什么做出了一个又一个的职业决策，以及他在一个又一个决策之后，从自我反思当中学到了什么？特别是比如说有十年工作经验的人、有过三四段工作经历的人，这个问题问三四遍之后，这个人的思维模式就非常明确了。
从零道一：你和投资人打交道是一个怎么样的过程？
塔尔盖：毫不夸张地说，我在这六年中可能见过300个投资人。为什么见过这么多呢，因为其中有200多个投资人都是被拒绝——我有明确的需求和意向，被对方明确地拒绝。
可能有些创业者很顺利，永远都是有十几个投资人在追着屁股后头，我们没这么顺利。作为一个创业者想要去找投资，你得像一个销售一样。
什么样的销售最好？拧门把手最多的销售最好。你得先有数量再谈质量，所以很多时候就没别的，坚持。一个不行就两个，不行就二十个，再不行就两百个，直到行为止。我觉得这是很重要的一个心态。
第二点是跟投资人打交道的时候，因为你在卖东西，卖你自己的公司，所以很容易想说对方想听的话。对方对你有质疑，你就会禁不住想要取悦。
后来我意识到，没有意义。最终你卖掉，一定不是因为你取悦了他。他要么喜欢你，要么不喜欢你。他不喜欢你，你把自己说成花也没用。他要是喜欢你，你把你最糟糕的东西说出来以后，他是完全照单全收的。他就觉得说，的确是这样，但这对我来说不重要。或者说，挺好，说明你对你的公司认知还挺深刻，反而成为加分项。
总之跟投资人打交道，你要做的事情是，真的去把事情理解透彻，然后把你最深刻的认知展示给他。他要么接受，要么不接受。他不接受，你也不要去试图修正你的这个东西，使得他接受这件事。
到了最后，我发现也没有那么多技巧了，更多还是你公司本身好。你公司本身业务非常好，就意味着你对他的需求可能不如他对你的需求大。这是最好的融资状态，就是你不太需要融资的时候，是最容易融资的。
而且投资人也最喜欢把钱给那些不需要钱的公司。这个世界就是这样，没有人愿意雪中送炭，大家都愿意锦上添花。很现实，你的业务很牛的时候，就会有一堆人围着来找你。当一堆人围着来找你的时候，你的什么融资技巧、谈判技巧都不太重要，为啥呢？因为我跟你聊，这就是我的条件。你不乐意是吧？另外还有八家公司在等着我，你看着办。
从零道一：你是怎么拿到第一笔投资的？
塔尔盖：第一笔其实是典型的吃了一顿饭就搞定的。
很幸运，我参加斯坦福的一个校友会，是个迎新的会。我斜对面坐的是真格的方爱之，就聊起来，她说你在干嘛，我说我在创业。她说你在创什么？我说我在创什么什么，当时纯粹只有个想法，什么都没有。
她说你这个想法不错，干脆我投你得了。我以为她在开玩笑，结果没想到两周之后，这个钱就到账户上了。所以首先我对她无比感激，没有她可能就没有我们的今天。但实话说，这个钱来得太容易的坏处是，我误以为拿投资就应该是这样。后面为了这个，也付出很多代价。
后面就复杂多了。这个的下一轮，我见了大概80个投资人，大概一年时间才最后搞定的。这个的再下一轮又就进入到，我们很好、市场也很火，于是就一堆人在找我们。拿了7个TS（投资意向书），拒绝了无数个小的投资人，好的一塌糊涂。再下一轮也不错，然后再下一轮又很糟糕。
所以我就意识到，一切都是假的。你把你的业务做好，把你的认知搞深刻，这个是最本质的。剩下东西，该发生它自然就会发生。
从零道一：在整个创业的这几年里面，你觉得最困难的时刻是什么？
塔尔盖：最困难的时刻就是2019年。当时我们开了十几家店，而且是迅速开着。在迅速开店的过程中，把所有能犯的低级错误都犯了一遍。导致的结果就是2019年的时候，快速地赔钱、在失血，并且看不到有好转的趋势。正好2019年资本市场又很糟糕，融资又看不到希望，所以非常的危险。
在这么危险的时候，当时我参加了一门课程，上面有一个大佬说了这么一句话，他说：“同学们，你们放弃幻想。现在2019年不好，不要觉得2020年会好。你们所有现金流不正的公司，立刻开始踩刹车。你要记住，即使你踩刹车，从你踩刹车开始，到车停下来，是有一段距离的。而且在你踩刹车那一瞬间，有可能你的burn是更大的。”
他说完了以后，我就意识到说，我现在可能要面对现实了，我不能这么耗下去。
后来十一假期的最后一天，我们三个创始人碰了一下，决策了一下应该怎么办。我们就得出结论，把所有能够砍掉的费用在一个月之内全部砍掉。这里包括人员、项目，包括一系列的东西。
这个是非常难过的一个决策。因为最终我们裁了大概40个人，其中有很多都是我们自己招进来的。而且你这样裁人的时候，跟平常说，这个人表现不好，把他裁掉还不太一样。是公司自己表现不好，让他们来去承担这个事情的。那是绝对是创业最糟糕的一段时间。
从零道一：在裁员了之后，整个公司有没有发生什么变化？
塔尔盖：这也是很有趣的一个事情。当时我们最大的担心就是，这样的裁员会不会导致人心惶惶，即使没被裁的人也不想做了，纷纷跳槽找工作等等之类，但事实上没有发生。
这件事情发生前前后后大概一个月时间，一个月以后，整个公司就进入到一个新的状态。不但没有人心惶惶，反而似乎更有战斗力，更加欣欣向荣，而且部门沟通也变得顺畅，政治也在变少，效率也在变高。这个是我当时没有想到的。
从零道一：后来的几个月发生了什么？
塔尔盖：2019年10月做的动作，11月肯定也不好，12月就开始有起色，很开心。然后一月的头二十天是我们最好的二十天，特别的好。然后紧接着就疫情，疫情了以后到2月份。首先是过年，停了一个礼拜，过完年以后不能开业。而且当时的状况是，你根本不知道什么时候会开业，这个就很可怕。我们当时有三百多个人，十几个门店，房租、人员工资都在付着，却不知道什么时候能够开业，是一个很恐怖的状态。
从零道一：当时你做了哪些事儿？
塔尔盖：我们当时嗅觉很灵敏。因为我们自己在医疗圈子里，很早就听到武汉好像有一些状况的声音。有了点外界的声音以后，我们当时的第一反应是，如果这是非典，该怎么办？我们马上意识到说，如果这是非典，就意味着我们肯定会关店。
关店的话就意味着，首先从客户端，我们有点担心可能会有挤兑；员工端也是，因为是过年，大家都散在各地，又不能开工，大家又人心惶惶。我觉得没有比这个更糟糕的情况了。
所以我们从一开始我们就定了一个基调：不能允许大家进入到那种恐慌的状态。因为恐慌这个东西就像踩踏，你一旦恐慌了，就会越来越恐慌。所以我们从一开始基调就很明确：不但不恐慌，还要把坏事变成好事。
怎么样坏事变好事呢？我们平常总说培训，但是总是没时间，好了，我们接下去有充足的时间做培训。我们立刻成立了一个小组，把所有的职能和团队都组织起来。找了很多课程，我们内部的人来充当讲师，把全公司的大课程表都拉出来。
在疫情停业的那一个多月的时间里头，我们真的是一天都没有浪费，全员都在非常紧张的培训当中。以至于疫情结束的时候，有些同事还说挺怀念的，说是找到了当年学校的感觉，工作了以后就再也没有过这么集中、大量、高效的培训。所以他们感受还挺好的。
从零道一：你在不管是公众号还是知乎上，会写很多反思总结。你的自我反省、学习的过程是什么样的？
塔尔盖：我非常喜欢做的一件事就是思考本质。你如果能够给我一片空白的时间，没有人打扰，让我去思考一个复杂问题的本质，这件事对于我来说相当于是享受。
对于公司的很多事情，我的脑子里基本上是会长期处在思考这些的状态下。从这个角度来讲，我的脑子基本上没有停机的时候。任何时候，洗澡、上厕所、走在路上，或者吃饭的时候，脑子里都会去想。
在去想这些东西的时候，我特别喜欢梳理框架。怎么样把一个纷繁复杂的事情，第一步是往下去想背后的为什么；想完为什么以后，去梳理这里面的关键点。用非常简单扼要、明确的方式去把它总结概括出来，使得我可以跟给别人讲。
因为我发现我还有一个需求，就是我想明白一个复杂的事以后，特别享受把这件事情告诉别人。思考它和分享它都是我喜欢且享受的事。而分享它其实也是倒逼着我把这件事情真的想明白，能够三言两语说清楚，这是一部分。
再一部分，在这个过程当中，我会读大量的书，我也挺喜欢听各种各样的讲座，听一些牛人分享。当你已经有了大量思考的时候，你再去看书或者输入什么的时候，那个状态是不太一样的。
我特别喜欢改变思维的书，就是那种当头棒喝的书。看完书以后让我觉得说，我靠，这个东西，我原来的思维可能完全是错的。
比方说塔勒布的书，我就很喜欢。我经常看到一半的时候，需要静一静，把书合上来停一会，回想我刚才到底看到了什么。所有打开盲区的书、改变思维的书，我都特别喜欢。
从零道一：在过去的这么多年的时间，你觉得自己的领导力风格是怎么变化的，以及在领导力上你学到了哪些东西？
塔尔盖：这是个很大的话题。我自己的领导力的风格的变化，在我上一份工作，其实很容易做。什么意思呢？我们公司是很牛的五百强公司，我不用担心。首先，这个公司的品牌本身就可以吸引一些很优秀的人才。第二，我们公司的薪酬也很有竞争力，吸引人才就更加容易。我们做的工作也不是性命攸关的工作，大家认真做、好好做，肯定能做的不错。
这个时候，我的领导力就跟我的之前说的个性特点相关联，希望别人喜欢我、认可我。所以最主要是给人创造价值的空间。
我给别人创造价值有两个方式。一个方式是放权，我非常喜欢给大家自主的空间，鼓励大家自己去做事情，我在背后做教练这个角色。
第二个是我非常喜欢分享。所以在上一家公司，我一个人给我们团队做过的培训，可能比所有同级别的其他经理合起来，给他们的团队做的培训的数量还要高。
这个事情的好处就是，我团队里的人的感觉很好，他们觉得有被充分授权，又经常能够获得我的经理发自内心的分享。因为我本来就是一个很喜欢思考和学习的人，所以我总能听到很多新鲜有趣的东西，大家感受就很好。
但是这里面避开了所谓的令人不太舒服和不太开心的东西。为什么可以避开？因为在一个做得很不错的五百强公司里，你不需要做那么多让人不舒服的事。你正常往前做，再做一些特别美好的事情就可以了。
所以在上一份工作的时候，我的团队对我的整体评价是非常高的；不是我的团队的人，对我的评价也非常高。因为他们看到的表象是，塔尔盖经常给团队做培训，非常给团队授权、鼓励他的团队，他的团队的氛围整体而言非常正面、积极向上。这样的一种领导力。
但到今天，就生活变残酷了很多。这个东西不够好，我们可能就会饿肚子。你的感受好、我的感受好这件事，可能没有那么值钱，更值钱的是我们最终能够养活自己。
这里就要就做很多很困难的事情，包括做一些你可能不太想做、不太喜欢或者不太擅长的事，包括给别人很大的压力。
我们公司有一个工具，我们很喜欢达克效应。一个人愚昧之巅、绝望之谷，然后开悟之坡。从「愚昧之巅」到「绝望之谷」这个过程不会天然发生，可能需要有人推一把。
做「推」这个动作，其实是我原先非常避免的。我原来极其不喜欢、甚至可以说害怕给别人负面反馈，这件事让我非常的不舒服。内心深处我问过自己，为什么这么抗拒这件事，我觉得是我特别害怕别人不喜欢我。
但是现在创业，如果我做所有事情的第一考量是别人喜不喜欢我，我公司必死无疑。所以甭管你喜不喜欢我，我就是要给你非常不好听的负反馈。而且有的时候我的反馈非常难听，这个难听本身就是目的。我的目的就是为了给你足够大的刺激，使得你有足够大的动力可以改变自己。
这可能是我跟那个时候最大的区别。做培训、做分享、授权这些东西，现在我仍然很喜欢这样做；增加的部分就是我现在对人比原来严苛了很多。
从零道一：在公司里你如何鼓励大家更加清晰直白地互相给反馈？
塔尔盖：首先从理论上来讲，我们要让大家明白，什么是健康的反馈，反馈为什么有意义。这方面的课程我讲过很多次，我的一个合伙人也专门一个课，就叫「反馈」。从为什么给反馈、怎么给反馈、什么是好的反馈，这个角度来讲。
在理智层面，大家都承认应该给反馈，反馈是有好处的。我们公司文化鼓励反馈，而且是不分上下级的，任何人可以给任何人反馈，这是从逻辑层面。
然后从实操层面来讲，我们会组织360。360的方法就是现场组成一个团队，比方说二十个人，围成一圈，一般是所有人给级别高的人反馈，比方说是给门店的店长反馈。而且要求反馈不要开成茶话会，也不要开成表彰大会，就是说真实的事情。
但是我们也要求不要搞成人身攻击，大家都说事实：你做了什么，我的感受是什么。这样的会我们开过很多。这个东西被日常演练了以后，就很简单了。当人们发现，别人这么做不但没有出问题，而且还因为这样做而获得了认可的时候，他就会去学习。
我们在内部的信件、周报等等之类的沟通上也是，我会非常鼓励年轻人反映问题。甚至有些人可能反映的方式不太好听，可能有抱怨，或者是说一些过头的话。但是我们公司，至少在我的知道的范围里头，从来没有因为一个人抱怨什么事情受到批评。只要他没有说谎，他说的是事实。
更多的时候还是，你抱怨的事情是怎么回事，我们去理解它，然后我们去想办法去解决它。所以公司上上下下大家都会很明确，至少我们三个创始人对于反馈的态度是，任何反馈随时愿意倾听。
从零道一：Netflix的创始人和HR最近都出了书，号称说可以几乎不要休假制度、报销制度等。你怎么看Netflix的这种文化和管理方式？
塔尔盖：我在创业之初看了Netflix文化的PPT。我当时非常喜欢，非常震撼，非常被打动。我当时就觉得，这就是我们公司要做事的方法。后来在实践当中发现，做任何事情一定要分行业、分阶段。不同行业是完全不一样，同一行业、不同阶段也是完全不同的。
对我来说，里边的一些理念我还是发自内心的认可的，但实操来讲就不现实。很简单，首先你雇的人员的是什么样一个特质？Netflix雇的员工可能本来就非常自我驱动，是所谓的知识型工作人员。然后再一个，它的生意模式可以支撑很高的薪酬。
我的利润空间允许我有很高的薪酬，并且我本来我也要招这种自我管理能力很强的人的时候，我当然要用这种文化。这就是最合理的、最大化的方式。但问题不是每个行业都是这样。所以那里边90%的东西拿到我们行业来，我觉得都完全不适用。
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