用好这六种策略，再也不用担心员工会被淘汰了

想象一下，一家公司在数字化转型上落后于对手，拥有巨额资金的初创公司也可能会超越它。它努力想取得进步，却聘请不到足够的数据分析师、思维敏捷的教练、工程师、产品负责人、网络专家或者设计师。这些人更愿意去年轻有趣的组织，而不是领导者独断专行、架构不利于决策制定的老派企业。

同时，现在的许多岗位会随着自动化的出现被淘汰，许多中层管理人员效率低下，而一线工人缺少数字化技能，没有为不断变化的未来世界做好准备。

这些听起来是不是很耳熟？这正是我们从许多客户那里听到的挑战，他们代表了我们在全球技能危机中的状态。世界经济论坛估计，到 2025 年，全球将有超过一半的员工需要提升技能，或重新接受技能培训，以适应不断变化的工作要求。这一情况下，许多组织正在转变思路，重新培养无法获得或无法有效利用的人才。然而，BCG（波士顿咨询公司）在2020年开展的一项全球研究表明，“人才和技能”是企业转型工作中投入不足的第二大领域。

随着企业重新构想如何快速帮助数千人进行学习，基于BCG为全球超100家客户提供支持所积累的经验，我们将分享六种切实可行的有效策略。过去四年中，这些策略影响了成千上万的学员。

1、将技能培训视为一项商业投资，而不是开支

大多数技能培训都会以失败告终，因为设置它们的目的是优化学习和发展（L&D）成本，而不是推动真正的业务进步。美国联合市场研究（Allied Market Research）估计，全球企业每年在教育上的花费会超过3000亿美元。然而根据我们与客户的合作经验，大多数企业教育计划产生的影响都十分有限。

领导者应该将技能培训视为一项商业投资——一项有助于在几年内产生利润的资产。从明确界定的业务、人员和学习的关键业绩指标（KPI）开始设计。

例如在设计发展领导力的培训项目时，一家亚洲房地产公司首先确定了最终业务目标：将进入新市场的时间缩短50%，并用更快的决策将土地收购目标提高两倍。

这完全改变了L&D型设计。之前，这家公司会举办一系列提高领导力和决策技能的研讨会，而现在，参与者可以自行干预学习过程，接受监督和指导，学习以不同方式召开月度业务审查会议，更好地实现业务目标。最终他们的市场地位快速上升，这一举措成功影响了中层管理人员。

2、提供同时包含多项技能的培训

现在的培训会让员工从技能中进行选择，例如选择功能性、数字化、领导力、业务或者软技能等。我们的经验表明，通过在特定环境中融合不同技能，制作一道开胃“沙拉”，技能再培训就能更加高效。

我们曾与新加坡政府合作，开展了大规模员工技能再培训项目，帮助处于职业生涯中期的专业人士，从传统工作转向数据和数字相关工作。项目涉及一系列技能培训，既包括解决问题、培养洞察力和学习分析方法等硬技能，也包括改进利益相关者的参与和沟通等软技能。

计划没有为每个主题创建一个模块，而是专注于需要同时应用这些技能的项目。结果表明，经过六个月的快速学习，在项目完成后的短短几个月内，超过65%的学员转向了与数据和数字相关的新工作。

3、重新让学习充满欢乐

许多企业把几小时的学习时间，用在了线上或Zoom研讨会上。学习体验设计师需要重新构想学习的方式、时间和场景，并且牢记一个主要问题：如何将儿童体验到的学习乐趣和好奇心，带给成年学员？

中国一家领先的手机厂商，不仅分享了以客户为中心的案例研究，还将真实客户带入了学习研讨会，从而打破了传统观点，为业务拓展提供了新见解。印度的一家大型日用消费品公司，会要求中层管理人员拍摄并分析自己的自拍视频，以此培养他们的沟通技巧。与接受服务商的反馈相比，这种新做法会让参与者在沟通方式上更有自主意识。一家全球公共部门组织充分利用了即兴创作的形式，首先在“命令和控制”模式下，播放典型的工作场景，然后在“自主和协调”模式下重播相同场景，以此帮助中层管理人员体验并且理解这一做法的好处。

4、用数据推动培训

学习的设计和传递既是一门科学，也是一门艺术。数据可以用于学习过程中的每一步，为决策提供信息。

例如AI工具可以录入员工的工作经验和职业轨迹，分析他们的技能差距，并提供个性化学习体验。对于工作内容将被彻底改变的员工群体，这些工具还能帮助他们找到出路，将他们转变为市场需要的角色。另一种方法，是针对不同群体在不同格式的程序或学习模式下，运行A/B测试，用数据推出决策。最后，随时用领先和落后的指标比对结果，持续改进技能培训方案。

5、组建技能培训堆栈

要为数千名员工进行大规模的技能再培训，就要进行大量投资，以便创建一个端到端的技能堆栈，包括评估、技能存储、内容管理、学习技术和分析方法、培训、交付、学习体验管理、认证和职业过渡支持等内容。

公司可以从合作伙伴那里“购买”或“租用”基础技能，提高组建自己的技能培训堆栈的速度。不赞成这种方法的人认为，这样缺乏对特定组织环境的考虑。但其实，你的L&D团队能够区分可以从外部获取的通用核心商品技能，例如新学一门编程语言；以及定制化的高价值技能，例如内部专家可以分享哪些数据分析案例在组织中最为关键。

6、授权员工进行学习

人们通常认为技能培训是“需要对员工做的事”，但是研究表明，员工很清楚变革即将到来，也准备好要采取行动应对改变。BCG“解码全球人才”（Decoding Global Talent）报告的数据显示，为了保持竞争力，全球68%的员工已经做好了接受新职业培训的准备。如果员工可以对自己的技能再培训负责，那么最好的干预措施，莫过于让他们决定自己需要哪项技能，有机会自行挑选。雇主应该为员工提供合适的工具、灵活的资源和支持性的环境，让他们自主开启技能再培训过程。

例如，BCG授权了专家顾问，根据分配的年度预算设计自己的学习计划，以保持学习内容的相关性和最新性。这带来了许多创造性的学习路径，例如公共部门计划的合作、与初创公司的共同设计，以及对完全不同的商业环境的沉浸式体验等。

通过重构传统的技能培训方法，业务和人力资源领导者可以及时采取行动，让员工为现在和未来做好准备。当今组织都面临着一个选择：创造技能培训上的竞争优势，或者面临迫在眉睫的落后风险。

萨加尔·高尔（Sagar Goel）J·帕克特（J. Puckett）巴勃罗·克拉维尔（Pablo Claver）欧索雅·科瓦奇·奥德捷科维奇（Orsolya Kovacs- Ondrejkovic）| 文

萨加尔·高尔是BCG驻新加坡办事处的合伙人和副董事。J·帕克特是BCG驻达拉斯办事处的常务董事和高级合伙人。巴勃罗·克拉维尔是BCG驻马德里办事处的常务董事和合伙人。欧索雅·科瓦奇·奥德捷科维奇是BCG驻苏黎世办事处的副董事。

陈战 | 译刘隽 | 校孙燕 | 编辑