像科学家一样行事的领导者，有多少都不嫌多

小佛爷说

尽管几十年来管理者一直在被告诫直觉的危险性，但他们仍然会在决策过程中过度依赖直觉和个人经验。在动荡的时代里，这并不是一个明智的选择。像科学家那样思考或行事，可以帮助企业提高成功率，减少判断错误，并发现创新和增长的源泉。它应该在我们的决策过程中发挥核心作用。

对于领导者而言，像科学家一样行事有一定难度，因为这可能会挑战他们的权威。毫无疑问，这是因为一个人在公司层级中的地位，通常被认为是经验及过去成功的行为与想法使然。高管生活在一个正强化的反馈循环中，这使得他们不太可能质疑自己决策的基础。相比之下，科学方法要求在面对困难问题时，保持思想上的谦逊，并依靠客观、建立在证据基础上的程序来制定和处理决策，而不是主要依靠个人见解。

当我们在科学地思考时，我们会认识到人类会犯认知错误和判断错误，并可能不知不觉陷入一种基于错误假设的自满情绪。

以科学方式行事时，我们会坚持不懈地探究假设，如果有证据表明它们是错误的，我们会改变假设。

采取科学的决策方法对今天的企业来说至关重要，尤其是考虑到新冠疫情带来的巨大动荡。

我们将在本文讨论

科学方法的五个要素，这些要素在管理实践中非常有用。

做一名有学识的怀疑论者

企业领导保持这种心态时，偏见和错误就不会影响他们看清真相。他们会利用理性，要求实证，并对新想法持开放态度。在科学实践中，这意味着寻求独立确认事实，更加重视专业知识而非权威，并检验相互矛盾的假设。最重要的是，怀疑论者会质疑假设。他们会问：“我们为什么要相信这个东西？”或“有哪些证据证明这是真的？”历史上充满了这样的例子：怀疑主义帮助推翻了普遍存在的观念，并促成了重大的科学进步。

当管理者是学识渊博的怀疑论者时，就可以改变公司的运作方式。

来看索尼的例子。当平井一夫（Kazuo Hirai）在2011年受命负责索尼的消费电子业务时，公司正举步维艰。多年来，曾经十分成功的电视业务陷入了越来越深的财务亏损。这是因为平井的前任们有一个核心假设：为了恢复盈利能力，这项业务需要增加电视的销售数量，以拉平索尼高额的经营成本。平井2012年成为索尼的CEO时对此表示怀疑，并委托进行一项分析。分析显示，这项业务需要每年销售4000万台电视机才能生存。可是在2010年，该公司只售出了1500万台电视。更麻烦的是，为了实现销量目标，以前的领导一再实行价格折扣，继而引发了新一轮亏损。

平井一夫命令索尼的销售机构减少电视机的销售并提高价格，于是公司将其在发达国家销售的液晶电视数量减少了40%左右，并将美国的型号数量减少近一半。与此同时，公司为降低固定成本进行了重组，为了名正言顺提价而要求工程部门提高画质，并推出了可以让产品别具一格的零售模式：百思买（Best Buy）的店中店。2015年，索尼的电视业务报告了11年来的首次盈利。怀疑论者的干预已经奏效。

调查反常现象

在科学领域，分辨有问题的假设时，对反常现象的研究一直在发挥作用。

反常现象是意料之外的事情，看起来不合理或很奇怪。它们之所以引人注目，是因为它们与所追求的结果不一致或不契合。管理者应该密切注意它们并进行探究，因为它们可以带来新的业务见解。

寻找反常现象并采取行动的企业领导，同样可以发掘出可以带来重大机遇的见解，还可以预见即将给企业带来打击的重大问题。相信这点的一个人是乐高集团（Lego Group）的执行主席及前CEO 约根·维格·克努斯托普（JørgenVig Knudstorp）。他向斯特凡表示，即使抱怨某一产品的客户比例极小，企业也应该“真正倾听，并且非常积极地倾听”。他是在一种公司已售出15000套缺少关键部件的乐高玩具，但只听到了不到5%的购买客户抱怨的情况下，明白了这一点的。“这说明了一个重要的教训，”他表示，“当你听到有人抱怨时，我认为正确的做法，是假设有更多人不开心。”

明确可检验的假设

为了接受有效挑战，假定想法的表达方式，必须是可以通过量化来证实或证伪的假设

。“当你可以衡量你所讲的东西，并用数字表现出来时，你就对它有所了解。”19世纪科学和工程领域的领军人物开尔文勋爵（Lord Kelvin）表示，“可是，当你不能衡量它，无法用数字来表现它时，你知道的东西就是微乎其微，也不尽如人意的。”一个实验如果产生了与假设矛盾的证据，就可以让我们认识到自己在思维和判断中的错误，修正假设，然后重新对其进行验证。这种反复的验证和完善过程，最终会产出更强的假设。

在美国银行，一个负责在各分行改善客户体验的团队就使用了这种方法。该团队力求解决的一个问题，是客户在等待服务时的烦躁。一项涉及约1000名客户的内部研究［研究结果得到两个焦点小组和盖洛普（Gallup）的一项分析证实］显示，当一个人排队约三分钟后，实际等待时间和感知的等待时间之间，就会存在很大差距。比如，两分钟的等待通常感觉过去了两分钟，但五分钟的等待可能就像过去了10分钟。

有研究表明，

当你分散一个从事乏味工作的人的注意力时，时间似乎快得多。

意识到这一点后，团队明确提出了一个简单假设：在一排银行柜员的上方放置电视显示器，会减少感知的等待时间。为了验证这一假设，团队进行了一个实验：他们在亚特兰大一家分行的柜员上方安装了电视，频道调到CNN，并将排队客户的感受，与在另一家无显示器的同类分行等待的客户进行比较。一周后大众对电视的新鲜感逐渐减少，团队在接下来两周的时间里对客户估计的等待时间进行了测量。在有电视的分行，高估率从测试前的32%下降到15%；而在对照分行，高估率从15%上升到26%。

在商业领域，假设的想法可以来源于很多地方。可以从定性研究，比如焦点小组、可用性实验室等，或分析，比如从致电客户支持部门的电话中，收集数据。以及我们看到的，假设也可以从反常现象中得到启发，这些反常现象存在于各种情景，包括从无意中听到的对话，到其他公司不按常规的成功做法。

拿出真凭实据

1964年，理论物理学家理查德·范曼（Richard Feynman）在康奈尔大学的一次讲座中解释科学的核心时宣称：

“你的猜测有多漂亮不重要。你有多聪明、谁做出的猜测，或者他叫什么名字也不重要。如果它与实验不一致，它就是错的。就是这么一回事。”

企业高层领导应该谨记这条建议。一项工作背后的假设，不应该仅仅基于持有这些假设的人的感觉、经验、猜测或地位，假设还应该源于确凿证据。如果还没有证据，严格的实验可以提供证据。这一原则应该成为公司文化的支柱。

探究因果关系

依靠因果假设对管理者来说十分危险。我们通常看到的是不相关的行动与结果之间的联系——将相互关系与因果关系混为一谈——并在做决策时，对不相关的“噪音”作出反应。我们通常还乐于接受可以证实我们因果假设的“好”证据，质疑和调查与之相悖的“坏”证据。

科学家会以不同的方式探究因果关系。

在传统实验中，他们会改变一个或多个变量（假定的因），观察结果的变化（果），同时保持其他变量不变。当他们不能保持所有其他变量不变时，他们就依靠随机性，这样可以防止有意或无意引入的系统性偏见影响实验。随机性会将结果的所有潜在原因，均匀地分散在测试组和对照组之间。

当传统实验不可行，比如无法观察到变量之间的相互作用时，模拟通常十分有用。找到“A导致B”的证据，可以让科学家相信，他们观察到的并不只是一种相互关系。可是，对因果关系更有力的验证是使用反设事实，比如“如果不是因为A，B会发生吗？”对于企业领导来说，这意味着不仅要寻找证据，证明10%的优惠券增加了销售额，而且要探查，即使公司不提供折扣，销售额是否也会增加。提出假设推断问题和思考反设事实，是一种强有力的方法，用以研究不同假设下的情境，并得出涉及因果关系的见解。

领导者应该用这种方法，来验证推动公司成功的基本因素的假设。

克努斯托普在2004年成为乐高CEO后就是这样做的。他接帅印时，公司正举步维艰，销售低迷、增长停滞，而在接下来的十年里，他把这家公司变成了玩具行业的领军企业。取得这样的成果需要彻底改革业务系统，并不断提出“确实是这样的吗？”以及“我们真的相信这个吗？”类似问题。管理团队也重新考虑了将业务外包给伟创力公司（Flextronics）的决定。当初的假设是，此举会简化乐高的供应链并降低成本，但结果证明，它实际上导致交货时间变长，采购费用更高，以及注塑模具寿命更短。乐高的领导层认识到，让生产回到公司内部会提升公司的竞争力。比如，通过投资尖端的注塑技术，乐高能够为用户提供更好的搭建体验，这是竞争对手无法比拟的。乐高的砖块的连接力必须可以将部件固定在一起，但又不能结实到小孩子拆不开的程度。此外，新砖块必须与几十年前生产的砖块兼容。只有非常严格的模具界值才能实现这一点。

探究的过程还包括倾听产品粉丝群体的声音，这可以让公司认识到，乐高的搭建说明比公司意识到的更重要，因为它们使普通用户能够创造出非凡的构造。作为

回应，乐高扩大了用于创建说明的资源，并改善了质量和风格。今天，许多说明都是数字化和3D的。

全球疫情把我们带到了一个充满危险，且不确定性大得多的世界。对我们工作和生活方式的假设已经被颠覆。供应链似乎不再发挥作用，最紧迫商业问题的答案似乎难以捉摸。比如，当人们不再在办公室工作时，组织文化会发生什么变化？制造商能否在没有人的情况下经营工厂？我们能否通过激励员工采取行动，改善他们的健康状况，来降低飞涨的保险费用？不过，充满不确定性的时代也是一个机会，我们可以重新思考企业领导的假设。仅仅依靠经验、直觉和判断来指导我们度过这个动荡的时代，并不是一个明智的选择。

科学方法可以帮助企业提高成功率，减少判断错误，并发现创新和增长的源泉。它应该在我们的决策过程中发挥核心作用。

关键词：领导力

斯特凡·托姆克（Stefan Thomke）加里·洛夫曼（Gary W. Loveman ）| 文

斯特凡·托姆克是哈佛商学院的威廉·巴克利·哈丁工商管理学教授。加里·洛夫曼是哈佛商学院的高级讲师，卫生技术公司Well的CEO，此前曾担任凯撒娱乐公司董事会主席及CEO。

永年 | 译孙燕 | 校李源 | 编辑

本文有删节，原文见《哈佛商业评论》中文版2022年6月刊。