图：贫民窟的芭蕉
大家好，我是 Jack。
最近看到了一篇讨论，据统计，硅谷三分之一的企业高管是印度人，谷歌十三位高管中五位是印度人。
原来只知道印度人IT很牛，但现在已经全面进入美国IT公司的管理层了，这里面有什么原因？
看了很多人的讨论，一个明显地感受是，思维开展的角度，和我们很不一样。
我摘录整理了一篇，大家感受一下。
作者：侃哥 ｜ 编辑：Jack Cui
https://www.zhihu.com/question/22860487/answer/2511026522
留美+美企工作8+年，我之前一直很费解，直到三年前被中国大老板带去美国参加了一次年度汇报会，我才恍然大悟。
公司年底的述职汇报是公司最重要的会议，汇报对象是CEO和几个VP，述职效果直接决定了每个国家分公司的考核和第二年能拿到的资源。轮到亚洲述职，中日韩依次陈述了一年的艰辛工作和辉煌成绩，各大老板都是异常认真细致的陈述自己工作。特别是日本我听的都打哈气了，那个口音真是一言难尽。
轮到印度负责人发言的时候，这个皮肤黝黑的大哥一上来就说：公司管理层对印度市场漠不关心，让我痛心疾首。
我们在现场一下就傻了。
安静了三秒钟，这个大哥继续慷慨陈词：“印度正以前所未有的速度崛起：从二十多年前没有汽车电子等工业，到现在大量中日韩的工厂在大举搬厂到印度；从三星到LG，从苹果到小米，每一个数得上名字的巨头都在加速投资印度。
中国的今天就是印度先进制造的明天！那请问公司管理层是愿意投资今天还是投资未来呢？”
大哥顿了一顿，继续说：印度分公司从总公司拿到的资源，完全不匹配印度的高速发展：人员薪资不够有吸引力、团队不够独立运作、从总公司拿到的价格竟然比中国要高。说到这，他恨不得捶胸顿足仰天长啸，他继续说：这次述职汇报，印度分公司的表现不好，完完全全是因为公司对印度市场的不够重视，给予的资源不够有诚意，让他夜不能寐。
接下来的述职完全贴合他的论调：是他拿到的资源不够导致印度整体的业绩不行。紧接着，他又开始激情澎湃的陈述他心目中印度生意的宏伟愿景，并且具体列出了一条条需要总公司提供的资源。
最后，他一副大义凛然的样子说到：“我愿意为印度过去几年业绩不好负全责。但是今后，如果印度生意还不好，那就是管理层的不作为了。”
没等大家反应过来，这个印度大哥就直接走下了台。
全场懵逼！
这绝对是我入职这么多年来参加的最震撼的一次会议，直接颠覆了我对外企职场的认知。
后来这个黝黑的印度大哥不仅没被处理，反而两个月后被升为印度总负责人，促使印度公司独立运作，并且拿到了更低的价格和超过中日韩加起来的招人预算。
在欧美企业，会哭的孩子有奶吃啊！
第一件事，改变了我对外企职场的认知，但仅仅是心灵的震撼；
但第二年发生的另一件事情，让我彻底的见识到了印度人的“职场格局”。
我在大老板的提携下，很快升到了大区总，负责的很多客户高速成长，很快把生意做到了印度。不成文的规矩是，如果我的客户把生意做到了其他国家，我需要分20%的销售额到其他国家，以让其他国家做好售后，我们内部把这个行为称为“跨区分单”。
但是印度分公司由于服务人员数量有限、专业度参差不齐、且工作效率不高，很多国内的客户都习惯把设备或生产线在国内组装调试好，然后运往印度直接进行简单调试后投入生产，所以基本不需要印度团队售后。加上印度团队一直没有找过中国团队要分单，所以我也就没分过给印度。
结果有一天凌晨，我收到了一个印度不知名的销售的会议邀请邮件，抄送了中国区大老板、印度大老板、亚太的VP要讨论中国和印度的跨区分单的事宜。我一瞅这个销售，级别比我低好几级，但抄送的老板级别大的吓人。我稍微有点慌，但马上淡定下来推测对方肯定是要来分订单的。所以赶紧组织团队梳理了近三年做到印度的生意，为开会做好准备。万一印度人投诉我们卖到印度的订单没有给他分单，我们完全可以拒绝分单：因为中国客户的专业性和服务能力很强，根本不需要对方印度方面的协助，而且你印度团队大概率也不知情，不然为啥没找过我呢？
会议按照预计时间开始了，各大佬正襟危坐，我也做好了万全的准备。
结果一上来，这个印度小哥就说：他不准备跟中国团队讨论任何一张订单的分单。
我第二次懵了。
然后他侃侃而谈：他要讨论的是如何构建一个中印服务生态（Eco-system），让印度分公司更好的服务未来从中国转移到印度的客户。
印度迟早要超过中国，比如被誉为东方小孟买的上海，正在疏解很多制造业企业到印度，他希望通过指定中印分单标准，对每一张可能涉及到印度生意的中国订单征收30%的销售额到印度公司，并且希望中国团队能定期向印度公司分享中国客户的方案和投资计划，以便更好激励印度团队服务从中国来的客户。
兄弟们，咱先不考虑这个提议的合理性，你就说这个格局高不高吧。我当时除了震惊就是佩服了，这个三哥是真的敢说啊，而且格局抬的也很高：要建立南亚共荣体啊。
国内大老板面无表情不作表态，慢慢的转头看了我一眼：你怎么看？
我立马就懂了：那必须怼回去啊。
我卯了十二分的怒气值，尽量站在更高的格局反驳对方，中心思想就一条：我司在中国向来不缺生意，并且理解印度同事生意难做，因此我们中国团队自然是支持建立有利于公司的服务生态。所以，请印度销售每月定期向中国团队汇报对中国客户的服务情况，然后我们跟中国客户一一核实，会酌情考虑分单给印度团队。
中国客户历来不屑跟印度当地的服务团队打交道：当地印度团队技术能力差、服务拖拉，讨价还价让当地客户苦不堪言。我这样一说，大老板也表示了支持。直到开完会后两年时间，印度团队一共就提出了一次分单要求，还被我们拒了。
但是组织这个跨国会议的哥们，一年之内连升两级。
这件事情的结局并不重要，重要的是你会发现在外企印度雇员不仅敢想，而且是真的敢说，而且是能在大场合高瞻远瞩一本正经的侃侃而谈。且不论他说的内容是否合理，就这种作风，就很压制中日韩很多职场老兵。
前面两件事情对我的影响很大，可以说是直接塑造了我在外企的职场风格：
  • 高举高打：敢想敢说高调做事
  • 讨价还价：争取一切有利资源
  • 重视汇报：埋头做事重要，但是有效汇报更重要
由于我司很多高管确实是印度裔，经过若干次的交锋，我发现印度裔高管比例高其实没啥了不起，他们职场走虽快，但是并不代表印度裔普遍就比我们能力强。
他们更喜欢讨价、更喜欢有攻击性的争取资源、更重要的是他们汇报能力很强，加上印度由于被英国殖民蹂躏过几百年，都说英语，所以有沟通上的天然优势。这就像我们在外国开公司，一般都喜欢招校友、老乡或者熟悉的人。对于很多外企，印度长期殖民状态下的文化和语言与英美基本没有差异，优先提拔印度人也不意外。
我们千万不要妄自菲薄，觉得好像我们在外企低人一等，难以跟印度裔竞争；相反，我们要在文化自信的基础上，充分学习印度裔高管的一些有利于我们的特点，在外企为我所用，充分帮助国人在世界外企的大舞台上加薪升职，这才是我们讨论这个话题的价值所在。
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