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轮值主编 | 智勇  值班编辑&责编 | 润锦
第 6752  篇深度好文：6212字 | 9分钟阅读
宏观趋势
笔记君说：
红杉资本，1972年于美国硅谷成立，在美国、印度、中国大陆、以色列设有办事处。作为第一家机构投资人，红杉资本曾投资众多知名的科技企业：苹果公司、Google、YouTube、PayPal、思科系统、甲骨文公司、Electronic Arts、Atari、WhatsApp、领英、客涯、Meebo、AdMob及Zappos等。红杉投资的公司总市值超过纳斯达克市场总价值的10%。
2005年9月，沈南鹏与红杉资本共同创办了红杉资本中国基金，目前管理总额约20亿美元和约40亿人民币的总计7期基金，用于投资中国的高成长企业。
早在2020年新冠疫情爆发后，红杉资本就曾致信其美国成员企业创始人和CEO。在信中，红杉提醒企业家要做好应对“黑天鹅”的准备，确保企业的健康，同时应对病毒传播带来的潜在业务影响。当时红杉资本提醒企业家可能将面临着业务萎缩、供应链中断、部分行业的市场需求可能减弱的风险，同时，红衫资本建议企业家们要从现金跑道、融资、销售预测、营销、员工人数、资本支出等6个维度去进行业务评估。
红杉资本认为：企业家要切合实际并随机应变采取果断行动来避免陷阱，紧张时期更需要领导能力。
在近50年的发展中，红杉历经了每一次业务衰退并从中汲取了重要的经验和教训，没有人会后悔对瞬息万变的情况做出快速而果断的调整。在低迷时期，收入和现金水平的下降总是快于支出。
本文来自于红杉美国今年 5 月 16 日的分享，以下内容由其多位合伙人共同分享完成，其中内容有部分删减。“某种程度上，商业反映了生物学。正如达尔文所推测的那样，能生存下来的人，不是最强大或最聪明的人，而是最能适应变化的人。”
这些言论，与前不久的分享殊途同归。在严峻考验时刻到来之际，学会暂停和思考才是最重要的，最擅长对变化做出应对的，才会存活下来。（注：由于文章篇幅有限，后台回复“红杉”二字，可获取完整52页报告）。
一、当下的状况
1.我们是如何走到现在这种情况的？
我们首先回到2000年，那时我还是PayPal（美国的在线支付服务商）的CFO。
2000年3月，我们刚以5亿美金的估值融了1亿美金。一个月以后，纳斯达克暴跌，年中的时候有个小反弹，然后就一路大跌到了年底。
Michael Moritz（红杉合伙人）很快提供了他们的建议：要认识到当下的情况，扩充现金流，成为赚钱的生意。
对于我们团队来说，那是一个非常现实的时刻，我们的现金流只够7个月的时间。
所以我们，首先进行了各种运营成本的测算；其次，把产品市场需求的匹配点转化为盈利的生意。
2000年6月我们开始平台抽佣，后来又推出了创新的反诈骗机制等。最终，到 2002年的时候，我们达到了2.5亿美金的年收入，并且盈利，公司价值也超过了十亿美金。
今天，Paypal（美国的在线支付服务商）市值是900亿美金，每年的收入是250亿美金，并有40亿美金的税前净利润。
这一切都是因为我们必须生存下来，必须专注，必须创新。
2.宏观环境的情况如何？
基于当下的宏观形势、各种压力，我们觉得和大家分享下现在市场到底在发生什么，为什么发生这些事情，以及对你来说未来会如何演变及应对，都是非常有价值的。
总而言之，这不是一个需要焦虑的时刻，只是需要暂停和重新思考。
在疫情之后，美国政府推出了大量的资金刺激政策，来刺激经济复苏，这防止了经济的衰退，但同时带来了很多问题。
从2022年以来，各种通胀、战争等带来的问题，让人们不仅仅是对当下的通胀感到担忧。
更严重的是，从债券市场来看，人们对未来五年的长期通胀问题的担心程度之高，是历史上少见的。
所以，美联储现在最大的目标就是：控制通胀和收紧流动性。
而美联储的两个核心工作就是，最大化就业率及控制物价稳定，目前的情况大家都认为他们没有做好自己的工作。
于是，过去一段时间里，最大的变化就是“资本”从免费的，变成了昂贵的。
由于市场的这个变化，原来表现最好的资产，比如科技、生物科技、和一些新的IPO(IPO一般指首次公开募股)公司，变成了当下表现最差的资产。
简单来说，就是这个世界在重新衡量当资本变昂贵时，什么样的商业模式是有价值的。
如果这只是PS倍数（行业的营业收入）的一点调整还好，但目前看来，各项指标都预示着经济的进一步恶化，所以最终可能不是简单的估值调整的问题。
我们现在刚开始看到一些资本变昂贵后带来的结果。
比如举一个房地产领域的例子，在过去的六个月里，因为资金成本变化的原因，同样的房子的按揭贷款已经增长了67%，这是过去50年来最大的变化，并把房市带回了房地产泡沫的时候。
3.二级市场的表现是怎样的？
从二级市场的角度来看，我们正在经历纳斯达克过去20年历史上的第三大回撤。
过去六个月里，科技市场蒸发了难以想象的市值。
虽然目前还不算2001年或2008年，但纳斯达克从去年11月以来跌去了28%。
宏观来看，市场并没有互联网泡沫或经济危机的时候那么大的挑战，但如果我们不只是看大盘股，会看到更多细节。
所有的软件、互联网和金融公司里，有61%的公司目前的市值低于2020年疫情前的价格。
这相当于市场全然无视了这些公司这两年的发展，而这些公司在这两年里大多都实现了收入和利润的翻倍。
此外，还有30%以上的公司目前的市值是低于疫情最恐慌期间的最低点的。
我们知道因为很多的经济政策等的实行，这些公司的股价在疫情期间曾经很快复苏，但现在当这些政策取消了之后，市场明显认为当下的估值体系并不适用于当时的情况，甚至也不适用于去掉所有免费的钱与政策之后的情况。
而且，不计代价的增长也不会被认可了，不计代价增长而获得回报的时代过去了。
我们看到，企业的估值倍数体系在过去六个月里跌去了一半，并且已经跌到了过去十年平均值以下。如果算上对增长系数的调整，这个数字就更低了。
在通胀、加息和战争等的影响下，投资人更多的开始关注企业的短期确定性，资本变得越来越值钱，宏观不确定性越来越高，使得投资人越来越不肯为长期增长预期付费。
所以，市场关注点开始向盈利公司转移，结果就是摩根斯坦利的未盈利科技公司指数跌去了64%。
和以往不同，廉价资本也不会再来救市了。
一些大的对冲基金过去几年里在一级市场里非常活跃，但他们现在首先要处理自己在二级市场的亏损。
4.历史能告诉我们什么？
从中长期来看，可持续增长仍然是最好的发展路径。
在任何市场中，持续的收入和利润增长都是最有效的方式，所以做好财务管理与规划非常重要。
而这次的复苏不会是 V 字形的反转，而会是一个长期的修复过程。
二、谁能存活下来？
1.那在这种情况下，谁能存活下来呢？
答案是适者生存：
最终并不是最强大的物种存活，也不是最聪明的，而是最擅长对变化做出应对的会存活下来。
就像上图中的A和B两家公司，最快做出应对的B公司拥有更多的现金流，更可能避免死亡螺旋。
所以我们建议你计算好各种节约成本的方式，比如关停一些项目、停止研发、减少市场开支、或其他，这并不是说你要马上行动，但你要知道如果未来30天内就要用到，你是准备好的。
我们看到，2008年的时候，所有缩减开支的公司最终都活得更好。
不要把缩减开支当做一个负面的事情，而是把它当做节省现金和跑的更快的方式。

此外，要思考你计划做出的决策，和你希望你当初做出的决策的关系。
当你只剩六个月的现金流的时候，专注和决策会变得非常困难，所以不管你还剩多少钱，从现在就开始思考。
埃尔顿塞纳（F1 车手）说过：天气好的时候你不可能超过 15 辆车，而阴雨天的时候可以。
所以危机也是一种机会。

2.那什么样的人不只能存活，还能胜出呢？
是那些面对现实、快速应对、有纪律和原则、而不是后悔的创始人。
而且未来一段时间招聘会变得更容易，会有更少的大厂跟你竞争。
所以，把当下当做千载难逢的机遇，出对手中的牌，最终你会变得更加强大。
在这样危机时刻，该如何变得更强大？机会只给做好准备了的人。
我听说 WeCrashed 初创玩家 是一部非常精彩的美剧，你们中的许多人应该都看过……但拥有所有的钱并不是真正的正确的做法。
如果只要有了钱的就是赢家，那么 Zappos（一家美国卖鞋的B2C网站）怎么能与亚马逊竞争，并最终赢得鞋类市场呢？DoorDash（美国外卖公司，由三位华裔创立） 怎么可能后来者居上，并脱颖而出，成为击败 UberEats（打车应用Uber在美国开发的独立的送餐应用）的市场领导者？
所以，做好最充分准备的人，才能赢得最终的胜利。
三、该如何准备？
你该如何准备？
我们将给出一个框架，这是此前在一些非常棘手的危机时刻下都被使用过，并且多年来不断改进的框架。
1.首先，你必须在思想上做好准备。
① 面对现实：这第一步是最难的。
每一次崩溃，都始于创始人没有真正去面对最严酷的现实；作为创始人，作为 CEO，你必须面对现实；你的团队或董事能帮忙的也许只有这么多。
对于前面这三点，可能没有比詹姆斯·斯托克代尔上将更好的例子来说明了。
斯托克代尔悖论讲的是詹姆斯·斯托克代尔上将（James Stockdale）的故事。你可能在吉姆·柯林斯（Jim Collins）的书《从优秀到卓越》中读到过他。
他在1965年至1973年越南战争期间被俘虏了七年之久。他是当时美国最高级别的海军军官之一。
在这个可怕的时期，斯托克代尔遭受了多次折磨，其他人都没能活下来，但他却找到了一条生存之道最终活下来了。
当你问他谁没能活下来时，他反而说是: 
“盲目的乐观主义者...... 他们就是那些会说，我们会在圣诞节前出去。结果圣诞节来了又去了。
然后他们会说，我们会在复活节前出去，结果复活节来了又去了，还是没能出去。
然后是感恩节，然后又是圣诞节。他们最终死于心碎。”
斯托克代尔会非常坚定地继续告诉和他一起的那些囚犯，我们不会在圣诞节前出去，要面对现实。
② 面对恐惧。
现在你已经面对你的现实了，那么你必须防止自己陷入负面的循环中。
1998年，在我还是 LinkExchange（由谢家华创立的以交换广告信息为主的一个网站） 的首席财务官时，我们尝试让公司上市，但在 1998 年 8 月 31 日，股市每小时下跌 100 个点。这在今天也算得上是一件大事，但在当时那个时候是一件更大的事。 
当年名噪一时的由诺贝尔经济学奖得主创办的对冲基金 LTCM 都跌落在俄债违约的尘埃中，迫使美联储主席艾伦·格林斯潘召集多家银行不得不介入进行救助，以防止金融危机金融市场崩溃，整个金融领域都感受到了这种影响。
所以，我们不得不搁置IPO(首次公开募股)上市的计划。没有IPO(首次公开募股)，我们很快就没有了现金。
我为此努力工作了很久，我开始为自己感到难过，而且很快我就陷入到这种悲伤负面的情绪当中，这却阻碍了我该去解决手头真正该解决的问题。
你必须摆脱这种负面情绪的死循环，才能真正知道该如何让我们摆脱困境。
③ 拥有战胜恐惧的勇气。
勇气是一种选择，所以要去选择有勇气。
无论我们今天将要面临什么，都不会比我们在新冠病毒疫情开始时面临的不确定性更糟。我们将战胜一切。
④ 从危机到机遇。
用中文写的“危机”一词由两个字符组成。一个代表危险，另一个代表机遇。这个词分开来就是危险+变化的机会点。约翰·肯尼迪总统之前用它来称为危险+机遇，让它成了一个非常流行的词。
事实上，当有了危机，变化的机会点才更有趣。有了变化的机会，强者可以变弱，弱者也可以变强。
曾经谁都想要的成长股正在被抛售，而价值股正在被觊觎。那些增长较慢却仍盈利的公司现在拥有财务的灵活性，可以从烧钱的公司里回调。
如果你清楚地看到了机遇并且做好准备把握住了时机，那么这个变化点将会是新的机遇。

2.其次，准备好你的团队。
① 从“为什么”开始，重申你的使命愿景/价值观
这对你雇佣来的忠实的信徒来说非常重要。
雇佣兵总是最先撤离的，当年在 LinkExchange不能上市时，团队里的雇佣兵是第一个离开的，同样的事情也在Airbnb（美国度假屋租赁公司）和 DoorDash（美国外卖公司，由三位华裔创立）身上发生过。
在 911事件之后，当 Zappos（一家美国卖鞋的B2C网站）的销售额为零时，当时雇佣的团队都逃去了 Nordstrom（美国高档连锁百货店）或像亚马逊这样的大公司。
这样的情况一次又一次地发生，所以，确保你能留住你的团队。
② 展现你的领导力
了解你的受众：客户、员工、投资者等。他们都需要被提醒为什么他们当初加入到你对未来的愿景里。他们都在向你寻求方向，都在期待你采取果断行动。
③ 最后就是使你的团队保持一致性，要求他们做出承诺与贡献，或者...礼貌地请他们离开，减轻救生艇的重量。
3.让你的公司做好准备。
几乎每家公司都有每日销售或类似指标的仪表盘，但 Zappos（一家美国卖鞋的B2C网站）有每日现金、现金流和现金生命周期 (Cash runway) 报告。
因为2001年911后我们几乎用完了现金，这个报告确实帮助我们度过了2008 年的危机。
① 创建财务自由度。
② 最好选择：从客户那里赚取更多。
比如，Airbnb（美国度假屋租赁公司）-转向长期入住市场；Tellme-改进产品和提高自动化；Zappos（一家美国卖鞋的B2C网站）-增加选择和客单价。
③ 较好选择：改善你的单位经济模型。
比如，Airbnb（美国度假屋租赁公司）-减少营销；Tellme-改进 ROI；Zappos（一家美国卖鞋的B2C网站）-在第一单实现盈利。
④ 一般选择：裁员。
比如，Airbnb（美国度假屋租赁公司）-被迫削减（新冠）；Tellme-被迫削减；Zappos（一家美国卖鞋的B2C网站）-被迫削减（2001）/ 主动削减（2008）；在做出改变后，他们都发现公司变得更有效率。
⑤ 如有必要：融资或融债，哪怕成本很高。
活着的意义远大于接受那些你不喜欢的条款，比如：Airbnb（美国度假屋租赁公司）-接受 10% 利息的债权融资；DoorDash（美国外卖公司，由三位华裔创立）-2 轮非常艰难的融资；Zappos（一家美国卖鞋的B2C网站）-股权和债权双腿走路。
⑥ 聚焦投资你的未来。
你不能通过缩减开支来获得成功，你仍然要专注于你的未来，尤其是专注在最关键且起到杠杆效应的投资上。
要远离那些无纪律和原则的市场追求，比如 Airbnb（美国度假屋租赁公司）砍掉了绝大部分产品，但却在关键的托管业务和长期住宿业务上增加投入。Zappos（一家美国卖鞋的B2C网站）削减了市场营销，但在客户服务、客户选择和工程优化上投入了更多。
⑦ 由受约束转变为创新。
当你意识到自己受到很多限制时，你可以把更多的精力放在用更好的解决方案来解决问题上，而不是把更多的钱投到问题上。
所以，改变是你们的唯一选择，唯一不变的就是变化，改变才能变强。而抱有侥幸是浪费时间，不要坐在一起讨论旧时的好时光，并期望它会回来。
四、下一步怎么做？
这是一个动荡的时代，管理变化是每个人的工作和任务。
下一步怎么做？
我们今天相聚在这里的目的不是为了一起焦虑。恰恰相反，我们相信，最优秀、最雄心勃勃、最坚定的人会逆势创造出真正非凡的事业。
前人有无数例子可以述说：
1987 年金融危机后的思科，2000 年互联网泡沫破灭后的谷歌和 PayPal（美国的在线支付服务商），2008 年金融危机中的 Airbnb（美国度假屋租赁公司），2020 年新冠期间的 Doordash（美国外卖公司，由三位华裔创立）。
但我们也相信，未来几年的胜利将取决于企业能否果断做出那些艰难的选择，以应对那些过去两年自由资本膨胀和扭曲带来的，可能令人不适的挑战。
这次分享的首要目标是改变我们的思想观念。
我们正处于一个充满不确定的、需要做出改变的时刻，在这个艰难的时刻你的决策将对你的公司产生重大影响。
参考资料：
正和岛：红杉警告：严峻时刻到来，复苏很漫长；
*文章为作者独立观点，不代表笔记侠立场。
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