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观点 / 刘润    主笔 / 万青    责编 / 莹莹
这是刘润公众号的第1533篇原创文章
成年人只能筛选,不能教育,更不能和他说道理。

改变动机
经常有同学问我,说现在的90后、00后越来越不好管理了。
我苦口婆心,掏心掏肺讲道理,希望激发对方的善意,希望对方能够有所改变,在未来职业发展中,越来越好。
哪知道对方非但不领情,还一脸不情愿。
真不知道自己这么辛苦图个啥。
而且,有的年轻下属,总是不能独立解决问题。
每次遇到事儿,都跑来找我求助。
我感觉自己像一个救火队员,哪里有问题,就跑到哪里救火。
我忙的团团转,下属还一脸无辜。
我感到特别痛苦。特别心累。
润总,我该怎么办?
每当这个时候,我都特别想告诉他一个由斯坦福大学福格教授提出的著名理论:
福格行为模型。
福格教授是“行为设计学”鼻祖,斯坦福大学行为设计实验室创始人,深入研究人类行为超过20年。
那么,什么是“福格行为模型”呢?
简单来说,是一组公式:
B=MAP。
B(behavior)代表“行为”。
M(motivation)代表“动机”,A(ability)代表“能力”,P(prompt)代表“提示”。
也就是说,当三种要素同时出现的时候,行为才会发生。
而动机越强烈,改变行为的可能性越大。
现在,让我们回到开头的问题,我们先来模拟下,下属向你求助时的场景。
比如,你有个下属,负责一个项目,进展不太好。
于是,他来找你,经理,这个项目遇到了诸多困难,客户不是很满意,可能推进不下去了。
你一着急,赶紧拿出白板,一顿操作猛如虎,逻辑清晰结构图
你在办公室上蹿下跳,走来走去,绞尽脑汁,不停帮他出主意。
会不会是他们误解了我们的方案?
你为什么不试着联系下甲方的项目主管,把我们的思路再讲讲。
你还没说完,他就抢过话来说,我试过了,不行的。
我给对方主管发了邮件、微信消息、打了电话,详细解释了我们的方案,但没有用。
你又说,那你为什么不试试再赠送他们一些权益?
他接着说,这我也都提了,想赠送一些权益,但是对方根本不接受,话说的很硬。
总之,无论你提出什么建议,他都能给出这个建议不合适的理由,把你的建议用一些“合理”的方式给挡回去。
这个场景,对你来说,可似曾相识?
这根本就不是来寻求解决方案的,而是来通知你“这件事我已经尽力了,换谁也完成不了”的。
你们的一次次沟通,只是来证明他遇到的困难有多大,他自己有多不容易。
那怎么才能从根本上,解决这个问题?让员工发生行为改变呢?
继续再给他建议吗?
不行。
再多的建议也无法改变这个“行为闭环”。
那怎么办?
改变M(motivation)“动机”。
李松蔚老师分享过一个咨询案例:
有一次,他给一位年轻的咨询师做督导,对方针对一件棘手的事情问了很多问题。
他来来回回给了很多建议,却都被对方一口驳回。
这个办法我已经用过了,真不行。
那个方法虽然还没试,但肯定不行,行不通。
哦哦,那个方法啊,我知道,我懂,不合适。
李松蔚老师意识到,这时候,无论给他什么建议,他都会找出一个“我的建议不合适”的理由。
直接两手一摊,对他说,“如果这样,那我也没办法了。”
“我放弃了。”
这下,轮到咨询师惊呆了,说:
“老师,你别这么快放弃,你肯定有办法的,你再帮我想想。”
李松蔚老师说,我真没办法了,办法刚才都说了,你也试了,都不行,无效的。
这时,那位咨询师说,也不至于一点效果都没有,其实老师你说的方法有些还是有效果的。
然后,开始反过来主动想办法,您看看这样行不行,这样好不好?
到这个时候,你再看,这位咨询师已经从证明自己多么不容易,变成了积极主动面对问题,不断尝试寻找解决方案。
行为闭环,开始逐渐打开。

打破闭环
当你理解了咨询师这个问题,也就能理解下属和你的问题了。
是下属不能独立解决问题吗?
不是的。
在你们这个场景中,你也是其中一个重要角色,你不能让他感觉到你有一丝丝的指责。
更不能强行教育,不停说道理,希望改变对方的动机。
换句话说:
对成年人的管理,只能“筛选”,不能教育,更不能不停对他讲道理。
什么意思?
就是当你意识到,你和下属,进入到“是的,但是”这个行为闭环里,
你给他什么建议,他都能找到这个建议不合适的理由时,你应该说:
这件事,我也不知道应该怎么办了?你是怎么想的呢?
如果下属说了他的想法。
那你紧接着说,
哦,你还可以这么做?这个我之前都没想过。
你这样说了之后,你就打破了这个闭环。
下属,也就从一个“这事根本没办法完成”的角色,慢慢转变为“这事可以这么做”的角色。
为什么会这样?
因为,当你说出,“我也不知道该怎么办了”的时候,你把自己放在了一个更低的位置。
让下属觉得,针对他负责的事,他比你懂得更多,你想多听听他的想法。
而不是让下属觉得,你比他懂,你比他办法多。

重启回路
不仅在日常管理过程中是这样,在企业经营、亲密关系、亲子教育等场景下,都是如此。
我们总爱站在自己的视角来解决问题,而不是真正站在用户的视角来解决需求。
我们总爱站在自己的视角说多喝热水,而不是真正站在对方的视角来耐心陪伴。
我们总爱站在自己的视角来决定爱好,而不是真正站在孩子的视角问是否喜欢。
这也是为什么,世界上总有“自嗨”的产品,教不好的“坏小孩”,和永远教不会的“直男”。
这是非常容易犯的错误,无法实现自己想要的结果。
即使实现了,也会造成成本的剧烈攀升。
因为对方的动机没有改变。
而我们,却总是想用自己的动机,去强行改变对方的行为。
我们总是想改变对方,让对方按照自己想要的样子改变,
最后双方伤痕累累,却始终无法改变。
史蒂芬·柯维举过一个例子:
如果你想教一个不喜欢运动的人打网球,
如果这个人看上去有一点情绪低落、没有信心表现不积极,
你是应该直接同他谈他的这种态度呢?
还是应该教授更多的关于地面凌空击球的知识?
或者干脆把他带到球场上去,教授他相关技巧,然后放手让他自己去练习,让他自然而然地自己提出想要知道更多的知识?
行为越容易做到,就越容易发生,发生越多次,就越容易做到,
从而重启回路,并形成一个正向增强回路,进而发生改变。
你会发现,当他们开始喜欢这项运动的时候,他们就会自然而然地变得积极起来。
当他们真的感受到爱和信任,而不是指责和怀疑时,
他们自然会发生改变,而且变得越来越好。

最后的话
对方不想改,你说了也没用。
对方确实想改了,主动找你,你再给出解药。
人教人,永远教不会。
事教人,一次就够了。
人很难被叫醒,只能痛醒,只能被爱唤醒。
谁痛谁改变,克制自己去纠正别人的欲望。
成年人只能筛选,不能教育,更不能和他说道理。
但你永远也无法改变一个根本不想改变的人。
所以,作为管理者,当你遇到下属不能独立解决问题的时候,
你应该早点觉察到下属和你在玩一个“是的,但是”的闭环游戏,这是一个绕不出的死胡同。
快速果断跳出游戏,打破闭环,按照福格模型,重启游戏。
只有这样,你才能成长为一名成熟的管理者。



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