从连续7年亏损，到冬奥会黑科技，京东方做对了哪些事？

华章妹说

从2021年央视春晚展现异彩纷呈的节目，到冬奥会美轮美奂的开幕式——背景画面随物赋形、千姿百态，为屏幕前的观众带来了沉浸式和极具临场感的视觉体验。

身临其境般完美呈现的背后，是8K超高清领域“领先者”京东方的技术支持。这家成立28年的企业是如何从无到有，走向巅峰的？

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作者：中国管理模式50人+论坛、华夏基石管理咨询集团

来源：本文摘编自《长期主义价值共生：解码中国管理模式2020》，本书由机械工业出版社华章公司出版。华章管理（ID：hzbook_gl）原创首发，转载请联系授权。

身临其境般完美呈现的背后，是8K超高清领域“领先者”京东方的技术支持。这家成立28年的企业是如何从无到有，走向巅峰的？

京东方的前身

及内在精神

虽然北京电子管厂（即原电子工业部所属的“774厂”）已经留在久远的历史之中，但京东方不仅继承了它的物质资产，还继承了它的“自主创新基因”。今天，京东方从产品到工业设施的物质面貌已经与北京电子管厂有天壤之别，但从它的思维方式、战略倾向和组织行为等方面，到处都能看出那个“红旗工厂”的影子。

北京电子管厂始建于1953年，曾经是中国最大、最强的电子元器件厂，是中国电子工业和国防工业的骨干企业。1985连续7年亏损，一度发不出工资；1992年后更换了领导班子，改制为股份公司，经历了老业务的关停并转和大规模员工下岗。1993年京东方创立；2001年更名为京东方科技股份有限公司），创始人王东升出任董事长兼CEO，带领京东方开启市场化、国际化、专业化的创业征程。

京东方创业阶段：

新时代新追求

改革开放以来，中国经济进入一个新的阶段。京东方成立后，创始人王东升在讲话中提出，“我们说‘走自己的路’，就是说要坚持‘独立自主、自力更生、实事求是’。

从1992年到1994年，为了活下去，京东方的各级领导积极寻找能够迅速盈利的项目。

1997年，北京东方集团在深圳证券交易所B股上市。上市后，京东方明确提出以高技术产业为主、专注半导体显示产业的战略抉择。

1998年，在企业生存状况彻底好转之时，京东方高层提出了“两个转变”的方针：从主要以投资等手段推动企业成长转变为依靠合营和主营产业相结合推动企业成长；由传统的电子元器件制造企业转变为新型元器件、整机和系统并举的电子信息高科技企业。

2000年前后正值全球范围内的互联网热潮，热望进入高技术工业的京东方也追随潮流。A股上市后，京东方进入IT终端产品领域，包括笔记本电脑、专业电脑、数码相机等产品。

王东升在那时就提出，京东方要有自己的产品和品牌，最重要的是要拥有自己的核心技术：“一个以机会主义为先导的企业，可能会在一定时期、一定环境下有一夜暴富的纪录。但是，作为一家要跨入世界先进行列、誓以产业报国的企业集团，没有自己独立的核心技术，持续发展的机会几乎为零。因此，我们要建立京东方自己的新技术研究机构，培养自己的技术人才，培育自己的技术市场，凭借自己的技术优势参与市场竞争。”

在京东方的历史上，最重要的决策是在21世纪初决定进入TFT-LCD（薄膜晶体管液晶显示器）工业。当以王东升为核心的京东方领导层在世纪之交做出这个决策的时候，没有人（包括王东升自己）能够预计其后果。事后看，这个决策成就了京东方。但是，这个决策并不是“灵机一现”做出的，而是在探寻转型的过程中形成的。

京东方机会成长阶段：

突破关键规模

20世纪90年代，国内大多数厂商尚未意识到替代危机，至少低估了替代的速度，而京东方感受到危机的寒冬即将来临。

经过对产业发展方向的判断， 1998年，京东方明确做出“进军液晶显示领域”的战略抉择，并开始战略布局与技术积累。

技术替代是工业发展的必然规律，想要做好一个行业，一定要主动参与技术变化的过程，且必须自主掌握核心技术。提前洞察行业发展方向的京东方不断寻求掌握自主技术进入TFT-LCD行业的路径。

2003年，京东方通过收购韩国现代集团的液晶显示业务进入显示领域，之后成立AMOLED（有源矩阵有机发光二极体）技术实验室，开始新型显示技术的跟踪与研究。

今天看来，京东方是幸运的——通过一个意想不到的跨国并购迈进自己想进入的高技术领域。京东方等到的那个意想不到的机会，恰恰是促使它从生存战略转向进取战略的同一个动力源泉。正是因为有这样的远大抱负，所以京东方不愿意再重复1997年之前的路，不想再走合资的道路，也不想再走生产线转让的道路。

京东方的“运气”还是应了那句老话：机会永远垂青那些有准备的人，更具体地说，机会只垂青那些下定决心进入某个领域、有远大抱负，一直密切研究和关注行业动向、嗅觉敏锐的企业家。

京东方系统成长阶段：

依靠能力扩张

京东方要想发展自主的技术能力，就必须培养起有能力的京东方团队。但有能力的团队不会凭空产生，必须在工业实践中形成——一个工业领域的能力必须在运营这个工业的过程中才能生成。因此，京东方在收购后立刻建设北京5代线的意义就是建立起可以生成技术能力的学习平台，使京东方逐渐掌握技术，形成从开发、生产到营销的组织能力。

在抓住机会快速成长的过程中，京东方于2009年进行了系统性的组织变革，为日后的成长打下了坚实的组织能力基础。

2010年10月，京东方开始正式实施被称为“SOPIC” 的创新变革，其主要内容是以强化基础能力（客户／市场应对能力、运营精细化）为目标，以专业化、集中化、流程化、信息化为手段，用三年的时间把京东方培育成为业内最具盈利力的企业。

SOPIC创新变革的核心就是互为因果关系的两个内容—集中化和客户导向，其目的是协调更大规模和更加复杂的生产系统，使其能够迅速响应市场需求及其变化。2011年，全球平板显示器工业苦于市场对电视面板的需求疲软，但由于移动互联网的兴起，市场对中小尺寸面板的需求却越来越旺盛。为适应市场需求结构的变化并抓住新的市场机会，京东方SOPIC创新变革对支持这个转型起到了关键作用。2012年，京东方实现净利润2.58亿元，终于迎来新一轮的盈利期。

京东方分蘖成长阶段：

核心能力的释放

短期的盈利并未使京东方冲昏头脑，如何在主营业务板块仍处于成长或者长期稳定发展的时期打造第二增长曲线？

以创始人王东升为核心的团队经过深思熟虑，基于自身核心技术基础与产业积累，契合物联网蓬勃发展的历史性机遇，选择向物联网转型，并提出了新的公司定位和目标：为信息交互和人类健康提供智慧端口产品和专业服务的物联网公司，致力于通过软硬融合、应用整合和服务化转型，成为营收千亿美元级受人尊敬的伟大企业。

京东方以人工智能和大数据技术为核心，依托自身优势，整合各项软硬要素，与全球生态伙伴共生发展，连接生态中内容端、技术端、应用端等各方优势资源，共同完善生态，共荣共生，协同创新，形成物联网生态系统，赋能场景，创造价值，共建万物互联的产业生态。

在推进业务转型的同时，为全面支撑业务策略开展，京东方开展业务架构与流程全面优化工作，整合内部资源，建立了更适应物联网需求，从技术到服务的端到端“前中后台”模式，构建集快速市场反应、销售、交付与服务于一体的一站式服务体系。“前中后台”模式实现产品精准化、管理精细化、营销一体化，打造软硬兼备的均衡能力，深度绑定产业链企业，形成生态共聚、共创更高价值的整体解决方案，不断延伸扩展产业价值链。

京东方成长的启示

需要铭记的是，开发出新技术并不能让公司永远立于不败之地，更需要有足够的市场规模供产品的刷新和迭代。

历经风雨，京东方已成为全球主要液晶面板供应商。京东方掌握了面板行业的话语权，为全球知名手机品牌提供液晶以及柔性OLED屏幕。掌握核心技术，也拥有规模优势，京东方在业内有了和任一对手抗衡的底气，不管面板的价格怎么跌，京东方都能持续生产和盈利。

“在高精尖的产业，人人都是追赶者。”王东升如是说。抢抓产业变革机遇，提升创新驱动发展能力，京东方的发展依循的是这样一个兼具技术优势和规模优势的发展模式，其间有太多经验足以供行业内外借鉴，尤其是在尖端科技的短板—芯片方面，在此转型期探索新发展关键阶段的企业，也可以参考京东方的道路。中国民族工业的振兴，有待更多的企业在这条追赶的赛道上倾力一搏。

当我们把京东方置于全纵深的历史脉络中时可以发现，京东方的领导者具有始终未变的两个信条：第一，坚持把高技术工业作为主业，而且一定要掌握核心技术；第二，必须依靠自己的力量从市场竞争中寻求企业的未来。

因此，京东方的决策首先是一种对“命运”的选择，而战略不过是选择了“命运”之后如何去做的问题。