12年前，也就是2010年，我的私募股权公司New Mountain Capital以5.65亿美元收购了一家位于美国威斯康星州的鲜为人知的软件公司RedPrairie。2021年9月，我们以85亿美元的总价把这家现已更名为Blue Yonder的公司卖给了松下（Panasonic）。其中大约57亿美元的收益来自公司的有机增长，而非并购。
这一次成功并非依靠运气、技术突破或新产品，它是对公司管理、战略和治理的持续投入和改进的结果——这些做法正是一流的私募股权公司多年来一直在几十个行业、上千家企业中所采用的方法。通过讲述New Mountain是如何改造Blue Yonder的，我希望能够展现出私募股权公司到底是如何为企业、为经济创造价值的，并向人们展示，私募股权行业自诞生以来发生了多大的转变。
新的商业形式
私募股权最初是在大约40年前开始“机构化”的。1981年，我与他人联合创建了高盛（Goldman Sachs）旗下最初的私募股权集团。之后，在1984年到1999年间，我成为了Forstmann Little的合伙人。在我加入Forstmann之初，私募股权公司总计只有20家左右。这些公司人数都不多（起初我是Forstmann的5名投资专家之一，这5个人里还包括3名创始人），大多数私募股权公司都十分依赖杠杆来创造超额回报。
与初期相比，私募股权公司早已今非昔比。根据PitchBook的数据，目前单美国一个国家，就有大约5000家私募股权公司，这些公司持有并管理着大约3万家企业，从业者达1100万，这个行业所创造的价值占到美国国民生产总值的6.5%。过去5年左右，行业总计投资了大约5万亿美元资本，被投企业大多因规模太小或太过“单调”而无法公开上市。私募股权近年来为养老金和捐赠基金创造的回报水平是任何资产类别中最高的（这还是在计入全部的费用和附带权益之后），而且在下行时期，其波动也比传统的公开股票更小。
需要明确的是，私募股权公司不是企业雷达，是待售企业选择了我们作为他们的合作者，这一切完全出于自愿。私募股权公司也不是对冲基金：我们会持有并管理整家企业许多年；我们不会定期交易股票仓位。我们也不是风险投资人，不会像他们那样，零敲碎打地多处投资，在寻找表现极为优异的几家企业的同时，做好了迎接大量失败的准备。在New Mountain，我们的目标是保护好我们所投资的每一家企业，让这些企业持久保留下去，我们不用投资组合理论，而是着力帮助每一家企业成长。
私募股权最像一位准备收购一项业务的企业家，不过，私募股权不是由一个人来掌控整个企业，而是靠我们组织精良的专家团队来收购并打造多家企业。这意味着，我们能够提供一家大企业所享有的优势，包括实力过硬、集中且专业的团队和广泛的网络，同时还有企业家或家族企业拥有者那样灵活且长远的思维模式。这样的组合让我们能够在许多企业获取成功，且经年不衰。
1999年我离开Forstmann，在只有一张金属办公桌租来的办公室内，一个人创建了New Mountain。那之后，公司一路发展壮大：我们的总部拥有200多员工（包括运营人员和金融专家），所持有公司的员工总计超过5.5万人，还有大量的合作方和顾问。过去23年里，New Mountain收购或创建了60多家企业，我们目前拥有其中的大约30家企业。在当前和过去投资的企业中，我们总计创造了4.9万个新的就业岗位（这是扣除任何减员后的净增加）；我们在研发、软件和资本方面的开支超过50亿美元；创造了数百亿美元的企业价值，并且从未让一家企业破产，也没有一家企业出现过债务违约。我们目前所管理的资产和基金超过了350亿美元。
私募股权公司风格各异。New Mountain寻求以不分等级、不搞政治、彼此尊重、坦诚求知的文化，打造长期增长（或“抗跌性增长”）行业中的企业。我们着重开发的一些行业领域包括生命科学、医疗卫生（能够降低成本的企业）、水资源和电力（升级美国电网的企业）、数字转型的推动者以及数据和数据分析企业。我们通常只使用很少量的收购债务，有时候根本不用。做任何投资之前，我们都会为目标企业制定长期增长计划。一旦收购后，我们的专门团队便会与管理层密切合作，持续更新计划并贯彻实施。
我们与Blue Yonder合作的经验凸显出许多我们以及其他顶级私募股权公司用来改善所收购企业的技巧。我们采用大企业母公司那样的做法，提供能力和资本，但并不强迫这些企业融入集团文化。同时，我们带来战略、人才、研发、技术和企业同盟方面新鲜且有创意的视角。
如今，Blue Yonder作为松下旗下一家举足轻重大型子公司，正在全球范围内继续发展壮大，我们不会将其未来的成功归功于己。但我们的确以帮助过RedPrairie这家小企业成长为有望在未来数十年里一直繁荣发展下去的更有实力的企业而自豪。
Blue Yonder成长记
2010年的RedPrairie从各方面来说都是一家还算扎实但有些死气沉沉的公司；该公司是供应链软件和物流行业这一利基市场中的三大领先企业之一，税息折旧前利润约为6000万美元。我们在深挖这一软件领域时，发现了这家公司，此前我们投资了与之类似的企业Deltek而大获成功。我们是被电商发展之际供应链服务需求增长的潜力以及这家公司稳固的市场地位所吸引的，当时该公司在全球范围内已为650家客户安装了3.4万套系统，基础扎实。我们制定了加快其增长的计划，包括提升销售额、扩大市场营销以及更注重国际业务和附加型收购。我们用旗下一只基金中3.35亿美元的股权为RedPrairie总计5.65亿美元的收购价格外加交易成本融资，借入的2.4亿美元债务只是息税折旧摊销前利润的4倍。我们保留了基金股权中额外的1.5亿美元，用于为未来的增长投资。
New Mountain与RedPrairie的原有管理团队密切合作，让这次收购有了一个扎实的起点。2009年到2012年间，销售额的复合年增长率达17%。2011年，我们又向该公司投入了2500万美元，为其收购Escalate提供资金，这笔附加型收购交易进一步加强了RedPrairie在电商和多渠道零售领域的实力。到2012年，我们已能够向我们的投资者支付1.23亿美元股息，降低了风险。
随后，出现了一个传统的非上市企业在没有实力雄厚的私募股权公司支持时通常不会去追求的机会。在我们的帮助下，RedPrairie收购了供应链市场中另外两家领先企业之一：JDA。
总部位于美国亚利桑那州的JDA是一家上市公司，规模比RedPrairie要大。2012年11月，我们通过谈判以19亿美元收购了这家公司，合并后，新公司收入达10亿美元以上，在美国软件行业中排名第14，并具备了成为端到端供应链市场领头羊的潜力。New Mountain向RedPrairie额外注资2.5亿美元，帮助其为这笔收购交易融资，此外还有来自联合投资人的1.25亿美元。收购JDA的决策受到诸多因素影响，包括合并后产品线有潜力变得更强大、整体销售队伍扩大以及存在交叉销售机会等。RedPrairie原有的管理团队极力推荐这笔收购，而JDA管理团队将会领导合并后的企业，且新企业会保留JDA的名字。
合并的理由很充分，但最初的执行出了一些问题。一些顶级人才开始心生不满；销售团队的重组效果适得其反；有竞争力的新技术威胁将要赶上并超越我们。我亲自去参加了公司的全国会议，向员工保证New Mountain不会放弃这家公司，而是会加倍努力帮助它扭转颓势，实现成功。
那之后，我们的团队采取了越来越实际的做法。这是像我们这样的当代私募股权公司的又一个优势：从部署IT系统和高级采购、财务规划及分析，到理解最新的新冠法规，我们有各职能领域的专家团队。
我们派出了我们内部一位值得信赖的运营合伙人、曾在麦肯锡（McKinsey）和怡安集团（Aon）任高级技术专家和高管的巴尔吉特·代尔（Baljit Dail），安排他担任新公司的CEO。我们还为New Mountain自身也补充了新的技能和团队成员，以便在必要时为JDA和我们投资的其他公司提供帮助。
我们的投资专家已经从2012年的62人增至如今的100多人，其中就包括像曾主管亚马逊供应链部门的娜迪亚·舒拉布拉（Nadia Shouraboura）、甲骨文前执行副总裁罗伯特•维勒（Robert Weiler）、百事和沃尔玛前高管劳伦斯·杰克逊（Lawrence Jackson）等这样的软件和供应链领域的专家。娜迪亚和劳伦斯加入了JDA的董事会。其他人则帮助指导决策。到2016年，JDA已恢复增长势头，销售和订购量均实现增长，客户满意度评分有所上升。我们与该公司高管合作，开始为未来几年的发展打造更好的策略。
2016年12月，受这些积极迹象支持，我们为JDA组织了一笔新的优先股投资，资金来自New Mountain和黑石（Blackstone），被用来为该公司减债。New Mountain仍是控股股东，而黑石带来了更多的资金和专识。安排这类复杂的融资方式，还要照顾现有股东利益，让企业和员工也双双受益，这是私募股权公司能够提供的另一套技能。
后来，在2017年1月，我们为JDA安排了一位新的CEO吉里什·里希（Girish Rishi）。吉里什视杜邦CEO溥瑞廷（Ed Breen）为导师。溥瑞廷与我在1990年代携手合作，将Forstman投资的一家企业General Instrument打造成为高级通信技术方面的全球领头羊。自New Mountain创建以来，溥瑞廷一直予以支持，并曾推荐过另一位高管拉吉·古普塔（Raj Gupta）加入我们。（之后，我与拉吉在一家现名Avantor的公司大获成功，这家公司被New Mountain收购并完成转型后，从当初收购时价值2.9亿美元的公司成长为《财富》世界500强之一。）
吉里什同意加入我们，反映出一个我称之为“人才/美元率”的原则：私募股权公司总能为企业吸引到一些极富才华和价值的管理者，而这些高管若不是因为私募股权的支持，原本不会考虑加入这些公司。私募股权结构提供了成为公司持有者的巨大机会（可能是通过直接购股，也可能是作为激励被授予股权）。私募股权结构还让管理者不必承受上市公司需要承受的90天公告压力，也没有家族企业可能会有的任用亲戚及专业度问题。吉里什与我们及黑石一道，为公司注入了更多新鲜血液，包括新的首席财务官休·萨维奇（Sue Savage）、新的首席营销官凯文·亚昆托（Kevin Iaquinto）、新的首席发展官德西坎·马达瓦努尔（Desikan Madhavanur）和新销售总监马克·摩根（Mark Morgan）。
有了这支团队和经过完善的新发展愿景，JDA便可以展翅高飞。公司将原有的产品线发展为SaaS软营；增加了AI和机器学习能力；并率先推出了一些新产品，如数字实现平台Luminate，该平台为端到端的全球供应链提供能够优化实时决策的“控制塔”。在迈克尔·卡佩拉斯（Michael Capellas）和马丁·布兰德（Martin Brand）带领下的黑石团队以及在彼得·马苏奇（Peter Masucci）、杰克·钱（Jack Qian）、威廉·黑利（William Haley）和拉吉·麦钱特（Raj Merchant）带领下的New Mountain团队持续在董事会和股东层面提供价值。公司更名为Blue Yonder（这个名字取自其为增加业务种类而收购的一家AI公司），新名字反映出公司对未来的新愿景。我们很快引来了松下的关注，2020年7月，松下收购了公司20%的股权，成为董事会成员、股东和合伙人。2021年，Blue Yonder继续发展得如火如荼，帮助客户克服了疫情带给供应链的干扰。
在2021年9月松下收购了公司其余所有股份之后，吉里什和Blue Yonder的其他高管要求私募股权合伙人共赴晚宴。我们有太多成就值得庆祝。自New Mountain的第一笔投资以来，这家公司的员工人数从1100增至5500左右。高利润的软营业务的订购量则从2010年接近零的水平，增长到2017年吉里什加入时占公司总订购量的18%的水平，2021年第二季度占比更是增至79%。该业务带来的经常性收入以年均79%的速度增长，截至2021财年，已接近5亿美元。在我们及黑石持股时，该公司在之前10年的研发投入总计超过10亿美元，打造了400多项专利。Blue Yonder还赢得了“2021年微软年度合作伙伴奖”“AI突破大奖”以及众多荣誉，包括对其在疫情期间的人道主义行为以及在多元、公正和包容方面成就的嘉奖。
公司有大约450名过去及现有的管理层成员作为股东，因松下的收购而获益，吉里什为我们读了其中一些人发来的信函。支付给New Mountain的数十亿美元主要分给了作为有限合伙人的机构投资方：大多是养老金、政府退休计划和主权基金，这些机构背后是数十万全球各地的普通职员和退休者。虽然我们不再参与Blue Yonder的经营，吉里什近来也将CEO之位交给了马克·摩根，自己则去追求新的历程，但这家公司还将继续发展下去。
可复制的过程
私募股权不会神奇法术，也没有灵丹妙药。我们这样的机构之所以能够成功，靠的是把许多事情都做对：
• 
仔细选择要进入的行业，追着机会跑

• 为传统企业带来新鲜的思维方式和新的战略视角
• 着眼长期，目光放远，要有长期规划
• 聘请并使用顶级管理者和董事会成员，小公司亦是如此
• 为各职能部门提供集中化的资源
• 作专业、客观的股东，利益要与被投公司管理层一致
• 努力帮助每一家被投企业成长创收
• 灵活对待资产负债和资本结构
• 应用所需的人脉、知识和技术建立公司层面的同盟，实施战略并购，并进行风投式投资以争取更高的回报
在1800年代末，企业成为新的所有权和治理形式，由少数股东亲历亲为的做法不复存在，取而代之的是大规模的专业团队。自1900年代末以来，私募股权开始成为另一种选择，越来越能够让亲自上阵的股东及范围更广的专家这两方面皆受益。Blue Yonder只是私募股权持股下实现价值增长的一家公司，而私募股权创造的价值增长总计达数万亿美元。
作为这一蓬勃发展的生态系统中的一员，得益于本文所描述的战略，我们New Mountain将能够在未来打造更成功的企业。我们相信并期待未来会有更多其他机构加入我们。
史蒂夫·克林斯基（Steve Klinsky）| 文  
孙莉莉 | 译   时青靖 | 校   李全伟 | 编辑
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