什么才是真正的好机会？

首发于“人神共奋（ID：tongyipaocha）”微信公众号

每周二原创：职场学习类干货

机会成本

1/7

“伸手党”的神逻辑

这是几年前发生的一件事，现在想来，其中有一个深刻的道理，当时未能明白。

一位同事让我转发一份重要的群发邮件给他，当时他也收到了，我以为他是找不到这封邮件了，谁知并非如此，同事说他收到之后，看了一遍，就把它给删了。

啊，难道你当时不知道这封邮件很重要，说不定有一天你会回来看一看吗？难道你不应该把它保存到重要邮件目录下吗？

他的回答把我气炸了：“对啊，正因为很重要，所以你们一定会保存的。”

当时脑中只有对“伸手党”的厌恶，看到一条关于重要邮件的“神逻辑”，才想起此事：

重要的群发邮件一定有人保存，没人保存的群发邮件一定不重要。

我想，很多人可能不以为然，万一别人也没有呢？万一同事故意不给你呢？相比而言，保存一条邮件能花你多少时间？

但是，保存一条信息的成本还是很高的，那就是——机会成本。

2/7

机会与机会成本

得到一样东西，其代价并不仅仅是你为之付出的努力，而是你为之放弃的其他选择所带来的最大收益，经济学上也称之为“机会成本”。

举个例子：年会抽奖，你中了一套高级化妆品，这是免费的。可如果公司让你在吹风机和高级化妆品之间选择一样，请注意，它们就不是免费的了——得到吹风机的机会成本是失去化妆品，得到化妆品的成本是失去吹风机。

保存一条重要的邮件，看上去没花什么时间，但收藏了就要管理，要分类、标签、收藏，噢，还有定期清理……，只要这条信息还在你经常用的地方，它就会不断占用你的时间，这些时间本来可以用于做更多的事，这些事产生的收益，就是你保存这条信息的成本。

如果这么算，保存这条信息就未必值得去做。信息化时代，是否拥有某信息并不重要，你能占有的其实只是储存信息的介质，所以重要的是——最快能找到它的途径。

对“伸手党”而言，同样的时间，用来管理信息的收益不如管理人际关系的收益。他的代价只是保持同事关系，而这本来就是他一直在做的事，所以机会成本更低。

机会成本的核心就在于“机会”这两个字。

信息化时代，你会发现比以前多了很多机会，但机会多一定是件好事吗？

3/7

机会成本是人的成本

我们常说的富人思维和穷人思维，就可以用机会与机会成本来解释。

穷人收入低，即“机会成本”低，相应的机会也多，加上他们急于改变现状，所以很容易被一些“占小便宜的快钱机会”所吸引，电影《华尔街之狼》讲了一个专门把“垃圾股”卖给穷人的股票经纪人，他发现穷人在长期的消费决策中，形成了“一块钱你买不了吃亏上当”的“买便宜货”的思维惯性，更容易成为受骗对象。

而有钱人因为做事的机会成本高，不得不非常谨慎，专注于少数“放长线钓大鱼”的机会。

命运早就暗中给每一个机会标上了价格——机会成本。

机会成本实际上是人的成本，所以说，“事物”没有成本，“行为”才有成本。这就造成了一个问题：

机会成本只是一个理论值，实际生活中很难判断，需要把你能做的所有事之间进行比较。

所以有一个更可行的替代方案，把“新机会”与你已经拥有的东西进行比较，理由是，你已经成功得到的东西，大概率是你未来可能会拥有的东西。

这样就有了判断一个新机会的“机会成本”的三原则：

4/7

第一条原则：增加的维护成本是否大于收益。

有一条资料管理上的常识：

一份日常的资料或邮件，如果不是每月都能用上的话，它的维护成本通常都会大于它的实际价值。

这是因为，除了前面说的花时间对它进行管理之外，当你找别的东西时，它很容易占据你的视野，浪费你的时间，这一点很容易被我们忽略，可是加起来很吓人。有人统计过了，人这一辈子，有10%的时间浪费在找东西上，20%的负面情绪源于找不到东西。

更重要的是，你感觉今后会用到的重要资料，如果现在连多看一眼都烦的话，那通常你以后也不会再想看到它，就好像有了手机就不去记电话号码一样。

好东西应该是你现在就“用得起”的东西，否则，加上它未来的维护成本，机会成本将大得惊人。

丁磊曾经写过一篇回忆自己创业过程的文章，其中介绍了2001年网易开发的第一款游戏《大话西游Online》的失败原因：“我们有一个工程师想创新，在我们的游戏客户端里嵌入了一个IE浏览器，结果这个IE5.0浏览器很不争气，经常导致游戏客户端Crash（死机），电脑需要重启。”

丁磊接着说：“我没有放弃，我对我们同事说，能不能重写一下，我的目标是稳定。六个月后《大话西游2》诞生，从客户端到服务器很稳定”。

在团队讨论中，我们常常因为一个新想法而兴奋不已，进入“群体极化”的思维陷阱中，对未来的维护成本“选择性失明”。所以，在面对“风险和收益同样巨大”的机会面前，我们首先要考虑的是自己未来可承受的最大成本，以免让自己死在“黎明之前”。

5/7

第二条原则：是否与原有的核心能力发生冲突

有人送了你一套爱马仕的杯子。

你想，这个杯子很贵啊，用来喝水不是很浪费吗？怎么办呢？收藏起来吧，不甘心；当成装饰品展示起来吧，你就要常常清理它的灰尘，还要时时担心小孩子会不会把它打翻了。

归根结底，一套爱马仕的杯子跟你普通的家也不配啊，如果朋友来了拿出来展示，你自己都觉得有炫耀之嫌。

追求一个看似稀缺却不适合你的机会，它实际上是在为你的人生制造负担，代表你看不见的未来的机会成本。

那不如忘记它名贵的出身，把它当成一个普通的杯子吧。

可是，怎么也做不到啊……

你终于明白为什么朋友会送你一套爱马仕的杯子。赶紧送给别人，让它成为别人的负担吧。

再好的东西，也不能与你原有的核心功能冲突，这在企业拓展新业务的决策中，尤为关键。

索尼在上个世纪90年代经历过一次失败的转型，从出井伸之时代开始，索尼收购了美国哥伦比亚和米高梅电影公司，在原有的个人影音电子产品之外，把影音娱乐内容作为新的战略方向，希望两者形成协同效应。

但事实上，硬件和内容两大业务板块发生了激烈的冲突。做内容的死敌是盗版，但做硬件的根本不在乎盗版，甚至盗版越多越好。在日本强调和谐牺牲的企业文化中，两大板块相互迁就，相互制约，相互拖累。苹果推出Ipod进军个人影音产品市场后，索尼的硬件部门也希望推出Mp3播放器，但遭到内容部门的反对，因为Mp3不利于反盗版，最终将市场拱手让给苹果。

索尼的“内容战略”完全是应对苹果的“iTunes+iPod”的组合，为什么后者成功了呢？

两者的区别在于，苹果不生产内容，只是一个渠道，它的内容战略是明确的从属地位，为硬件和整个生态系统服务。

6/7

第三条原则：是否与整体发生冲突

作为基金经理，常常有人热心地向我推荐股票，特别是大牛市，其实很多确实是很不错的票。

可是，这些机会大多对我没有意义。我关注的票基本上来自与我有长期合作的研究员，并不是说他们更牛，而是他们了解我的投资体系，知道什么样的机会是我需要的。

运行机制越复杂的东西，越是高度依赖体系而不是“好东西”的堆砌，对你的未来帮助最大的机会，一定是与过去的体系协调的东西。

一位编剧在分析为什么很多大导演和他的编剧团队常常整出一个烂剧本的原因时说：

张艺谋、陈凯歌、吴宇森这类大导演在准备剧本阶段都有一个习惯，找不同的大编剧来一遍遍地改剧本，最后拍摄时，自己和大牌明星还要亲自过一把“编剧瘾”。这常常导致一个问题，每一个人都力图在剧本中加入自己对于人物、情节的理解，最后电影就成了个“四不像”。

在好莱坞，剧本反复修改也是常见的事，但它的电影工业体系比较成熟，编剧还要细分，前期有“剧本分析师”分析故事的商业前景，后期还有独立的“剧本医生”判断整体性，在拍摄阶段，导演和演员对剧本的修改权限很小，从而最大限度地保证剧本没有增加“不必要的好点子”。

7/7

放弃的明智