数字化转型是一条降本、增效、提质的正确道路,必须坚定地一走到底!
来源 | 中国企业家俱乐部
5月11日(周三)14:30,用友网络副总裁郑瀛和离散制造数字化转型专家曹炜做客中国企业家俱乐部直播间,就“企业数字化转型升级系列线上课”企业数字化转型的痛点、误区及实施路径做了主题分享。
用友网络副总裁郑瀛认为未来所有企业将都是数智企业,数字化和智能化已经成为所有企业的主旋律。企业要加快数字化转型的步伐,在市场竞争中塑造数字化竞争力。
离散制造数字化转型专家曹炜从赛象科技自身的数字化转型实践入手,分享了赛象科技的数字化转型历程,为我们提供了一家典型制造业企业数字化转型的优秀样本。
以下是分享要点:
郑瀛分享完整视频回放
分享人 | 郑瀛
用友网络副总裁
兼U9 Cloud事业部总经理
从信息化早期开始,国家政策就一直扶持中国制造业的数字化转型建设。
早期很多企业上ERP的时候,政府会提供大量资金扶持,这些年来中国制造业飞速发展。
国家相关政策在自动控制和感知,还有早期的“两化融合”、中国制造2025、“一软”等各种研发设计软件、管理类软件、车间执行系统软件等方面大力扶持。
国家从政策角度一直大力推进中国制造的数字化转型,希望通过数字化、网络化、智能化的方式帮助企业降本增效、提高效益。
早期不少行业的发展是追各种风口,任何行业早期都会有风口期,房地产、互联网、包括早期的管理软件都经历过这个红利期。
但红利期都是很短的,没抓住机会就过去了。接下来必然会进入到靠技术形成壁垒的阶段,比如现在很多的专精特新企业,它有一些独家专利的技术。
企业不一定规模很大,但这样的企业对于我们国家产业链是非常重要的,它能把某一个领域做深。
但随着时间发展,可能独家技术慢慢别人也学会了。所以,技术壁垒对于很多企业来讲很难一直守护住,更多的企业会开始进入管理红利期,进入到一个红海市场。
这个时候企业拼的是什么?是成本和效率,是整体的企业运营能力。这实际上是一个硬功夫了,任正非曾经讲过:“管理是什么?管理就像修大坝,它是一项很重要的工作。当把大坝修好的时候,整个水流包括发电,白天和晚上都会自动运行。”
当市场好的时候,比如在风口期或技术有优势的时候,如果忽略了管理,等到了红海期的时候,就会发现企业面临着管理能力不足的情况。
所以,企业最终还是要回归到经营的本质。
我们坚信未来所有的企业都是数智企业,数字化、智能化将是未来的一个主旋律。可能有的企业实现的比较早,有的企业目前是在实现的路上,但最终我们将迈向这样一个目标。
用友BIP是服务企业数智化转型和商业创新的平台,被包括中国和全球500强在内的众多行业领先企业选择作为企业数智化转型与发展的使能平台或关键应用。
结合用友BIP服务众多企业的实践经验,我这里总结了5+1个抓手,它们分别是:个性化定制、网络化协同、智能化生产、精细化管控、服务化延伸,最后是助力企业实现IPO。
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1.助力个性化生产服务
个性化定制是很多行业和领域的特定需求,比如说家具制造或大型装备制造,它不是大规模生产的模式,而是以客户为中心的模式。
它有两个特点:一个是用户定制,还有一个是柔性生产。如何配合客户实现柔性生产?前端承接了客户个性化需求之后,客户在网上下单,同时要进行进度跟踪,能不能按单来进行生产排查?
比如在采购环节,当客户跟踪进度时,能不能协同给客户透明的生产技术安排,包括线上结算、准时交付和售后服务等。
这就需要整个系统进行有效协同,传统的ERP概念往往跟这个理念是反的,所以对系统的要求还是比较高的。
跟大家举个例子,大概2月底3月初的时候,我去了一家企业,这家山东的企业发展非常迅猛,大概成立了也就10年的时间。
但它现在的营收规模已经超过120个亿了,这是一家非常了不起的民营企业,它是做矿山机械和矿山运输设备的,现在已经成为这个行业的第一了。
它有一个很重要的特点是按单选配,按销售订单进行参数配置,一车一bom,它对核算的要求和精细度非常高。
按单进行生产,按单进行质量追溯,管理要求会更加细致。包括完工入库和成本核算,还有设计制造。它要跟 PLM进行实时的数据共享,这实际上也超出了传统的ERP范畴。
所以,这个企业从1年17个亿到现在的1年120个亿,如果没有一套系统支撑,企业也很难去承担如此复杂的一个业务。实际上,除了系统需要支撑外,整个服务也对厂商有一个很高的要求。
另一家企业是百得胜,这是一家总部在广州的做定制家居的企业,它是To C业务。它的生产模式是100%的按单生产,没有两个相同订单。拆图、合价、打包等过程非常繁琐,工作很容易出错,它是按单生产,而且要求快速交付,全程追溯。
它跟经销商之间的沟通非常频繁,需求变更也非常多,所以对生产过程的透明性和及时性要求很高。
现在,不单单是ERP要满足安全生产的功能,还要跟其他软件的数据接口打通,实现核价、包装等事项的自动处理。同时柔单全程要实现条码化管理,包括整个过程的追溯,这一套下来我们给它的整体成本降低了15%,几年下来,给企业带来的效益也很明显。
2.提升组织变革效率
成长型企业的组织会发生裂变,它对于网络化协同的工作要求非常高。
企业在整个生态链中分为两种模式:一种是作为核心企业,整合产业链上下游,比如很多整车厂,它是核心企业,有很多配套;
还有一种是整车厂的供应商,是整个生态的一个环节,去配合整车厂做配套,实现客户和供应商间的连接,这样的话相互的协同工作十分重要。
佛山一家叫万和电气的企业,它是做热水器的,属于白电行业。它是从早期一个十几亿规模的公司到现在做到了百亿规模,它是作为一个整机厂,它的上下游有很多配套,它还存在多个生产基地、事业部和法人之间的内部协同,那这些都该如何协同起来?
一个单体组织比较容易,但组织变复杂后,能不能实现内部的有效协同?跟400多家无论是经销商还是供应商的协同,同时还要实现增长。
白电这个行业竞争很激烈,它的毛利很低,如何实现类阿米巴管理事业部的利润中心,这都是很大的考验。除了考验企业自身的管理水平外,还考验系统如何去支撑?
就像一个小孩子从5岁到15岁,个子长到很高,能不能用一个平台满足他从5岁到15岁的一个成长过程,这是一个很重要的能力。
现在其实光谈企业内部管理系统的话已经不解渴了,现在我们的信息技术,无论是软件还是硬件的数据采集,我们要求对IT和OT的融合越来越多,这方面其实还需要很多探索。
3.智能化的精益生产
所谓智能化生产,从底层设备包括IoT的物联网技术,产线数据的采集,到计划、作业、品质、物流、设备、工艺、人员、异常等,到最后现场的看板、建模、分析、预警,最上面的才是ERP和管理系统,去实现工厂更智能。
锦州汉拿这家公司是做汽配的,给大众、奔驰、宝马做马达电机,它早期用了一个ERP系统,单体组织的ERP系统和一个PLM系统。
但随着企业发展壮大之后,发现存在信息孤岛,原来系统的技术已经无法满足企业的发展需要。
所以,大概在17、18年的时候,企业做了一个规划,数据技术同源、统一,保证数据的演化,实现业务的一致同步。比如说研发跟ERP,还有现场车间的整个数据一致性,以及整个业态的一体化。
计划实施后,实现生产排产效率提升了30%,包括整个动态排产一次性交付率达到了100%。
另一个例子中核苏阀它不是一家小企业,是一家上市公司,它的规模比较大,隶属于中核集团下的一个三级单位。
它实现了ERP跟 IOT、MES、SCM等全面质量管理的整个连接,包括用5G的场景,通过IT技术实现了设备的互联互通,实现了现场数据的采集,以及相关能耗的分析、动态预警等。
通过智能工厂MES的应用,实现了图纸工艺电子化、排产以及物流的智能化,通过Cloud实现了与供应商和客户平台的打通,以及全面的质量追踪。
4.加大末端管控覆盖
同样很多企业,它达到一定管理阶段就要进行尝试。
天润工业是一家做工业品的企业,它是做工业品曲轴的一家上市公司,发展规模从几个亿到几十个亿,也经历了这样一个阶段。这样的企业往往毛利不高,以前只能核算到一家或几家事业部,当核算越多的时候,问题和成本优化空间会越小。
现在通过整个系统,包括系统和管理的变革与调整之后,它可以核算到三级的末端组织,实现56个末端组织一个一个进行核算。
这样就能发现很多问题,它的整个利润核算对象不再是事业部和责任主体了,它细化的责任线主体已经到了某个产线。通过内置平台,实现对相关收支分析。通过这种方式,利用企业数据帮助企业领导进行决策,提高效益。
5.大数据协同模式转变
当企业的管理潜力挖的差不多了,很多企业特别是大型的功能设备机械类企业,慢慢地会将自己的模式转向服务。
龙工是国内排名非常高的一家做工程机械的企业,它的总部在上海,实际上它早就实现了ERP、PLM和MES的集成。但它们并不满足于此,它跟用友一起合作打造了一个龙工特有的工程车辆产业链协同管理平台。
这个平台实现了车辆的实时监控,健康的管理、售后的服务,它连接了99个服务点,日活跃车辆2万台,产生了大量数据。之后,又通过海量数据,去给它的客户提供服务,现在不少制造业企业已经走进到后服务时代。
6.助力企业实现IPO
当前很多企业要上市,国家出台了很多的政策,大力帮助中小企业去解决资金问题。
无论国家想怎么帮助企业,企业你自己自身首先要合规。按照规范条例,实现整个信息系统的构建和企业内控机制的建设。
不是利润好,总体上符合政策了,就可以过IPO审核这一关了。对整个控制环境风险的评估,以及信息系统对业务的整体支撑问题十分重要。
用友服务了很多上市公司,无论是国内还是国外上市的企业,我们会发现很多企业,上市的过程走得并不顺利。
我记得有一家企业,16年的时候准备上市,今年才上市成功,中间大概经历了五、六年的时间。
当时,这家企业上系统的主要原因是为了合规,通过系统来实现合规性。如果没有上系统,可能现在离上市还有一个很大的距离。
用友通过产品模块帮助企业IPO上市,现在很多企业的IPO辅导费用几百万,这是一个很高的成本。通过数字化产品,可以缩短上市的流程,最大限度地帮助企业实现上市进程的加速。
很多制造业企业,特别是离散制造业企业名气不一定很大,但他们都是行业或领域里的小巨人。比如像大华股份这是一家被列入实体清单的企业,这里面很多企业干的都是默默无闻的工作,但很多都扮演了国家制造业崛起的重要角色。
分享人 | 曹炜
离散制造数字化转型专家
赛象科技主要通过信息化建设实现设计制造一体化,打通从设计到生产的一体化流程,然后通过信息化建设帮助企业压缩交付周期,实现敏捷交付的能力。
橡机行业伴随汽车产业的高速发展,发展管理必须跟上业务的发展速度,这个时候就需要信息化手段作为支撑。同时,橡机行业主要针对客户需求,做大量定制化设计和生产,那么这种定制化开发,如果没有信息化支撑,将也会遇到很多瓶颈。
另外,橡机行业定制化的特征很明显,企业项目成本控制急需平台支撑改善。在前期概算和预算过程中,整个生产设计是不是能够把预算落实到位?能不能控制整个项目的盈利点?
另外,国内的橡机企业也走向了国际市场,那么企业必须将传统的定制开发模式,向数字化转型。
企业做数字化转型,首先要对组织架构进行优化调整,为了将计划落实到位,赛象从各个事业部和综合计划部进行了业务分工。
整个计划由综合计划部下达,然后各个事业部进行二次分解,再由事业部分解到几个大工作单元,再由质检部进行质量管控。所以说组织架构是必须要先定义的过程,保证数字化转型项目能够成功落地。
那么,信息化架构包括了产品技术和管理技术的信息化。在产品技术信息化这个环节,包括了2D、3D和CAD技术的推广,也包括了PLM系统的应用。
在管理信息化方面,ERP系统作为项目计划管理制造跟踪,当然也包括了绩效管理支撑。
企业做数字化转型,它解决的核心问题是什么?
1.控制交付周期
对于橡机行业这种离散型制造,其实面临着一个问题:那就是交期。
如何去控制交付周期?如何保证在交期范围内,把合格产品交付到客户手中?
从这几方面考虑,第一个是要提升产品的设计标准化程度,增加通用零部件,由个性化设计到普遍性设计。零部件通用化程度越高,整个设计周期就会越短。
第二个是要通过项目管理合理分配资源,保证设计生产均衡。对于设计和生产来讲,我们更希望均衡生产,产能均衡分配。通过项目管理系统,将资源合理分配,不是说谁在公司权力大,谁就可以占有更多资源,这样的话企业付出的成本是最低的。
第三点就是订单和变更单、图纸,快速传递到供应商,提高协同效率。离散制造型企业的变更是避免不了的,这种变更如何能快速和上下游协同,能够第一时间把变更通知到供应商,然后让供应商快速反应。
其实这也是控制交付周期的过程,要提高协同效率,供应商是整个生产的一部分,生产商和供应商的协同是很关键的问题。
2.项目计划控制
在项目计划的控制上,我们是以总装计划为源头的倒排计划进行拉动式生产,不管产能如何分配,如果接到一个销售订单,那么企业肯定要保证订单按期交付。
它肯定是从发货时间点往前推,那么我们以总装计划为源头去倒排计划,这个倒排过程中有可能会挤兑到其他项目。
那么如何用项目计划管理去平衡计划间的冲突,如何分配好加工生产和供应商的资源,保证项目计划的落地?
我们在装配环节做到控制总装堆料,不齐套不开工,小批量快转移。
因为总装资源有限,如果把不齐套的物料堆到总装现场,那就会造成效率非常低。这个部件装一部分,那个部件装一部分,来回去等待缺料,时间长了现场的物料可能会产生丢失。
所以说其他环节能快速装配资源,把其他部件快速组装好,然后流转到下一道工序,提升流转效率。
3.项目成本控制
项目成本的控制,是通过信息化系统将前期概算、预算、核算和决算实现四算合一。
前期概算是有一定盈利空间的,接着做了预算,那预算能不能落实到位?在设计、生产环节中落实下去,去控制整体投入,保证项目的盈利,这也是非常关键的环节。
因为很多项目生产型企业有并行,很多项目之间可能会有借用的关系。那么,项目借用和一些设计变更,会冲击对项目预算的整个控制。
我们如何用一体化信息平台去使四算合一,落实整个项目的整体利润,这是一个关键问题。
4.变更控制
变更其实对离散制造型企业来讲十分头疼,它影响了整个交付周期,也影响到了交付成本。
在设计环节,一个是通过三维分析软件去提升设计质量,避免设计错误。
另外,也可以通过PLM系统强化需求管理和问题管理。那么,前端对客户的需求进行分析,把整个需求完全展示在不同的设计团队,可能是不同的设计团队参与设计,那么把整个需求分布下去。然后通过设计审批流程,控制最后的需求,考虑到设计的环境中去,保证这个需求不会有错误的设计。
在问题管理环节,整个设备运输到客户现场使用、安装调试和试用。现场产生的问题,也可以通过信息化平台反馈给设计环节,帮助设计团队持续去迭代产品,它相当于企业的知识库。
在前端设计环节,我们用需求管理去管控需求准确落地,在中间用项目管理去保证设计资源的合理分配,然后通过三维设计系统去保证设计质量。
同时后端现场的售后问题,用问题管理进行迭代,它形成了企业一整套的知识库,去帮助企业产品升级迭代。

千企千面,在数字化转型的道路上,不同阶段、行业、领域的企业在转型中面临着各式各样的难题痛点:
  • 数字化人才如何获取?外部招聘来的高手与内部融合不顺畅怎么办?
  • 软硬件投入了不少,但没看到有明显成效?

  • 公司预算有限,该从哪里切入最能先见到回报?

  • 作为细分领域企业,行业内找不到可供学习的标杆经验?
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