随着OKR的理念普及，目前已经有很多企业开展了OKR的实践，但很多企业会发现OKR制定后，多数时候会觉得目标很理想但现实很骨感。制定出OKR实施后，三个月过去了好像进展并不是很好，九个月过去了进展也不是很好，然后就被卡在这里，开始失去耐心，本文是基于对几十家企业OKR辅导实践经验的总结，对OKR实施在导入、目标制定、目标对齐、实施辅导及复盘五个关键节点中，容易被企业忽略的几个关键落地要素把控的经验分享，希望给正在实施OKR的企业以借鉴与启发。
分 享 | 王曙光  OKR实战辅导专家
          马 瑞 盖洛普全球认证优势教练、
          优势领导力学院创始合伙人
责 编 | 许李彦
要点：
01.OKR就是一个目标管理和沟通的工具，它不能替代管理团队的执行力和领导力；
02.基于优势给到团队针对性的激励会给团队带来很大的鼓舞，但同时优势也是一把双刃剑，可能成为达成目标路上的“绊脚石”；
03.正确看待增长预期，不能将内驱用到让自己像一个仓鼠一样在滚轮上不停奔跑，要松弛有度；
04.复盘做得是否彻底，前提是CEO能否营造出安全的心理环境，复盘即对事也要对人。
OKR不能取代组织中管理团队的执行力和领导力
我们经常说OKR就是一个目标管理和沟通的工具，它首先不能替代战略思考，第二不能让OKR取代执行力和领导力。所以，并不是说一个好的目标制定出来之后，它就会自然而然的达成，OKR目标的达成还是需要较强的团队执行力。很多时候我们自认为自己的执行力比较强，但是实际上发现并不够，例如项目管理能力虽然说已经很热了，有很多年轻人都会去学了，项目管理的课程也有很多实操性的经验，但是实际执行中项目管理能力还是非常欠缺。
OKR实施过程有一个非常重要的概念叫持续绩效辅导，管理层需要有持续对话的能力，不断的去沟通工作目标，沟通工作进度，提供不同的支持和辅导，而且还要情景化的去辅导，因为不同的员工面临的挑战是不一样的。同时我们还非常强调要及时的反馈，哪里做得好，哪里还可以提升，让员工会不断的往前去发展，把事情做好。
还有一些通用能力，包括沟通能力、应对压力的能力、应对变化的能力、创新的能力，这些都非常重要。OKR实施的过程其实就是一面镜子，通过实施的效果，我们能看到我们的执行力是什么样的，我们的领导力是什么样的，我们的通用能力是什么样的，从而不断的去提升。
在这里分享两个例子：
一个是科技创业公司，管理层没有经历过管理能力提升的相关培养和实践，基于个人技术能力强，成为了组长、经理、甚至因为业务发展迅速晋升为VP带领更大的队伍。这个时候大部分是凭本能在做事。从专业能力方面从大学到研究生到博士一直在学校学习，工作之后也会有师傅带、有专业培训去培养，但在领导力方面，尤其在一些创业公司中是被忽略的。所以尽管有了一个很好的OKR，但是达成的效果并不是很好，其中一个重要原因就是领导能力的欠缺。
另外一个是一家法国世界500强公司，他们定目标的时候，不够有野心，通过各种手段让他们制定出来了相对有野心的目标，但是他们实现的非常不错，这恰恰是因为刚才提到的那些项目管理、专业能力、通用能力、领导力都相对是比较强，所以有底层的能力在那，只要有了更有雄心一点的目标，实现的结果就比较好。我记得非常清楚的一个数字，他们想在一个新业务当中达成20%的增长，这个OKR对他们来讲已经是很雄心勃勃了，原来都是5% 、7%的增长对他们来说已经很好，因为他们制定了20%，但实际做出来的效果是78%，这个完全出乎了他们的意料，可能会有一些市场因素在里面，但是OKR给他们带来的激励，以及他们比较强的能力基础，让他们达成的效果比较好。
团队优势是一把双刃剑，既是团队赋能催化剂也可能成为过程的绊脚石
一家跨国药企在中国区大约有5000多人， CEO是非常雄心勃勃的想带着这家公司有进一步发展，甚至有上市的规划。公司里面大力推广优势理念，高管团队12个VP当中风格都很大不一样，CEO对长远的思考是非常缜密的，非常需要数据来支持的。而 HRVP是在团队关系上非常注重连接，把大家捏合在一起，所以他们就会配合得很好。我们会通过优势测评去诊断出每个人的特点在哪里，针对企业目前这个阶段，我们更需要往哪个方向去发展，或者说弥补哪些短板，发挥自己的长项，优势工作坊对于人的了解，对于整个团队优势的了解，不仅仅能够在创业公司去发挥这种作用，在大公司也非常有用，我们在给这家公司去做部门的OKR工作坊HRVP都会来， HRVP会带着大家做一下优势的分享，他几乎能说出房间里面每一个人的Top5优势是什么，并且去看一下整个团队的优势的分布，基于优势给到团队针对性的激励，会在给团队带来很大的鼓舞。
同时，在OKR实施过程一线管理者往往是最艰难的，他们既要带领团队实现OKR，还需要处理上层、横向信息的对齐与沟通，还要确保完成日常工作、响应突发事件，团队人手有时也不足，往往一线管理者更容易先进入倦怠状态。盖洛普的研究成果显示“一个拥有高度敬业的经理的员工比一个不敬业的经理的员工敬业的可能性高59%。如果一个经理产生倦怠，整个团队也不会敬业。”因此，关注一线管理者的压力及工作状态尤为重要，为一线管理者赋能，他们才能给到团队赋能。
这里有一个例子，一位特别优秀的技术开发管理者从国外回来，他的思维敏捷、有创新力，专注目标，有非常强的问题解决能力，在作为技术开发时，他这些特质在技术问题解决上展现出了非常强的优势。但他在带团队过程，并没有产生同样的结果，反而，团队内出现了很多抱怨，因为他会习惯性用解决问题视角去评价团队成员的工作，发现各种问题，就问题谈怎么解决。时间久了，团队成员总得不到正向反馈和激励，团队的氛围就变得不够开放，失去活力，成员不愿意谈论错误或失败，这与OKR倡导的文化环境恰恰相反，OKR的实施结果自然也不是很理想。这个时候需要帮他看到自己的优势特质是什么，优势如何在过去帮助他取得了关键成果，同时也看到在工作环境、工作对象发生变化之后，原有的工作方式带来的盲区，对工作成果的达成造成了阻碍。同时，通过了解每位团队成员的优势与需求，确认什么样的反馈和辅导方式对成员更有效，更能激励到他，并辅助一些领导力的工具，就能很快去调整和改善团队管理效果。
通过实施OKR一面镜子照出自己哪里有不足之后，用辅导手段去跟上，其中优势领导力就是怎么去培养他们，基于优势去发展下属，基于优势去做事，这种切入都是很好的方式，在团队能力成长这个过程是一个漫长的过程，要有一个耐心。
正确看待增长预期，克服团队整体疲劳期
企业实施OKR见到效果可能是6个月，有的9个月，有的1年，所以在这个过程不是说OKR失效了，实际上是我们团队在这个过程中需要补充能力的过程，在推动OKR项目时，对预期要不断的碰撞，你看到了什么，发现了什么，这个过程不是OKR不行，不是人不行，是我们在挑战目标过程中有更多需要去解决的问题出现。
目前我观察很多企业，发现有时候高速增长并不是业务的需要，也并不是企业本身的需要，而是资本的需要，某种程度上管理节奏已经被资本带走，在这时管理层真的要考虑清楚，我目前对业绩提出这么高的要求，到底是公司的需要，还是客户的需要，还是资本的需要，所以怎么去平衡非常重要，如果一直在高压上面，无论是管理层也好，还是员工也好，都会被这种高压带来很大的压力并且失去耐心。我经常建议管理层想清楚这个问题之后，要松弛有度。OKR非常讲究有挑战的目标，非常讲究内驱，但并不是说把我们的内驱用到让自己像一个仓鼠一样，在滚轮上不停的去滚这种程度。
我们要非常及时的去庆祝那些阶段性成果，不管是顶层的管理者也好，还是一线的管理者也好，如何能够有意识的去看到我们取得的成果，看到我们组织和个人的进步，及时的去庆祝，能够让大家比较好的去度过疲劳期。

要让工作变得很好玩，让大家觉得这份工作本身就是很有意思的，我们在另外一家公司推动OKR，这家公司就是文化创意公司，他们在内部开设吐槽大会，他们的管理层很放开，有非常好的节奏，知道我要做出什么样的增长，同时他把工作结合他们的业务特点就变得很好玩了，那么年轻人就会很投入，疲劳期有时候会有，但是总有一些快乐的方式把疲劳期度过。
营造安全的心理环境，复盘即对事也要对人
无论是组织还是个人角度，都是通过复盘达成这种迭代往前发展的，最基础的是营造安全的心理环境。CEO管理层怎么去定义我们的工作性质？包括对创新型业务，其实创新失败概率很大的，百分之八九十的创新都是失败的，所以失败是常态，怎么去定义工作就是带着失败属性的，怎么去定义什么样的失败是可以看成一个学习机会的，非常重要。
另外一个CEO和管理层不要觉得自己什么都懂，要承认我们要依靠整个团队的能力或者思想去做好业务，要有意识的往后站一步。管理层要以身作则的去分享自己的一些担忧，或者承认自己这个地方我考虑不到等等，让员工觉得 CEO也是个人，也需要依靠我们，慢慢的安全环境建立起来之后，复盘才会做得更彻底，因为我们的复盘不是对事不对人的，我们既要对事又要对人的。
复盘过程还会有一些促进思考的小工具和流程，特别好用的SSC（Star、Stop、Continue），不仅可以用在业务复盘上，也可以应用在人的复盘上，结合每个人和团队的优势，总结哪项优势过去用的不多以后可以有意识的启用，哪项优势过去有效但现在不再有效，可以调整，回顾上个阶段取得关键成果的巅峰时刻，这些巅峰时刻背后是发挥的哪些优势可以继续保持，这些内容总结，既能给个人赋能也能为团队赋能，还能促进团队形成更为开放的环境，因为每个人被看见的过程是非常有能量的，这种正向能量融汇到OKR的整个过程也会让团队保持住激情、迎接和突破挑战。
综上，企业实施OKR不只是把关注点放在目标牵引上，还要考虑团队成员核心能力的准备度、OKR是一面镜子，当遇到困难时，恰好是提升团队能力的最好时机，企业更要有耐心，能给到团队必要的激励与支持，把控合适的增长节奏，营造安全的心理环境，为业务的增长和团队的成长留出空间。
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