BCG科技组织系列三：技术导向带动组织升级

谷歌创始人拉里·佩奇曾说过，“许多企业无法永久地保持成功。他们犯了什么根本性错误？那就是没有把握好未来”（Lots of companies don't succeed over time. What do they fundamentally do wrong? They usually miss the future）¹。一家企业把握未来的能力体现在技术实力上。事实上，企业组织运作向技术导向进行升级已成为必然趋势：诸多企业开始从仅关注短期导向的产品开发、基于成本优势的竞争开始转型，思考如何具备更长期的视野开展研究、构建技术护城河。

点击视频，关注BCG视频号

技术为企业带来创新竞争力的同时，也带来了诸多挑战、并在业务上提出了相应诉求：

对企业内部而言：技术的积累与沉淀需要时间与资源，因此企业内部需要在独立进行长期前瞻研究与创造短期商业价值（产品成功）之间进行平衡。
对企业外部而言：由于技术开发本身的不确定性以及所需资源投入，如何降低技术研究的不确定性与风险成为一大难题。企业需要思考如何与外部生态伙伴合作共赢，借助外部生态、降低研究的风险与不确定性。

根据我们对行业的观察，为满足上述业务诉求，许多先进企业在组织与管理层面围绕“边界”这一主题构建成功要素，实现技术导向的组织升级。具体而言分为以下四大方面：

内部有边界：研发分离

在企业内部对技术“研”究与产品开“发”进行分离，明确中央研究平台与各事业部（BU/BG）研发部门之间的分工，从而确保二者各司其职、术业有专攻。

案例

以某领先制造业企业为例，该企业对不同周期的研发工作进行了明确的分工：一方面，该企业设置了总部和各事业部的两层研发组织；另一方面，则是根据开发周期对不同类型研发工作进行具体分工。具体而言，总部主要负责颠覆性研究/前沿技术研究（通常为五年以上）以及共性技术/基础技术（通常为三到五年）；而事业部层面则主要关注个性技术研究（通常为两到三年）以及产品开发（通常为一年）。

案例

华为将技术创新布局根据周期分为不同层次。各BG更侧重于技术的短期商业价值变现，而2012实验室与战略研究院则承载前瞻技术的研究，并有所区别：于2019年成立的战略研究院专门研究战略性的、通常为五年以上的前瞻需求，并实施预研究，与学术界合作开展光计算、DNA存储、原子制造等领域的基础科学、基础技术等创新研究。

内部无边界：高度协同

所谓企业内部无边界，即“研”与“发”部门之间在明确分工的基础上，需要进行高度协同，在共同攻坚克难的同时促进人才的有机流动，促进研究人员对市场的理解，并提升产品开发人员的技术能力。

案例

前文提及的制造业企业通过“研”（总部研发团队）与“发”（事业部研发团队）的人才流动以及合作项目促进两部门之间的有机协同。一方面，总部的优秀人才可以进入事业部担任技术负责人、赋能事业部，一些研发团队也可以“成建制”地转到事业部工作，实现技术商业化；另一方面，来自各事业部的优秀研发人员可以与总部研发人员共同组成“攻关小组”，以项目制形式将总部的技术成果转化为创新产品。

外部有边界，合理“留白”

企业在不断探索技术前沿的过程中，还离不开与外部生态伙伴的合作。而在与外部的合作过程中，企业需要设置清晰的业务“边界”：明确做什么、不做什么，通过合理的“留白”实现与外部伙伴的共赢。

案例

华为在构建ICT生态时极其注重与生态伙伴之间的“边界”。以华为云业务为例，基于“上不做应用，向下不碰数据”的原则明确自身业务边界，从而与更多的合作伙伴打造云生态。而对于华为的企业业务而言同样如此：基于“被集成”的理念，华为的企业级业务专注于技术与设备，并将方案应用落地交由合作伙伴，通过清晰的业务边界打造生态。

外部无边界：生态共赢

在“划清”与外部伙伴之间业务“边界”的同时，企业也需要淡化与生态伙伴在探索未知技术前沿时的边界。对于基础性研究、前瞻技术探索，一方面由于其不确定性高，企业需要以开放心态与外部伙伴（尤其是科研机构）深度合作，共同把蛋糕做大；另一方面，企业的研究范畴不应受限于商业变现的边界，需要同时关注研究的社会价值。

案例

自1999年开始，华为通过其创新研究计划（Huawei Innovation Research Program）构建长期的开放合作模式和联合技术创新机制。通过面向全球30多个国家和地区的科研院所开展创新合作、提供研究资金资助，华为与学术界共同挑战在无线、网络、存储、终端等技术领域的突破性难题。在全球范围内资助逾千个创新研究项目的同时，面对外部环境的不确定性，华为于2019年提出“创新2.0”的愿景，基于“开放式创新、包容式发展”的理念，进一步推动学术界与工业界联合开展基础科学、基础技术的创新研究，在推动基础理论突破的同时，最终为客户和消费者创造价值。

案例

微软研究院创始人Rick Rashid认为，研究院的首要任务是推动学术研究和教育的进步，从而为全人类和全世界造福。因此，许多研究院合作与资助项目超越了微软自身的商业边界：包括生态与环境、经济学、医疗健康和基因组学、社会科学、新兴市场技术等。

对于企业而言，又应如何从组织和管理的层面进行破局、从而满足业务诉求？我们认为，统筹规划、差异管理、迭代优化是实现组织升级的三大制胜之道。

统筹规划

许多企业意识到技术研究的重要性（why），但往往忽视了技术研究的目的本身（what），以及研究工作应如何承载（how）。技术研究如何匹配企业的发展战略？未来三年、五年甚至十年，哪些技术应进行重点布局？如何统筹协调不同部门对技术的诉求？研究与开发工作又应分别由什么部门承载？

围绕上述问题，企业可通过在集团层面设立专门的技术规划部门，确保技术布局前瞻性以及与公司战略的一致性。

案例

以国内某新能源汽车企业为例，该企业在集团层面成立负责技术规划的一级部门，由该部门负责技术洞察并统筹集团各业务板块的中长期技术规划，从而为“研”与“发”组织提出清晰指引，为不同研发组织的分工合作奠定基础。

差异管理

明确了企业需要攻克哪些技术、以及“研”与“发”之间的明确分工后，这两类组织的有效运作还离不开差异化的资源投入与管理机制（考核、激励等）。许多企业往往采用“一刀切”的思路，将产品商业成功作为研究部门的考核导向，结果导致研究部门过于短视，遏制了企业创新。

案例

华为给负责长期研究的团队与人员设置了差异化的管理评价与激励机制。与面对客户与市场的部门有所不同，长期研究部门不需要担负短期商业成功（“产粮食”）的直接责任，而更专注于科学探索的道路。此外，研究团队面对的颠覆性创新也不完全以成功为导向，即使是创新过程中的失败，对于其他团队和领域也具有借鉴价值。

迭代优化

此外，许多企业在组织转型的过程中往往追求“一步到位”、招募科研人员并成立中央研究平台，但忽视了过程中的管理机制调整与优化，导致数年后难以看到科研成果转化，进而引起“研”与“发”两个组织之间的割裂。

案例

以某领先制造业企业为例，在发展初期，该企业自身的研发（尤其是前瞻性研究）基础相对薄弱，因此在向科技导向升级的过程中采取了循序渐进、持续优化的方式进行破局。

阶段一：借鉴为主。该阶段企业自主研发能力较弱，因此先借助“他山之石”，通过与国际先进企业合作获得关键技术并应用于产品开发，实现短期速赢。
阶段二：研发分离。该企业正式成立总部研发团队，实现“研发分离”，然而这种分离在运作初期对于“研”与“发”组织之间的协作带来了巨大挑战：许多“研”部门从事的研究过于理论、与产品端的实际需求脱节，意味着短期内“研”难以证明自身的价值。
阶段三：持续优化。面对上述挑战，该企业总部对研究工作的比重进行了调整优化，前期侧重于跟各事业部在应用开发方面的合作，通过向事业部输出技术打造“研”组织在企业内部的威望；后期随着内部信任的建立，总部逐渐增加基础研究的比例以及独立研究的程度，从而为集团整体进行长期技术储备。

● ● ●

面向未来，围绕技术的企业核心竞争力将发挥愈加重要的作用。在此过程中，企业的组织运作也需要围绕“研”与“发”、内部管理以及外部合作构建组织升级的成功要素：内部实现研发分离与高效协同，外部与生态伙伴明确业务边界、开放合作。此外，通过统筹规划明确技术布局、基于差异化管理发挥研发不同组织的效能，坚持循序渐进、持续优化，必将助力企业在技术竞争的赛道中拔得头筹。

1. https://blog.ted.com/computing-is-still-too-clunky-charlie-rose-and-larry-page-in-conversation/

关于作者

阮芳是波士顿咨询公司（BCG）董事总经理，全球合伙人，BCG组织与人才专项亚太区及中国区负责人，BCG亨德森智库中国区联席负责人，中国企业领导力学院负责人。

黄一超是波士顿咨询公司（BCG）合伙人，BCG组织与人才专项中国区核心领导。

丁博文是波士顿咨询公司（BCG）项目经理。

如需联络，请致信[email protected]