作为一个企业或者商家，如果用户有成千上万，如何识别用户的消费行为?又如何为用户提供个性化的产品与服务呢?这个问题曾经是每个商家或者企业的痛点，于是神策数据应势而生。
作为一家大数据分析和营销科技服务提供商，神策数据为企业提供神策营销云、神策分析云、神策数据根基平台三大产品方案，通过全渠道的数据采集与全域用户 ID 打通，全场景多维度数据分析，全通道的精准用户触达，帮助企业实现数字化经营。
神策数据的数字化转型经历了哪些阶段？
相比其他竞品，神策数据有哪些创新的地方？
创业的过程中，又遇到过什么样的阻力？
本期《创业内幕》，我们即将和神策数据联合创始人兼COO刘耀洲，以及GGV纪源资本投资副总裁邝英挥一起聊聊神策数据的创业史。

Rita：
亲爱的听众朋友们大家好，欢迎收听本期创业内幕，我是代班主持Rita。这一期我们请到的嘉宾是神策数据联合创始人兼COO刘耀洲，以及我们的老朋友、GGV纪源资本投资副总裁邝英挥，先请耀洲来介绍一下自己和神策数据这家公司。
刘耀洲：
我先简单介绍一下，公司共有4位创始人，都在百度工作了多年。2015年初因为个人发展到了一定阶段，刚好几个人有一些共同兴趣，想一起出来创业。这就是神策数据的缘起。公司最初的主营业务是做数据分析，这两年战略升级之后，我们已经从早期单一数据分析扩展到用数据去解决营销问题，所以我们现在整体公司的战略是：两云一平台（即分析云、营销云和数据根基平台），公司主要拓展的客户是泛互联网类客户（如金融、零售等）。
我本人是80后，陕西人，理工科背景，毕业后分别在新浪和阿里工作过，而在百度的工作经历，是我收获创业朋友的最重要的一段经历。我毕业后一直在从事研发相关工作，早期做云计算相关研发，后来转做数据平台研发，所以经验基本上集中在这一块。
Rita：
英挥作为一个硬科技投资人，您觉得神策还有神策团队最吸引你的地方是什么？
邝英挥：
我觉得最吸引我的，从公司角度上来讲是他非常专注于产品。我觉得神策经过这么多年发展，在行业内积累了很多口碑，但其实我们回溯一段时间去看，其实不光是神策，还有很多别的公司也在做数据分析类产品。最好的反馈来自于客户，客户在使用不同家产品时，感受到神策产品给他们带来了价值，发现从细节设计、产品应用性甚至在交互等方面，神策产品的稳定性和体验都是更好的。所以更多客户会来互相推荐，他们也会更多采纳，然后让公司能够更好迭代产品。这是一个非常良性的循环，要求一个公司具备非常强的产品化基因。这也是我们觉得未来好的企业服务，尤其是软件类产品创新的一个核心基因：能够专注于产品并尽可能把产品迭代做到极致。
Rita：
耀洲，能给我们简单介绍一下神策数据是在解决什么样的问题和市场需求吗？
刘耀洲：
企业从原来线下的一些营销方式转移到线上，线上化之后直接进行数据化运营，完成一套解决方案的闭环。我们内部管它叫“SDAF框架”，其实就是感知（Sense）、决策（Decision）、行动（Action）、反馈（Feedback）形成一个闭环。我觉得我们解决的问题，是一个用全域、全渠道、全生命周期的、基于用户的分析和运营的解决方案，帮助企业提升运营效率和增长问题。这是我们现在解决的问题。从过去几个行业的数字化演进来说，我们实际上是在用纯线上的方式，去提供数字化一站式解决企业从用户运营到营销的解决方案。
Rita：
神策产品比起其他竞品，或者是以前出现的各种各样的所谓营销平台，有哪一些出彩的地方，哪一些是你们觉得有创新的地方？
刘耀洲：
前面三年我们在专注做数据分析这个产品，现在回过头来，我觉得有几件事情还是有一定值得自豪的地方。
一是我们当时针对用户需求做了私有化一键部署。实际上在早期大数据去解决用户行为分析的一个端到端的问题上，当时业内实际上没有这样一套方案，然后我们坚持用产品化的方式一键去提供私有化部署的方案。
二是当时这个产品也源于我们自己在百度的积累，比如一些朴素的工程师解决问题的经验。就是说用户数据的基础，其实在企业解决问题时，既有分析需求，又有个性化推荐，包括可能有研发各个系统对于统一一套数据平台的需求。所以我们坚持用开箱即用的方式去提供了分析功能，同时我们把底层PaaS能力开放给客户。
这是我觉得我们在产品化方面早期做的比较契合国内用户需求的两个地方。如果要说还有一些算是有点给自己贴金的地方，那就是早期我们产品的开放的数据灵活定义的能力、分析能力，实际上当时在业内是最领先的一家。
邝英挥:
我想补充个问题，最近有一个很强烈的感受，做企业服务或者SaaS产品类的公司，早期时候会面临一个很难的状况。毕竟好不容易获得一些客户，有些是尽可能满足客户所有要求，有些会清晰规划产品设计和路线图，但这也意味着早期要放弃一些金主。很多好公司其实都熬过了前期一些阶段，没有因为那些定制化需求就把公司发展路线跑歪。请问我们最开始有这样的感受吗？
刘耀洲:
我觉得这个问题有两面，事后回想起来，我觉得我们有比较幸运的一面。首先就像我刚才所说，这种产品上的能力，实际上帮助神策在前面几年持续获得了一些竞争力。其实创业时我们已经在技术方向上积累了七八年，有一定技术积累。
另外我们比较幸运的一点是，当时我们面对的客群，在这块特定需求上体现出了一定集中性。刚好我们提出来的更高阶的数据能力，正是市场上那一群人（代表着更精细化运营需要的数据决策）的需求，所以我们提供的能力刚好匹配。
Rita：
数字化转型是一个所有人都很喜欢聊的问题，你作为他们的合作伙伴，在这个过程中肯定对他们的经历过程有一些观察，可不可以跟我们分享一下，目前这个最大阻力来自于哪里？
刘耀洲：
我先分享一个我们观察到的信息，如果从数据基础去分，我们其实面向的客群（互联网公司）是天然在线上的，完全数字化的，所以你的业务和系统都是纯线上的。企业内部的人员和流程，其实是基于线上，尤其是企业运营人员，实际上对于这种线上的数字化决策天然就有这种做事方法和思路。
其次实际上是金融（银行、证券、保险等），从数字化转型角度，金融在各个行业是走在前面的。同时金融行业也有一个显著特点，就是它是一个强监管的行业。企业本身基础好，预算也充足，同时业务不会过于频繁变化，对比零售有一定优势。再加上这个行业有它的金融属性，决定了产品或者运营的迭代速度，不会像互联网公司那样日新月异，这也让他们有比较好的节奏去做好自己的数据技术和应用。
零售行业相比金融行业，有显著的几个特点：第一是过去在IT的预算跟金融行业的重组程度不能相比，同时线上化过程也很有趣。早期自己可能会借助渠道，后来可能有电商的尝试，早期也有过建自己的官网。再到后来有了阿里生态、京东生态，他们又上了一波，借助于代运营，自己前面也会建一些会员系统。后来还有了小程序、抖音快手的电商格局、新零售等一系列变化。每一波技术的趋势或玩法，都代表了零售行业要为这个技术去做IT投入。
那么这时候它的内部系统的构建过程基本上是一波一波的选择，不像金融行业里有比较稳定的IT解决方案的 vendor ，零售提供的方案是比较零散的，就会造成买了很多系统，整合是一个很大的困难。同时他们的竞争压力决定了产品的迭代速度，内部需求的多样性和迭代速度会很快，很难在一段时间内去冷静地规划自己的IT系统和数据。我觉得这其中的挑战不同，当然零售整个机会更大一些。
Rita：
咱们内部的组织架构上有做哪一些调整，或者是要应对怎样的变化？
刘耀洲：
这里我就简单分享一个最近我觉得比较重要的经验，有可能对做to B行业中到了一定阶段的公司有参考意义。我觉得早期时候，不管是做产品还是技术等，创始人或者核心管理者本身可能需要在服务客户的工作中。当客户规模有限，内部管理人员有限时，有一个优势就是，能有效回收我面对的头部客户的需求变化，可以在内部组织上对外部响应进行快速决策。但到了一定规模后，不能再靠有限的个人来解决，必须形成一个机制。我先大概说下神策现在解决这个问题的大体思路。
一是针对通用的平台层能力的构建，我们有一个专门的技术决策委员会，来拉通我们的技术解决方案，同时我们会把客户按照大的行业划分，会用行业化方式，去给他们具有一定灵活度的基于公司整体的解决方案。行业的解决方案的人员，会在行业层面抽象解决方案，也就是反哺我们的产品去提需求。
这样的话有两层，一个是行业级解决方案，对应的对于产品的需求，我们要求行业级的解决方案，最终输出给公司的必须要达到MRD标准（即市场需求定义的标准），跟内部对应的，就是产品人员把他转成这个需求叫产品设计文档，是这样一个转化的过程。
我们甚至最近打算去组建一个专门做需求管理的一个运营团队，分层解决这些问题，这个到了一定程度，在内部会积累可能成百上千的需求，不是有限的几个人能够去有效做决策的程度，所以这件事情也是我们现在正在解决中的问题。
Rita ：
您在目前这个阶段怎么看咱们4位创始人？咱们4位联合创始人也认识非常长时间了，我相信在经营一家高速成长的公司，一定会有一些分歧，咱们解决分歧的机制大概是什么样的？
刘耀洲：
我们几个人在这个阶段，会不定期做我们4个人的复盘，给对方提建议，看哪些地方到底是做得好还是不好，会形成我们4个人的集体迭代。我们会有意识地去构建体系，看哪些事情是不得不自己要去做。为了保证把事情做对，先要冲进去，然后去赋能，把组织能力建强。我觉得这是现在对我们4个人来说，最突出的一个阶段性转变过程。
其实很多日常决策和信息同步的问题，我们都是在小群里直接解决。我们会在四个人的群里保持信息都是可见的，这是一个信息同步的问题。有时候很多问题，大家的意见不一样，那么我们比较讲究几件事情：我们有一个原则——实事求是，我觉得这是穿越时代的一种做事理念，解决分歧首先要把事实摆出来。我们经常也把同一件事情会在不同阶段拿出来看，因为你的认知不一样了，再去复盘一件事情的收获又是不一样的。
出现决策分歧时，首先我们有明确的复盘和如何去描述观点、形成决策的方式，必须理性客观准确地表达观点。如果有分歧，要很坦诚地告诉对方，意见在哪一点上不一致，为什么不一致。正因为性格不同，我们会在决策时才能形成一个做出更高质量决策的可能性。然后我们有明确的决策逻辑，基于此，我们不会造成决策上的死锁。另外因为有长期信任，所以我们决策就是决策，只是意见本身，不是人的问题。在这个过程中，我们都有这样的信仰，让集体决策，并让个人获得成长，才能不断迭代。 
邝英挥：
我想再展开问问，西方经典管理学里有哪些案例，可能我们一开始觉得在公司不适用，但后来我们发现特别适用于公司某个阶段。再者假设将来我们有更多愿景成为国际化公司， 走向国际市场，是不是要更多接纳一些西方经典管理理论的东西，因为我们要在不同市场迎接不同文化。
刘耀洲：
对于公司一些管理思路上，我觉得西方经典里有两本管理者都会学的书。一个是早期教会我们公司用科学方式来做管理，就是《科学管理原理》。它几乎开启了工业化时代的管理方法的先河，我们从中借鉴了很多思路。比如事情安排体系化（我们内部叫“打穿”），即要保证这件事情层层拆解下来，能到一线员工可执行的标准。第二就是德鲁克的，它更偏人文，比方说如何去做人尽其才的事情。这里最大的挑战，是文化里个体跟组织之间关系。这个地方我觉得是中西方文化最大的不同结合，考虑到员工的实际情况，他的诉求在这里头能够找到更好的双赢方式。员工跟组织之间是一种彼此成就的关系，当不适合的时候，我们崇尚好聚好散。
Rita：
接下来我想您从个人角度谈谈，您创业这些年，您觉得对您个人成长来说最大的变化是什么？
刘耀洲：
我觉得在这个过程中，首先让我收获了非常难得的专注和持续，我能够持续专注做一件事情，这种工作质量让我觉得收获非常大。其实时间紧缺后，你会更能平衡好个人时间和工作时间，会珍惜每一刻时间，我是非常享受这一段的。另外你认真对待每一件事情的时候，你一定会回过头来认真对待家人，所以这个质量也会提升。
从个人成长上来说，走过的路基本上决定了你的思维方式，你的价值取向。我觉得我原来是做技术的，原来思考问题的方式，其实相对我自己还是很狭隘的。创业以后要面对客户，不同角色的员工，几年下来我觉得我能更平等开放地去看待不同背景的员工和价值。
再就是，我面对不确定性的问题，开放式的问题，也就是面对未来这件事情，有了更多开放心态和敬畏之心，这个是我原来只做研发时没有的心态，这是我最大的收获。
Rita：
您可以说一说影响您最深的、对您成长帮助很大的，不一定是企业家，可以是任何一个人或者一本书。
刘耀洲：
我觉得对我有影响的，一个是我在阿里工作时当时一群高管。可能我近距离接触到像王坚、胡晓明他们那群人，就是那种理想主义、梦想驱动对我影响特别大。这对我试图在我们公司里面去招募更好人才，大家一起去做同样一个梦，去做这件事情，我觉得起到了极大作用。还有华为任总的很多管理工作，让我觉得他是一个非常有个人信仰和极强管理理念的人。
内部的话，我非常感谢我的3个合作伙伴。我们创业后有一个小群，基本上每天都会有信息同步，对此我非常感恩。因为有这样几个人跟你平等对话，在同一场景下思考同一问题，给你反馈，帮助你个人提升。书的话，我觉得有几本书非常好。一个是《原则》，它真的是试图构建一个体系化方式。神策做事比较讲究今天做这件事情，要从根本上形成这到底是一件什么事，我做的决策对于公司来说意味着什么？日后发生同样的事情，我该用什么样的模型做决策，交给谁去决策？从管理效率、公司组织迭代上来说，它的帮助影响很大。同时管理思路上就是《科学管理原理》和《卓有成效的管理者》，我觉得这是非常棒的两本书。
Rita：
最后一个问题，请两位分别展望一下神策数据的未来，你感到最兴奋的是什么？ 
邝英挥：
我觉得市值只是一个外在表象。美国有非常大体量的企业服务公司，市值动辄千亿上千亿美金，而中国市值比较高的不过几百亿美金。我们花了很长时间去想中间的差距点究竟在哪里。后来我们发现万人级别大企业有非常核心的一些运营流程，数字化之后可以将运营效率提升，但这样一个产品很难做，需要投入很多金钱很多时间专注于产品打磨。这就需要一个团队有这个愿景，并且投入足够资金。过往我们相信中国足够好体量的公司是第二大经济体，中国公司也会走到世界，但今天还是没有本土企业服务公司能够做出与之相匹配的产品出来。所以我觉得，看到一个团队有机会做一个足够大而难，将来足够好的产品，这是过往可能大家没有看到过。更重要的是，这样一个产品的出现，能够带给大家一些愿景，让大家都看到，其实我们中国的企业服务团队，也可以做出一个世界级足够好的产品。
刘耀洲：
这个给了我们压力，但恰恰也是我们觉得最兴奋的地方。我觉得今天去复盘我们这几年，有我们幸运的一面，也有我们可能坚持做对了一些事情。无论怎样来讲，其实最后要做成一件更大的愿景的话，对于创始人来说，一定是有自己确定的有所为和有所不为，要有确定的能力去构建它。它并非只是做好当下就可以，而是我们一定要给自己一个确定的要做的方向。其次就是我们要用“事在人为”的意志主动维持，把这件事情谋划成。
今天要做的规划，其实让我们最兴奋的地方是：我们要选择一个事情，从技术上确实具备可行性，从市场需求上看到趋势。其实我觉得现在国内数字化营销是一种必然，所有线下经济活动，最后都会有一个平行的线上时间。在这个过程中的很大阻碍，就是市场上没有那么多足够的数字化人才，去支撑各行各业大小企业都完成这件事情。
那么这里就有一个机会，就应该有一些平台级的企业，提供这样的产品服务、解决方案，去做这件事情。毕竟国内市场是足够大的，虽然营销这件事情需求很分散。从机会上来说，我感觉我们现在做的事情，它是一种模糊的相信。我现在依然有很多不确定，但我觉得有模糊的感觉，而且我跟很多人交流它时得到了一些殊途同归的印证。我也隐隐看到了，在这个过程中，不是每家企业都能够有一个团队去做数字化营销。如果能有一家公司去匹配全网流量做营销的话，那全社会很多数字化企业都能把数字化营销的效率提升。这种印证让我很兴奋，就觉得这个事情模模糊糊被很多人看见了。
再者就是它是一个事在人为的事情。以神策今天的组织能力来说，还远远不够做成这么大一件事情，那么我们就以终为始，倒推10年，假设国内有几家企业服务类公司，能够支撑像美国一样市值的半壁江山，应该是什么样的一群人，才配得上这个机会，我们也在问自己这个问题。
相比 to C互联网时代，一些高端的架构师和人才前几年还处在焦灼和竞争中，to B是不占优势的阶段。那么在下一个5年里，有没有可能有这样一些大厂里人到中年有经验的人，我们在互相寻找，我就非常渴望有这样一群人相信这个机会，大家彼此成就一起做成这件事情。我特别希望在未来三年里，我们能招到50-100个志同道合的人，真正大家一起把这件事情做成，这是我们现在最兴奋的地方。
Rita：
好，我们这期节目就到此为止，感谢两位嘉宾的精彩分享。
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