跨业态的大会员体系——房地产“新发展模式”探讨（22）

兔主席 20220402

1.2021年末中央经济工作会议官方表述

2.房地产行业的问题

3.“房住不炒”与“长效机制”

4.“十八大”以来的思路

5.房地产新的发展模式里的业务、业态

1）“租购并举”

2）“租赁住房”

3）“保障性住房”

4）城市更新/改造

5）老旧小区改造及社区养老

6）住宅物业管理及生活服务

6.退一步思考：究竟什么是“房地产”？“房地产”狭义化带来的问题

7.“住宅地产”的“新的发展模式” vs “大地产行业”的“新的发展模式”

8.房企留下的“木马”——通过住宅物业，触达更广泛的居住服务市场

9.围绕不同的资产/空间/业态发展垂直能力

1）从资产导向到服务导向转型的典例：酒店管理行业

2）租赁住房/长租公寓——不动产/金融及服务属性同等重要

3）购物中心——满足生活消费需求的物理平台

4）写字楼——包袱重重的业态及如何依托写字楼空间纵深发展

5）仓储物流——由单纯的仓库到物流及供应链解决方案提供商

6）主题公园——运营极度复杂的行业，迭代需要IP

7）冰雪——探寻不那么依赖IP的赛道

8）产业园——最有能力打造“双资本循环”的产业

10.转向“轻资产模式”

1）何为“轻资产”

2）从“重资产”到“中资产”到“轻资产”

3）不同业务内涵的“轻资产模式”

第一类：资本管理/金融资产的管理与服务（“基金化”、“资产管理”）

第二类：围绕不动产资产的开发及运营提供的管理服务（从“代建”到“商业运营”）

第三类：对同行/上下游企业提供的技术及服务解决方案（“SaaS”）

第四类：对不动产空间内的机构和个人提供的其他服务（“增值服务”）

11、拉通各种不动产业态/空间/赛道

12、大会员体系

1）问题的背景

2）问题的提出

3）小结

4）酒店及其他传统会员体系的启示

5）通过会员体系融合贯通房地产企业的不同业务板块与业态

a）房地产企业在推动会员体系时，一般会遇到几类问题。

——超低频交易的问题。房地产企业最核心、最传统的业务板块——住宅销售，对于购房客户来说，属于“超低频”、一次性的经济行为。单纯在购房基础上发展会员意义不大，因为缺乏持续的应用场景。购房者需要的是立即发生的返利行为——“你还是给打打折吧”。买房，租赁住房，还有一些房企发展的经纪交易（例如买二手房和租二手房）等，都属于低频交易，传统上并不适合单就这些业务发展会员体系。

——基于个别业态的会员存在权益兑现场景过于单一的问题。例如购物中心：大多数房企都会为旗下管理的购物中心建立会员计划。但有两方面的问题，一是场景局限的问题，姑且不说会员权益与返利的力度到底如何，单纯凭借购物中心兑现会员权益，场景是很局限的：一是往往只能回到同一个购物中心，离开这个场子就没用了，二是在购物中心买了东西，积到了分，要兑现积分，往往还得复归循环购物，在循环购物中找折扣。这样意思就不大了。主题公园也一样。其实，这也是绝大多数会员体系存在的问题——例如上篇讨论的酒店及航空业的会员体系。提升单一业态类别的密度（例如同城的购物中心），可能会有一定的作用——譬如会员突然可以去两家购物中心兑换权益了——但还是挑战很大，因为开发商/运营商会“错位”经营，避免在同一物理覆盖半径修建多个购物中心以造成“内卷”，因此现实世界里，一个购物中心的会员就对应一个购物中心。

——会员群体依然受制于不动产业态的物理约束。例如一座购物中心的会员，应该大部分都是购物中心物理覆盖半径内的居民，仅依赖购物中心自身的会员体系还很难帮助其突破物理局限，延伸触达更广泛的客户群体。

——会员的低活跃度问题。也因为上述因素（例如会员权益场景单一、物理约束等），使得会员活跃度有限。在不同的业态里，购物中心与生活消费娱乐相关，相对来说算是高频的，活跃度可能最高，其他业态，例如住宅物业、租赁住房、商写等业态，即便建立了会员体系，会员的活跃度、使用度也很低（*很多为“僵尸”会员）。

这说明，仅靠单一的业务或业态建立会员体系是不行的。必须把构建大会员体系，把所有的业务、业态聚合、拉通，联系在一起，挖掘协同作用。

b）在房企体系内外构建大会员体系

房企要在自己的平台内构建有效的会员体系，必须实现业务板块、会员基础、产品服务等的充分拉通。

——在全业务与全业态范畴内构建及联通会员体系。要把体系内所有的业务链条与业态都看作会员的渠道及“入口”——例如住宅销售、住宅物业、租赁住房、购物中心、写字楼及园区、酒店、主题公园、康养、教育等。要致力于在所有的业务板块里都构建会员体系——包括那些在某些业务里衍生出来的“增值服务”——例如停车、经纪、装修、到家服务、咖啡厅、健身等，甚至无人售货柜、前置仓等网点。要把每个业务、业态都看作链接终端会员客户的潜在端口和渠道

——把各业务、业态的会员体系完全打通——包括认证、积分、权益等。不少房企本来就维护着一些会员体系，例如，可能在住宅物业、购物中心等业态都已经构建了各自的会员体系，只不过尚未完全打通。这种情况，就必须在技术底层和管理上将所有的会员体系打通：任何一个用户，通过任何一个业务部门实名认证进入会员体系，都应该自动成为该房企平台大会员体系内统一认证的会员，根据消费情况，享有对应的积分和权益

——在各个业态、空间、社区体系里发展个人客户：房企应当致力于将自己服务、触达的所有不动产业态及社区体系里的人都转变为客户。举例而言，房企可能管理着一栋写字楼，及/或为写字楼里的企业租户提供办公设施管理服务（2B）。这时，要考虑把写字楼里的企业员工（2C）也发展为自己的会员。再举例，房企可能已经把自己管理的住宅物业业主都发展成了会员（每户一位），但还不够，应该把所有的小区居住者都发展为会员；再比如，有的房企物管也为高等院校提供物业管理，那就可以考虑将院校师生和工作人群都转化为会员。房企需要转变思维，不仅仅是服务企业、服务机构、服务资产，更是服务空间里的自然人

——在各个业态、空间、社区体系里将第三方合作伙伴发展为会员计划的参与者。举例：购物中心里的全体商家；写字楼里的配套商业；住宅小区里的本地生活/底商等等。鼓励他们加入会员计划，接受会员体系的积分及结算。对于一些虽然在自己的不动产空间业态里，但非常独立、未必愿意融合的会员体系——例如星级酒店的会员体系——房企作为业主，可以允许消费者加入到自己的会员体系内，根据消费额“手动”积分。这相当于房企通过付出营销成本，“蹭”大会员体系的流量

——覆盖体系内业态、空间、社区内尽可能多的产品与服务。会员在各业态、空间、社区里购买产品与服务，都可以获得积分；所获积分，也可以在各业态、空间、社区里交叉兑换权益。最后要达到的理想“状态”大概是这样的（以“A公司”的会员体系为例）：

积分场景：

——在A公司的写字楼的大堂咖啡厅购买了咖啡和早点、获得积分；

——在A公司的购物中心商家里吃饭，获得了积分；

——在A公司管理的住宅小区参与A公司的社区团购，获得积分；

——在A公司管理的租赁住房里租住，获得积分；

——在A公司的房产经纪平台里完成了租房交易，获得积分；

——在A公司提供物业管理的高校内设置的无人售货柜里消费，获得了积分；

——在A公司的酒店住宿及餐饮，获得积分

——在A公司的主题公园/景点目的地消费，获得积分

积分权益兑换场景：

——在A公司的写字楼里停车，用积分抵扣部分停车费；

——在A公司的写字楼里购买A公司提供的企业团餐服务，用积分获赠一日餐食；

——在A公司的购物中心里看电影，用积分抵扣了部分电影票费

——在A公司管理的住宅小区缴交物业费，用积分抵扣部分费用

——在A公司管理的住宅小区里使用遛狗服务，用积分抵扣一次遛狗

——在A公司管理的租赁住房里使用到家保洁服务，用积分抵扣部分费用

——到A公司的主题公园/景点目的地做餐饮消费，用积分获得饮品

——使用A公司提供的厨卫浴改造服务，用积分获得优先权益并获得折扣

——在A公司管理的住宅小区底商理发，用积分抵扣部分费用

可以看到，会员权益所能触达的产品与服务一旦能够跨业态，交叉进行，突然就极具吸引力了。因此，要努力实现积分可以在所有的业务/业态里能兑换权益；要为每个场景都想出权益兑换场景。

——与其他的大型会员体系或项目合作。当体系足够成熟后，还可以考虑与酒店、航空公司、银行、电信、零售、电商、出行等行业的积分体系联合。这就使得会员体系凭借广泛的权益兑换能力而具备更大的吸引力。

此外，会员体系不一定都要兑换成为商业化的产品与服务，还可以对接公益项目（比如利用积分做捐赠），使其获得社会价值。

c）构建大会员体系的好处

构建这种跨业务、业态、空间、社区、产品与服务的大会员体系，有显而易见的好处。

——帮助更进一步了解核心客户：为会员客户提供的产品与服务场景越多，与会员客户线上线下互动场景越多，越能跨越时空（长时间、跨地区），则对客户画像及习惯的了解也会越深，有利于为客户提供更好的服务，进而增加客户的满意度、忠诚度及粘性

——极大丰富会员权益的选择：拉通会员体系后，能够打破单一业态/场景的局限，极大增加了会员权益的产品与服务选择，大大增加会员权益的实用性、丰富性、灵活性、吸引力及趣味性，进而也能够增加会员的忠诚度及粘性

——突破不动产的物理/空间局限：把所有的社区、空间及背后的客户人群连成一片，当广度、密度足够大，会员数量足够多时，就可以帮助个别业态项目（例如购物中心）突破原有的地理/空间局限，获得引流，触达更广泛的客户群体

——线上、线下交叉赋能：会员都是穿梭于线下及线上空间场景的，只要抓住会员，就可以突破空间边界。例如，可以用手机app等移动互联网手段，对住宅社区里的会员推送社区零售/团购（背后可能是同一体系内的购物中心商家）、推送酒店目的地或其他生活方式产品与服务选择

——“高频服务”赋能“低频服务”：例如，用购物中心、住宅社区增值服务/本地生活等“高频服务”所积累的会员权益去赋能主题公园、酒店等“低频服务”

——“低频服务”赋能“高频服务”：例如，用买房、租赁住房、经纪等低频业务发展会员，转化、赋能购物中心、社区零售等高频服务

——通过聚合各种业态，增加会员的总体活跃度。如果只有“低频服务”，甚至只有一项相对高频的服务，会员的活跃度都不会太高。直观地说，给会员提供一个app或小程序，他们都懒得安装或打开。解决办法就是把各种业态与服务聚合到一起。包括app，房企应该打造一个能够聚合旗下所有产品与服务的核心app，功能多了，才有机会提升流量和活跃度。

——突破时间及消费周期的界限。会员体系是针对自然人的，每个自然人在自己生命周期的不同时段里，需要围绕不同的不动产业态及空间获得不同的产品与服务。理论上，发展会员后，可以做会员一辈的生意。举例子：“在高校学习阶段，F女士就因为A公司的高校物管服务，加入了A公司的会员体系，平时也经常去A公司的购物中心购物。毕业后，她选择租住A公司的租赁住房，使用A公司的到家服务。之后，她用A公司旗下的经纪公司，购买了一套A公司管理的住宅小区的二手房，并继续开始使用A公司提供的到家服务。F女士结婚后，在A公司会员体系的合作医院里生了孩子，并让孩子就读于小区周边A公司合作的幼儿园。假日时，他们最喜欢到A公司的酒店及冰雪乐园旅行。F女士的父母也搬到小区里共同居住，成为A公司的会员。年纪大了以后，他们使用A公司在社区提供的社区养老到家服务，并在更年迈的时候搬入了A公司运营的机构养老。”这就是全生命周期的需求。强大的会员体系及产品服务能力可以一以贯之，为客户提供全生命周期的服务

——网络效应（及其对会员忠诚度及粘性的提升）：强大的会员体系能够将会员客户吸引到体系内，针对对不同的产品及服务进行重复、持续的消费。会员体系所覆盖的不动产业务、业态、空间、社区密度和广度越大（“连成一片”）、参与的商家（包括第三方商家）越多，提供的产品与服务越丰富（同时质量也要有保证），会员的数量，越大，会员体系也就越强大，越有能力将会员吸引到体系内进行重复消费。这种所有参与者都能为整体赋能的效应，这种愈大愈强的效应，就是所谓的“网络效应”

——品牌效应。当会员体系足够大的时候，即自成品牌，具备对外影响力了（参考品牌酒店集团的会员体系及航空联盟）。此时，会员体系可以将房企自身不同业务线的子品牌“串”起来，一一予以赋能（尤其是那些品牌影响力不够强的“长尾业务”或“孵化业务”）。此外，会员体系还可以延伸至第三方的合作商家与企业，构建更大的体系，赋能参与的商家

——促进业态拉通、加大内部协同的管理手段。房地产的下半场，需要将不同的业务、业态进行拉通。不是把它们都看作独立的、割裂的、不相关的不动产资产及项目，而要看到，他们都是机构或个人客户所需依赖的物理网络及实体生态体系。房地产企业希望在新时代实现迭代发展转型，就需要理顺旗下不同业务、业态、部门之间的业务逻辑关系，实现业务部门的融合贯通，挖掘之间的协同效应，并实现从单纯的资产服务或资本服务导向，转向或增加终端客户服务导向。横向拉通的会员体系本身也是促进内部协同的一种管理手段。

房地产企业的短板是没有线上流量，无法跨越实体资产的物理边界。但房地产企业的优势恰恰又在线下流量。这几年，商业管理、物业管理行业大发展，使得头部房地产企业能够获得更大规模的城市不动产空间，触达更广泛的机构与人群，也为转型迭代提供了新的机遇。在这个过程中，各种业态的横向拉通是重中之重。会员体系是拉通业态的重要手段。新科技的应用，也能为会员体系插上飞翔的翅膀。

未来，头部不动产企业有可能可以既做到用大会员体系联通线下业态、空间及产品服务，又能进一步嫁接传统体系（例如酒店、航空、银行、电信、零售、互联网等）。可以构建出一套融合线上线下的最强会员体系。

最后，在构建会员体系的过程中，也要注意，必须做好合规与风控措施，例如，严格控制积分生成场景——会员只能通过消费场景，按规定的比例获得积分，不能做充值之类的；同时，要管理好权益兑换场景——消费者只能用积分做返利/抵扣，但不能返还现金。这些并非新事物，在传统会员体系/忠诚计划里已经有十分成熟的实践，借鉴即可。

（未完待续）

#中国房地产#系列文章：

房地产的“新发展模式”——政治经济与商业探讨（一）

房地产的“新发展模式”——政治经济与商业探讨（二）

房地产的“新发展模式”——政治经济与商业探讨（三）

房地产的“新发展模式”——政治经济与商业探讨（四）

住宅物管——房企留下的“木马”：房地产“新发展模式”探讨（五）

酒店——一个值得其他业态借鉴的行业：房地产“新发展模式”探讨（六）

租赁住房——兼具“不动产”与“服务”属性：房地产“新发展模式”探讨（七）

购物中心：生活消费的物理平台——房地产“新发展模式”探讨（八）

写字楼：包袱重重的业态——房地产“新发展模式”探讨（九）

从办公空间到办公解决方案到场景入口——房地产“新发展模式”探讨（十）