兔主席 20220331
1.2021年末中央经济工作会议官方表述
2.房地产行业的问题
3.“房住不炒”与“长效机制”
4.“十八大”以来的思路
5.房地产新的发展模式里的业务、业态
  1)“租购并举”
  2)“租赁住房”
  3)“保障性住房”
  4)城市更新/改造
  5)老旧小区改造及社区养老
  6)住宅物业管理及生活服务
6.退一步思考:究竟什么是“房地产”?“房地产”狭义化带来的问题
7.“住宅地产”的“新的发展模式” vs “大地产行业”的“新的发展模式”
8.房企留下的“木马”——通过住宅物业,触达更广泛的居住服务市场
9.围绕不同的资产/空间/业态发展垂直能力
  1)从资产导向到服务导向转型的典例:酒店管理行业
  2)租赁住房/长租公寓——不动产/金融 及 服务 属性同等重要
  3)购物中心——满足生活消费需求的物理平台
  4)写字楼——包袱重重的业态及如何依托写字楼空间纵深发展
  5)仓储物流——由单纯的仓库到物流及供应链解决方案提供商
  6)主题公园——运营极度复杂的行业,迭代需要IP
  7)冰雪——探寻不那么依赖IP的赛道
  8)产业园——最有能力打造“双资本循环”的产业
10.转向“轻资产模式”
  1)何为“轻资产”
  2)从“重资产”到“中资产”到“轻资产”
  3)不同业务内涵的“轻资产模式”
第一类:资本管理/金融资产的管理与服务(“基金化”、“资产管理”)
第二类:围绕不动产资产的开发及运营提供的管理服务(从“代建”到“商业运营”)
第三类:对同行/上下游企业提供的技术及服务解决方案(“SaaS”)
第四类:对不动产空间内的机构和个人提供的其他服务(“增值服务”)
11、拉通各种不动产业态/空间/赛道
12、大会员体系
1)问题的背景
中国房地产行业新的发展模式里,业务逻辑会由土地与房产的投资开发建设(“空间营造”),逐渐转向管理、运营(“空间提供”),并进一步迭代,转向为空间内的机构与个人客户提供各式的服务(基于不动产/空间等物理场景为终端客户提供服务)。
房地产企业也将看到:自己所持有及管理的各种看似不相关的不动产业态、空间与资产之间,是存在着内在联系:它们都是人们每天生活、工作、消费、娱乐、社交所需要依赖的“物理”场景。也正是这些空间使用者,能够把这些看似不相连、不相关的空间“串”在一起:他们晚上在住宅社区居住,白天在写字楼或园区上班,午间和晚上在购物中心消费。对于人们来说,这些空间,就是最真实、最直接、距离最近的场景。
在新的发展模式里,房地产企业一方面要尝试在不同的业态里突破基于不动产租金(及固定收费)的束缚,“破位”思考,把不动产空间看成是某种“场景”及“入口”(access),利用所掌握的得天独厚的场景优势(“近水楼台先得月”),触达空间里的机构与个人客户,为他们提供所需的产品与服务。二,是要以客户的生活习惯、需求、视角为导向,为出发,理解、挖掘不同的物理空间之间可能存在的联系,以创造更多的业务协同与生意场景。
2)问题的提出
在实际操作里,不同的不动产空间虽然存在某些协同联系,但从运营效果角度看,可能还是彼此割裂的。
举几例子,
情景1:C女士在A公司管理的品牌租赁住房里居住,或在A公司管理的住宅小区里居住,在A公司管理的写字楼里上班。C女士有固定的消费需求——到购物中心餐饮、购物、看电影等。C女士生活及工作的周边区域有好几个购物中心——包括A公司及其他竞争企业管理的购物中心。同时,A公司的购物中心地理位置稍微吃亏:隔了一条大马路。为了图方便,C女士可能会就近选择其他的购物中心。因此,虽然A公司管理的购物中心、租赁住房、住宅小区及写字楼的客户人群有一定的协同效应,但在现实世界里,因为存在竞争,所以这些物理空间仍然是割离的。为了吸引C女士克服不利的地理条件,到A公司管理的购物中心消费,A公司只能把自己的购物中心做得比周边更好。
情景2:C女士在A公司管理的写字楼里上班,平时就在写字楼旁边的一个购物中心消费。购物中心也是A公司管理的。现在,C女士突然有一个诉求:需要租房。现在有两个选择,一个选择是A公司管理的品牌长租公寓,一个是X公司管理的品牌长租公寓。A公司和X公司的长租公寓都不错,价格也差不多,区别在于,对于上班地来说,A公司的长租公寓比X公司要远两站地铁。那C女士如何选择呢?大概率会地理优先,选择X公司的品牌公寓。除非C公司公寓的性价比显著优于X公司。
情景3:C女士在A公司管理的住宅小区里居住,也经常去A公司管理的购物中心消费。这时,C女士在生活居住场景里遇到了具体的产品与服务诉求:厨卫浴改造,希望把家里总体装修提升一下。这时,C女士发现A公司管理的小区物业也能提供类似的服务。质量与同行相比,是可圈可点。优点在于:这是物业公司提供的服务,物业总是跑不掉的吧,出了问题总能找到。如果说劣势的话,就是小区物业提供的这项历史还比较短,周围用的人少,比品牌(有些还是上市公司)有可能还有差距。C女士一时拿不定主意。这时,物业也在努力争取:由于产品服务相对比较同质,如果没有特别明显的性价比优势,可能并不容易拿下这单生意。
情景4:C女士在A公司管理的小区里生活。也在A公司管理的写字楼里上班。C女士知道,A公司与某品牌合作,推广无人售货柜生意,卖一些饮料和食品。这在A公司管理的小区及写字楼里都可以见到。某一天,C女士来到一个高速公路休息站,或者一个异地的电影院,打算买东西,看到了A公司的无人售货柜——同时,旁边并排还有两个其他公司的无人售货柜。A公司售货柜的商品是自己熟悉的,但两个其他公司无人售货柜的商品不同,而且好像还挺便宜。这时如何选择?要不要图个新鲜?
情景5:D公司租用了A公司管理的写字楼,采购了A公司所提供了的一揽子办公解决方案——从前期的装修,到办公硬软件设备的提供,到持续运营维护,甚至还有D公司提供的一些企业及员工服务(例如员工团餐)。现在,D公司又有了几项新的需求。一是跨城的办公解决方案:需要在全国若干其他重点城市提供方便的差旅工位;二是要签一个全国范围的酒店协议计划,享受优惠;三是在总部的同城周边租用一些集体员工宿舍,让初级员工使用,作为公司福利。行政部门可能需要依据每项需求逐个寻找供应商/合作伙伴。A公司在每项业务里都有布局,都能提出有竞争力的解决方案(虽然未必就是在同行里最优的),但各个事业部并没有拉通、打通,未上升到总对总,也没有提出优惠计划,只是分别的、独立的在与D公司洽谈,安排各自的投标。
这些场景遇到的问题,是共性的:都是如何吸引、绑定消费者,提升其粘性、鼓励其重复消费的问题;都是如何拉通、协同不同业态、空间内产品与服务的问题。解决方案就是:“会员体系”或“忠诚计划”(loyalty program)。
情景1的解决方案:A公司要发展C女士成为住宅小区的会员,通过住宅小区的所有产品与服务和场景换取积分——从门禁、物业费到各式到家服务及本地生活服务;要发展C女士成为写字楼用户会员,在写字楼区域内的活动也可以换取积分,从停车,到大堂里的咖啡到其他写字楼内的商家,到在写字楼里推广的消费活动。A公司的购物中心隶属统一体系,也可以积分。这些消费积分可以用来兑换各种优惠与服务,譬如住宅小区里一小时的家政服务;一次的遛狗服务,或写字楼里的一杯咖啡或一次停车。这样,C女士就有动力去A公司的购物中心消费了——通过积分提升自己的等级与权益。这时,穿过一条大马路算什么呢。
情景2的解决方案:C女士是A司的购物中心及写字楼的会员,已经积了好些分了。如果住在A公司的品牌公寓,能在同一个会员体系里利用租金换取积分及权益,那不就很方便了么?以后,C女士可以换A公司购物中心及写字楼的消费权益,再用购物中心及写字楼的积分换公寓的消费服务(例如家政及社区团购),那岂不是非常方便?这时,C女士会心甘情愿多坐两站地铁,住到A公司的公寓里。
情景3的解决方案:C女士被告知,使用A公司小区物业提供的厨卫浴改造可以积累积分,提升自己的会员权益。往后。C女士装修的售后服务肯定是保证的,除此之外,还可以兑换A公司小区物业提供其他的到家服务,并可以在A公司购物中心、异地酒店及其他所有业态里享受消费权益。C女士毫不犹豫地会选择A公司小区物业提供的服务。
情景4的解决方案:C女士发现,A公司的无人售货柜是可以利用其会员体系积分的。这就意味着,在异地的一个高速公路收费站积分——这样一个小小的消费行为——未来也可以帮助获得在A公司住宅小区或办公室里的消费权益。所以,每一次积分都是有意义的,都可以化作某种权益。这时,C女士毫不犹豫地选择了A公司的无人售货柜。其他无人售货柜一点机会也没有。
情景5的解决方案:之前四个情景都是2C的(面对个人消费者),唯情景5是2B的——A公司要把D公司作为一个“企业会员”看待,在总对总的基础上谈一揽子合作。在各个业务线上,A公司都要给D公司这样的大企业客户优惠,以能够在多业态、多场景、多城市、多产品与多服务的基础上服务D公司为目标。最后,A公司要算总账,在这个企业会员上获得了多少收入。这些收入,都可以归入2B的企业服务。然而,A公司的目标绝对不应该止于D公司(“B”)的机构本身,而要看到更大的客户群:D公司的员工,要把D公司的员工都转化为A公司的会员。这时,D公司作为一个2B的机构客户,其实也是A公司2C业务的“渠道”。
当年获得资本市场(主要是一级市场)超高估值的WeWork,就是把2B服务与2C服务高度融合:建立在“二房东”基础上的空间服务以及企业服务/2B业务,只是一切2C“流量”的入口。更大的生意最后其实在2C。
3)小结:
a)会员体系是联系、链接各种不动产空间/业态的“纽带”,是各种不动产空间/业态突破各自物理及时空束缚的关键所在。
b)会员体系是提升客户粘性与忠诚的核心——鼓励他们重复消费
c)做大会员体系的核心,是要突破特定物理场景的约束,要丰富积分兑换及使用的场景。
而我们发现,除了个别有天然网络效应的业态(例如酒店)之外,依赖单一业态去构建强大的会员体系是很难的,近乎不不可能。
这里举个例子:购物中心。我们每个人都会去购物中心消费。但是,有多少人会真的加入单个购物中心的会员体系呢?因为你知道:
——这个会员体系只和这个特定的购物中心有关,而你周边有好几个购物中心,并不是非得去这一个购物中心
——单个购物中心的积分场景太少,优惠活动也很有限。你想了想,加不加会员都无所谓了,加了没看到有什么好处,还麻烦。无论是app还是小程序,都不下载了,会员不会员都一样
——会员体系也不强大,看了一下,发现哪怕在这个购物中心内,很多地方也不认会员
——购物中心里换的积分,最后不还得在购物中心里使么?最后不还是得买东西么。如果不买东西,这些积分就花不出去,没有其他的兑换场景,而且还有使用期限。所以这种积分就是忽悠客户的噱头
——和许多餐厅的会员体系和积分一样:客户说:我总共也来不了几次,还要办个会员、搞个积分(也积不了多少分),多麻烦啊。
会员体系的核心,是要能真正贯穿各种业态、全场景适用,全场景应用。
下一篇再围绕会员体系的细分问题进行讨论。
(未完待续)
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