兔主席 20220329
1.2021年末中央经济工作会议官方表述
2.房地产行业的问题
3.“房住不炒”与“长效机制”
4.“十八大”以来的思路
5.房地产新的发展模式里的业务、业态
  1）“租购并举”
  2）“租赁住房”
  3）“保障性住房”
  4）城市更新/改造
  5）老旧小区改造及社区养老
  6）住宅物业管理及生活服务
6.退一步思考：究竟什么是“房地产”？“房地产”狭义化带来的问题
7.“住宅地产”的“新的发展模式” vs “大地产行业”的“新的发展模式”
8.房企留下的“木马”——通过住宅物业，触达更广泛的居住服务市场
9.围绕不同的资产/空间/业态发展垂直能力
  1）从资产导向到服务导向转型的典例：酒店管理行业
  2）租赁住房/长租公寓——不动产/金融 及 服务 属性同等重要
  3）购物中心——满足生活消费需求的物理平台
  4）写字楼——包袱重重的业态及如何依托写字楼空间纵深发展
  5）仓储物流——由单纯的仓库到物流及供应链解决方案提供商
  6）主题公园——运营极度复杂的行业，迭代需要IP
  7）冰雪——探寻不那么依赖IP的赛道
  8）产业园——最有能力打造“双资本循环”的产业
10.转向“轻资产模式”
  1）何为“轻资产”
  2）从“重资产”到“中资产”到“轻资产”
  3）不同业务内涵的“轻资产模式”
第一类：资本管理/金融资产的管理与服务（“基金化”、“资产管理”）
第二类：围绕不动产资产的开发及运营提供的管理服务（从“代建”到“商业运营”）
第三类：对同行/上下游企业提供的技术及服务解决方案（“SaaS”）
第四类：对不动产空间内的机构和个人提供的其他服务（“增值服务”）
11、拉通各种不动产业态/空间/赛道
房地产企业在“空间营造”（“盖房子”）的历史发展阶段中，因为各种各样的原因，会投资、开发、建设并管理许多的不动产或空间业态类型。其中包括主动原因——自身业务发展诉求；也包括被动原因：政府在土地出让时可能规定了特殊的条件，典型如购物中心、租赁住房、写字楼、酒店等。本系列曾经写到过，地方政府是将房地产企业作为城市发展建设的工具手段的。
经过十多二十年的发展，大多数全国性房企都会发展出若干与不动产及空间管理下的业务部门，其中有的可能比较成熟，成规模、成体系、成品牌，在全国范围拥有行业竞争力，例如住宅物业管理、购物中心、写字楼、租赁住房/长租公寓等。有的则可能规模不大，尚不成规模体系，收入利润贡献有限，还属于尚在培育摸索阶段的“长尾”业态。
早些年间，大多数房企都将不同的业态划至不同的、独立的板块事业部门去管理。例如，住宅物业；购物中心（或商业运营）；写字楼；酒店文旅；长租公寓，等等。同时，绝大多数房企在划分事业部时，都按“轻重结合”的原则去做。例如，购物中心板块/事业部旗下一定是既拥有商场的产权，也负责商场的运营。业主和运营团队是“一体”的。板块必须是“重资产”的，业主和经营不能分开。迄今，很多企业还按照这个原则去运营。
几乎所有的房地产企业过去的“默认”操作都是，房地产母公司主要收入来源还是住宅开发销售，而所有这些涉及持有型商业或重运营、服务的板块，都属于新板块，在相当长一段时间内都需要在集团的支持下孵化发展。这些板块未来如能获得资本市场的助推更好，可以考虑“成熟一个，上市一个”。所以，集团会单独为这些板块分别打造专门的控股实体/平台，安排管理层激励（以激励投身到新板块的创业经理人），并积极在上市前引入外部投资人。
这会带来多方面问题，早些年是看不见的。
其一，由于每个板块的平台都持有资产，所以都是“重资产”的。在资本市场看来，这些板块如果上市，都属于房地产/不动产行业，虽然隶属不同的细分领域，但底层估值逻辑是近似的。而资本市场上，无论一级还是二级，房地产相关投资都是非常专业、非常细分的一个专门领域，是一个小的圈子，小的泡泡（bubble），小的“宇宙”。从买方到卖方，都有常年积累下来的极度顽固、几乎不可能改变的底层商业思维和估值逻辑。进入2010年代，投资中国内地房地产行业的专业投资人对地产企业平台做股权投资时，不会给业内企业以很高的估值倍数，通常是按照：对一次性、非可持续（non-recurring）的开发销售类业务，给个位数市盈率（3~6倍）；对可持续的（recurring）、带底层资产增值潜力（排除二房东模式）的收租型业务可以给十倍至大十几倍不等的市盈率。
一家房地产上市企业如果分拆、派生出一家隶属同行业的房地产上市子公司，追寻同样的投资人，只会带来一种结果，即 “过度资本化”（over-capitalization），或通俗的说，资本市场“内卷”。还有一种说法，是自相残杀（cannibalism）。为什么？因为投资人还是原来那拨人——投资房地产的基金经理们。分拆本身很难带来新进的增量投资人。分拆上市后，确实总会有些人愿意更加“贴近”资产与现金流，转而投资分拆上市的子公司。但也还会有人不看好单一业态，希望把投资留在集团。但无论如何，拥有多个隶属同一行业的上市公司，会分摊、稀释现有的存量投资人资源，使得各个平台都要忍受所谓的“估值折价”。这就是一加一小于二的问题：分拆并没有创造价值。相反，有可能在消减价值。
突破这种困境的唯一办法，就是“错位”：从集团里面分拆出来的子公司，应当是“轻资产”的，不带资产，只做运营，因此也会脱离房地产/不动产属性，有可能吸引来自地产圈以外的，看消费、科技等新经济行业的增量投资人。
那么有没有成功的案例呢？有的，由2019年末开始，至2020年疫情之后“井喷”的浪潮——房地产企业分拆物业管理公司上市。物管公司完全是“轻资产”的，被认为具备消费和科技属性，同时符合国家数字化治理的大方向，一度吸引了大量非地产领域的投资人。物业公司的估值（按市盈率）一度也达到了最有吸引力的互联网、消费、科技公司的水平。当然，伴随许多地产公司在行业调控和重组下出险，潮水也已褪去，许多新进投资人表示看不懂，暂时退出了这个行业。但对于地产企业而言，方向是非常清楚的：必须脱离不动产/房地产的经营思维，拥抱消费、拥抱科技，拥抱新经济，才能获得监管支持，才能受到资本市场青睐，才能在未来的二十年里找到新生。
在这股浪潮里，不少头部公司也借势将住宅物管以外的其他板块——例如购物中心的运营管理或写字楼的基础物业管理等——一并打包纳入到住宅物管公司里一起上市，让其他业态也“坐享”住宅物管享受的较高估值。
这一资本市场主导的现象，打破了许多公司原来的业务组织架构：把业态按照不动产/空间业态类别去划分，每个板块都是轻重结合的。
新趋势下，对每个经验板块都要做“轻重分离”：业主一个“团队”，运营一个团队。业主与要对分离出来的运营团队收取一定的“管理费用”。这就和开发商在聘请国际品牌酒店管理公司管理自己投资开发的酒店时需要支付费用一样。
然后，把“轻资产化”的商业地产运营团队也划入到住宅物业管理公司，一起组合成一个更大的公司，利用更大的收入与利润，获取更高的估值，并进行融资，支持业务发展。
在这个过程之中，不仅房地产企业旧有的板块划分模式被打破了，而且人们还惊奇的发现，不同的不动产业态/空间之间是有巨大的协同效应的。只有把原本看似不相关的部门组合在一起，建成一个新的公司，新的团队，才会发现并积极利用这种协同。
这就引到了第二条。
其二，如果每个不动产业态/板块都分割设立，有各自独立的法人实体及平台，独立的管理团队及对应的激励机制、独立的外部股东，独立的公司治理，独立的资本运作计划，那么，每个业态都会形成自己的商业逻辑、自己的导向、自己的思维、自己的利益，自己的算盘。如此，可能并不利于增进彼此的协同合作，不利于增进彼此的文化认同，并可能显著增大彼此协同合作的成本及挑战。
许多房企仍然存在这样的板块割据、割裂、分割的问题，部门之间难以真正的有效拉通。这里，国企有国企的问题，民企有民企的问题，具体原因不同，但往往是：要么和人事有关，要么和企业领导的战略思维有关，要么和执行力有关。但无论如何，结果都是类似的：分割的局面会阻碍不同不动产业务部门之间的拉通及协作，会阻碍房地产企业在探索新发展模式阶段里的迭代发展。
不同的不动产业态及空间之间，到底有什么样的“协同”？
那些看似不相关的不动产业态及空间之间，到底有什么协同呢？应该如何理解呢？
首先，不能把这些业态视作割裂的（separated）、不相关的（disparate）、不相联系（disconnected）的物理空间与存在（physical realities）。
连接这些不动产业态与空间的纽带，不是这些空间的物理属性，而是使用这些空间的人！
我们每个人每天都在生活、工作、社交、消费、娱乐，或独自进行，或与家人一起，或与同事一起，或与朋友一起。在不同的时段，我们需要不同的物理空间：深夜，我们在家里睡觉休息。白天，我们在单位上班。中间，我们会去做餐饮消费，进行网络购物。下班及周末，我们可能去商场购物。赶上大节假日，我们会到旅游目的地旅行。我们功能各异的各种物理空间里，完成自己的经济、社会、文化娱乐及居住活动与需求。
我们大量的消费活动、经济活动——都是在这些线下空间里购买并交付/实现的。
拉通不动产业态与空间的核心要义，就是要越过不动产/物理业态，直指那些使用空间、依赖空间的终端个人消费者/客户——他们的时间，他们的需求，他们的消费。
也因为所有人都离不开物理空间，所以，当你覆盖的不动产业态/空间/场景越丰富、越广泛，广度和密度越大，你就越能触达、覆盖一个消费者生活/工作周期里更多的部分。
当你围绕各种不动产业态/空间提供的“增值”产品与服务越丰富，越广泛，越多元，越及时，越能满足痛点，质量越高，你就越有可能“近水楼台先得月”，成为消费者/客户的首选。
这里，我们可以设想一些跨业态场景——假设消费者始终生活在房地产企业（“A公司”）运营和管理的不动产业态和空间里。
——A公司管理的住宅小区里的居住者：有没有可能去A公司的购物中心消费？
——A公司所管理的购物中心：商家能不能在A公司的支持下，对A公司管理的同城甚至跨城住宅小区用户进行定向营销？例如社区团购、过季/尾品拼购等
——A公司管理的写字楼/产业园里的企业员工有没有可能去A公司管理的购物中心消费？
——A公司管理的购物中心：商家能不能在A公司的支持下，对A公司管理的同城甚至跨城住宅写字楼/产业园里的员工进行定向营销？例如社区团购、过季/尾品拼购等
——A公司管理的写字楼/产业园里的企业员工，有没有可能租住A公司管理的长租公寓？是否可以做营销或导流活动？
——A公司管理的长租公寓的租客，有没有可能去A公司管理的购物中心消费？
——A公司管理的购物中心：商家能不能在A公司的支持下，对A公司管理的同城甚至跨城租赁住房的租客进行定向营销？例如社区团购、过季/尾品拼购等
——A公司管理的住宅小区及租赁住房/长租公寓客户，能否共享A公司开发出来的到家服务/本地生活服务？
——A公司能不能开发一些针对旗下全业态用户的社区零售服务？例如团购、“优选”等。可以与电商平台合作
——A公司能不能开发一些适用于在旗下管理的所有空间内推广的产品与服务？例如无人售货柜、存储及前置仓等。
——A公司能不能将旗下管理的空间的客户人群——例如住宅小区、租赁住房、写字楼等——导向自己的投资开发的其他业态？例如酒店、文化场馆、主题公园、康养/医养、教育？
——A公司能不能向自己管理的写字楼/产业园业态里的企业员工推广自己基于住宅社区开发出来的2C家装业务？
——A公司能不能向自己管理的住宅小区及写字楼/产业园业态里的员工营销推广自己在租赁住房赛道开发出来的家居解决方案？包括智能家居/电器、生活方式设计等
——A公司能不能向自己管理的写字楼/产业园业态里的企业员工推广自己在同城住宅社区及租赁住房开发出来的到家服务？例如家政、保洁、维修等
——A公司考虑发展房产经纪业务，能否将房产经纪业务推广到自己全业态的客户群体？例如，帮助自己管理的写字楼/产业园业态里的企业员工购买A公司自己开发的住宅项目、自己管理的租赁住房项目，或者第三方租房项目？
——A公司布局了仓储物流行业，能否为购物中心或写字楼/产业园的企业租户提供物流解决方案？
——A公司购物中心的商家客户，写字楼企业客户，有没有可能成为A公司管理的租赁住房的机构客户？
——A公司开始布局健身、宠物之类的赛道。可否在自己所管理的全业态终端用户中推广？
可以看到，这种跨业态的协同合作是没有边界的。人们所缺的往往只是想象力和执行力。
所有看似不相关的不动产业态与空间，都可以通过终端使用者（包括机构和个人）联通起来，都可以找到彼此之间的业务逻辑。不同业务部门的人，只要坐在一起头脑风暴，就会想到无数的协作可能。
房企要追求的是：所管理的不动产业态与空间类别要更广，密度要更大，数量要更多；所提供的满足消费者痛点需求的垂直产品与服务要更多，质量要更高，口碑及品牌效应要更好。都做到了，房企就可以获得很大的客户忠诚度与粘性，在客户的经济生活（及可支配收入里）获取更大的份额（“分得更大的一杯羹”）。
在房地产行业的上半场里，房地产企业已经学会了在一些特定的不动产业态——例如购物中心和物理相连的综合体里——为终端消费者提供“一站式服务”。
在房地产行业的下半场里，房地产企业要学会在所有不动产业态里——甚至那些看似不相关，也没有物理联系的业态之间找到协同，为终端消费者提供更加广泛的“一站式服务”。
如何才能拉通不动产业态与空间？
首先，要有好的企业内部管理体制——能够把不同业务部门的融合、拉通、协同作为企业管理的重要目标。
能在“下半场”取胜，甚至最终对“线上经济”发出挑战的房地产企业，一定是内部融合协作做得好、不动产业态/赛道充分拉通、打通，业务理念及管理目标高度一致的公司。那些战略上想不清楚，人事上摆不平，内部诸侯割据、壁垒重重的的公司将会被甩在后面。
理念上的一致，是一个重要起点，房企要实现对所有业态的拉通与协同，还需要好的工具手段——那就是建立在科技基础上的会员体系。
（未完待续）
   #中国房地产#系列文章链接：
房地产的“新发展模式”——政治经济与商业探讨（一）
房地产的“新发展模式”——政治经济与商业探讨（二）
房地产的“新发展模式”——政治经济与商业探讨（三）
房地产的“新发展模式”——政治经济与商业探讨（四）
住宅物管——房企留下的“木马”：房地产“新发展模式”探讨（五）
酒店——一个值得其他业态借鉴的行业：房地产“新发展模式”探讨（六）
租赁住房——兼具“不动产”与“服务”属性：房地产“新发展模式”探讨（七）
购物中心：生活消费的物理平台——房地产“新发展模式”探讨（八）
写字楼：包袱重重的业态——房地产“新发展模式”探讨（九）
从办公空间到办公解决方案到场景入口——房地产“新发展模式”探讨（十）
仓储：由库到物流及供应链解决方案提供商：房地产“新发展模式”探讨（11）
主题公园：与地产”错误”的联系——房地产“新发展模式”探讨（12）
IP主导与非IP主导：主题公园 vs 冰雪乐园——房地产“新发展模式”探讨（13）
产业园及“双资本循环”——房地产“新发展模式”探讨（14）
   轻资产之路：“基金化”与“资产管理”——房地产“新发展模式”探讨（15）
轻资产之路：——房地产“新发展模式”探讨（16）
轻资产之路：SaaS——房地产“新发展模式”探讨（17）
“增值服务”及“轻资产全贯通”：——房地产“新发展模式”探讨（18）

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关键词
“新发展模式”
房企
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