技术中的人指谁?笔者所有的认知,都局限于自己熟悉的层面,也即火箭设计师及其很近的周边层面。
火箭设计师,设计火箭的人,我们需要什么?
如果无法一眼看清我们需要什么,先看一看我们不需要什么:
  • 我们不是那么尊重领导,尤其是领导只说你的工作不行,但又不说什么是行的时候,我们的共同语言体系是骂领导。 
  • 我们并不那么尊敬专家,并将专家意见分为有意义和没意义两种,其中大多数是没有意义的。 
  • 我们反感各种管理部门,骂着管理部门球都不懂,除了办会、发表格模板、拉群外,也球都不管。 
  • 有时候我们也不喜欢自己,已经躺平了,却又觉得自己一事无成。
这么多不需要,它们的共同点在哪呢?
马斯洛将人类需求分为五级层次结构,从底部向上的需求分别为:生理、安全、社交需要、尊重和自我实现。
火箭设计师一般学历较高、有固定收入和人际关系,因此不足需求较少(买房除外),更多的追求的是增长需求,即尊重和自我实现的需求。
笔者称之为:做主的需求。火箭设计师想做主!
  • 即使我们的性格不那么有侵略性,甚至有点闷和乖,但内心仍然希望自己提的方案和意见得到领导重视。 
  • 即使我们很热爱技术,但仍然希望自己的方案先得到肯定,而不是因为一些小问题被人批来批去。
  • 即使我们内心都知道计划、质量极其重要,也仍然希望是有人帮助我来提高质量,而不是指手画脚地说这不行那不行,最最不济他们直说怎么行,那也行。 
  • 我们也不是不喜欢自己,而只是不喜欢受人摆布的感觉,这种感觉很糟糕。
我们偶尔会翻翻自己刚参加工作时写的通知单,内容虽然稚嫩,但充满激情,也没有分工的约束,就是为了把问题说清楚,一笔笔画图、把各个专业的事情都一一说出来,一遍遍地改,不厌其烦。
我们喜欢这种感觉。
我们的工作也可以很累、可以很苦,但只要我们自己觉得工作有意义、觉得自己的想法能够得到发挥、能在工作中看到进步,只要工作时是开心的,身体上的苦根本不是苦。
笔者曾经见过一本古老的设计任务书,任务书后面写了:目前飞行数据反算指标与地面试验指标不符,总体拟在后续飞行中采用反算指标,当否?任务书后面总师批复:同意设计师系统意见。
我们喜欢这种感觉。
因为我们尊重的不仅是表面上的文件闭环,更是事实闭环,从而达到内心的闭环。
内心圆满,夫复何求?
这本任务书是第一代航天设计师写的文件,他们筚路蓝缕,开创了一个型号,他们对于型号了如指掌,因此得以技术民主、自己做主,可以在报告中追求事实闭环、内心圆满。
这是航天设计师的黄金时代。
黄金时代不会长久,这是规律。
因为研制期一过,后继人员对于状态的细致把握能力总体上呈下降趋势。而航天的高成本、高风险特点,状态和产品变化导致的失利无法承受。因此为了成功,各种管理办法和要求越来越多,它们也都不是凭空而起,都有历史背景,譬如归零,源于1996年,彼时2月15日CZ-3B Y1发射国际通讯卫星失利、8月18日CZ-3 Y14发射中星7号失利。
在各种制度约束下,不仅仅是设计师,职能部门、领导等,所有人的自由都受到了很大限制。因为航天的管理,就是要通过制衡,来达到提高可靠性的目的。
在这种情况下,很多事情我们做不了主,是痛苦的源泉。
想来,这可能也是人类普遍的痛苦,不独独在航天。
这种痛苦,无法消除。
虽无法消除,但有可能缓解。为了缓解,需先精确定位问题。同样是做主需求,其内在原因还不同,需要区别对待。笔者基于以往工作经历,想到的来源和后果可能有:
  • 对待很多事情无能为力,在工作圈里存在感缺乏,为弥补内心的匮乏感,在一些特定事情上表现的做主诉求,针对的可能是微不足道的小事的感性表达,且无法沟通。即常说的不可理喻。当然,这种情况在设计师阶层中极少。
  • 提的建议不被采纳或工作总被人挑剔,自尊心和荣誉感难以得到很好满足,但同时又难以在情感层面等得到快速弥补。这在设计师队伍中最为常见。要么经过开导从感情或更高认知层面理解此事,做到民主集中;要么是长期经历这样的情形,人很容易就失去了激情,甚至封闭自己,最后躺平、佛系。这是设计师日常中遇到的最多的情况。
  • 工作中有很多想不明白,譬如觉得自己说的特别有道理,但不仅领导反对、其它所有人都反对;也有一些古怪的执念,譬如认为自己之前经历中习惯的方法是正确的(尤其是适用于不同经历的团队),而其它人的方法很古怪甚至没道理。这里不乏是理念不合或更高追求,但是吧,在需要表达这种道理时又很不清晰、词语贫乏重复、论据孤单机械,只是反复重复我是对的,这种现象大多数的背后,反映的是能力不足下,潜意识中的自卑感和自负感的混合导致。如果自己不能破析这种潜意识,总停留在态度中不能自拔,容易导致负面情绪居多。这种情况在日常中也比较多见。
  • 以往工作中的矛盾,有接口的人、有接口的组织之间,制衡来制衡去。极端情况是两人私交很好,但在会议上为了各自单位利益必须上演火星撞地球,一出会议室又勾肩搭背。经历了这种荒谬后,很容易失去对组织的信赖,个人也渐渐失去干航天应有的谨慎和严肃。
  • 还有一种执念,是基于理性判断、超前认知和对意义的追求,但要么找不到理解自己的人,要么是说了也不顶事。这些人大概率都是离开这个项目和组织,希望换个环境、岗位和身份去追求自己的梦想。这种处理并不负面,但不一定是组织希望看到的,因为这些人无论是工作态度、工作能力、工作表现均为上上之资。
这五种情况,笔者都碰到过。简化一下可以概括为:
  • 内心匮乏、活不明白
  • 经常被拒、活的不爽
  • 能力不足、想不明白
  • 自己不信、活的不恭
  • 理念不合、换个活法
怎么缓解呢?
设计师都是因为向往航天来到这个行业,但最后都是因为部门领导而转嫁了对这个行业的认识。最为重要的还是部门领导一环。
进行职业管理培训,加强领导力建设
现在很多领导都是技术岗位出身,但位置变化后,处理问题方式和能力均未同步改变,仍是事无巨细、就事论事。有必要将职业管理培训放到履职之前,最起码在领导上岗前告诉他,当领导要由对事的管理上升到对人的管理,知道先处理情绪、再处理问题,了解先跟后带等基础知识,并提升对人的起码尊重和理解。
编制层级化规范,摒弃一刀切管理
很多的冲突源于一刀切。如日常对话包括:这些措施都不错、你说的我都认,但具体问题远不是这么回事,你到底有没有听我说的?
譬如我们说进度服从技术,说进度服从质量,这句话对不对?无限正确,谁说出来都挑不出毛病。
领导说起来当然没有问题,因为领导说的是原则。
但每个层级都把这句话挂在嘴边就有问题了。因为大家要面对具体问题,针对具体问题时,请问有谁做到了进度全部服从技术?说出来又谁都不信。设计师都是成年人,不是傻子。谁都不信的话又天天摆在嘴上说,失去的还是公信力。
世界上最难的不是原则,而是选择。
是什么导致了这种两层皮和冲突?还是源于僵化的、一刀切的管理。当原则没有细则,最终原则将不存,变成无力的“原则上说”。
开展多样化专业培训,锤炼型号研制思维
我们相信并希望设计师都具备强大的型号认识和权衡能力,但是人都会有认识缺陷的地方或时候,事后补救多半伤害的是人的自尊心,需时常开展专业技术培训。
现在每个部门都在搞培训,但时间长了难免枯燥,跨部门培训更难搞,因为两个部门的语言体系和关注点并不一致。为破解此难点,一是需将培训当成重要的事情来做,领导重视;二是注重培训中的知识点关联;三是开展多元化培训。
平铺直述的培训效果很差,同样一个问题,如果能联系出更多的问题,效果就好多了(《清华航院2016年毕业典礼座谈》)。笔者上学时听杨卫院士讲《弹性力学》,很枯燥的学科,但他总是先用半节课务虚,讲各种力学人物的八卦、各种发现的背景,一节课下来可以不打瞌睡。
火箭直径3.35m和马屁股关系被大家津津乐道,如果培训中再和各国火箭与英制单位、姿控裕度、运载能力经验公式、直径和工装、和型号价格规律结合起来说,显然更能引起兴趣和共情。就像同样讲时间,笔者更喜欢这种表达(《时间简史---用时间在茫茫宇宙中找到自己的位置》)。这种讲述是有层次的,而不是平铺直述的。
航天培训讲型号失利案例是最好的方式,因为型号失利是大家的共同关注。在讲案例同时,能找到规律和共同之处,则更能提升大家认识。如质子号失利,除去数数质子号的近几次失利外,其它型号有哪些故障和它类似?当时不同人的反应是什么样的?阿里安失利和织女星失利有什么规律或联系?能对我们后续工作有什么借鉴等?都是可以讨论的话题。
这种培训对主讲人要求很高,需要领导重视和反复锤炼。
培训不一定是在办公室讲课,可以在咖啡厅、餐馆,可以开辩论会等等,形式多样,提升的是整个团队的认知,让大家在有新鲜感同时,有获得知识的满足感。
开展员工心理疏导,剖析习惯性思维
有些问题是心理原因导致的,开展心理疏导,更多地了解和理解人这种复杂动物,找到自己某些执念的根源,应可更好地促进团队建设。
譬如很多时候,我们对于某件事情的执念或习惯性思维,甚至自己都找不到原因,但如果有人认识到,并给予心理疏导,也许好很多。
就像电影“我不是潘金莲”,李雪莲在上诉的十年间,法官、县长、市长,谁都没有做错。但如果由走近她内心的赵大头完成心理疏导,也许效果会完全不同,李雪莲和领导都不用那么累,问题也能得到解决。
这里的难点除了识别出问题,这个心理疏导要么由利益不相关的第三方给出,要么由特别信赖、或者高出几个层级的人给出。笔者总是想,西方的牧师、以前我们的指导员,干的是不是就是这个工作?
明确分工边界,解决工作时冲突问题
航天讲分工,我们很多冲突,是由分工造成的。
譬如一项工作是A专业干,A专业从来从内心都不认同,在每次事故或每个机会时都写上这么一句:希望重新审视分工。但最后不了了之。
这里有方案更改原因,X型号由A承担,但Y型号方案不同了,仍然维持了A承担的现状。就像我们常说的一个故事(不知真假但具有代表性):一段时间炮兵打靶时,总有一个岗位,这个岗位没有任何职责,就是站在那儿。后来一细究原来大炮是马拉的,为了避免马被炮声吓走,需要有个拉着马的岗位。大炮改为机械化后,马没了,岗位却还留在那儿。这时候写打靶方案的人肯定会被各种质疑,A干嘛的?他回答不了却又不敢删除。
这里有组织变革原因。一个组织拆分了,本该随着新部分走的业务,梳理时遗漏了。后来想起来,涉及两个部门,协调起来推行不下去了。两个部门之间、上下游接口单位经常会因为这个不合理分工导致沟通不顺畅。
更深层次的原因是理念。长期以来,各级领导为了工作便利,提出了各种“谁使用谁负责”的要求。这种要求执行起来效率高,但航天合作精神丝毫未得到体现,最终表现就是短期有效、但专业水平长期上不去。笔者的理念是“谁专业谁负责”,长期来看有望提高专业水平,但问题是接口复杂,短期内容易出事。
短期和长期哪个好?按《中国历代政治得失》所说的,没有最好,因为没有一成不变的制度,根据当时情况适时调整最好。但这种调整不可能由接口单位自行做出,只能通过更高一层组织解决。笔者期待,更高一层组织能维护一个关于分工细则的红头文件,如室内的规定组内分工、场所内规定室内分工、集团/院级规定场所分工。这不是一个原则性文件,而是动态维护的、可供执行的细则性文件,有冲突时在上面找,找不到就反应上去补充。
平行机构的冲突,靠内耗是不可能解决的。如果上级机构介入进行规定,也许大家就会少很多冲突和戾气,工作也会更为顺畅。
以事带人,增强工作时存在感
员工由于能力和视野原因,确实在某些事情的认识上是不够的,领导认识到并指出来,又不一定能得到认同,最后领导一声长叹:队伍难带啊!
人听劝很难,能听劝是一个人最大的才能,可遇而不可求。
但很多时候,领导和员工都秉持自己意志,领导要求服从,员工表面从了内心不服。
对于有潜力而员工,给其以试错空间,让他可以从事情中自己体悟。
将遇事时讲一大堆道理反对变成事前提醒、事后复盘,对人的促进更高、成长更有力。
为达到此目的,首先需找到更多的增长点。笔者认为NASA的马歇尔太空飞行中心这方面是个典范。在阿波罗时期,冯∙布劳恩把中心10%的人都放出去跟产,以找到工作的抓手。上世纪90年代,马歇尔太空飞行中心觉得新招的很多火箭工程师缺乏一线开发经验,于是决定设计一台简单火箭发动机来锻炼一下新人,让他们积累经验。一般而言,马歇尔中心干的都是火箭总体工作,但为了培训,还是开启了这个被称为“FASTRAC”的发动机项目。这个项目还有一层身份,是Merlin发动机的前身(ULA说法,但Mueller否认了)。
其次是充分授权。增长点找好后,充分授权,让员工做主,让他从中体会到成功的喜悦、失败的忧伤,找到成功的基因、失败的关键。只有通过一点点小项目的充分授权,才能做到大项目上的相互信任。
以理服人人不服,以事带人人心从。
人人都是总体,竖立员工主人公意识
航天高风险特点,分工极其细致。有时候大家根本不愿意触及其它专业工作,连带着连分工的边界都不愿意触及,这也是诸多问题产生的根源。
因为型号研制中,每个专业就像一个圆圈。如果大家的圆圈都没有重合,最后覆盖下来,将给型号留下很多缺陷。
为了弥补这些缺陷,有一个专业叫做总体,单机总体补单机圈外部分、系统总体补系统和单机圈外部分,型号总体补所有圈外部分。
补成功了,型号成功;漏了一项,型号可能失败。
人人都是总体,就是人人补圈、人人主动扩圈,它能避免很多风险。
领导谁不希望大家多想一点?肯定想。但难在操作。
  • 谁提出问题,有些领导一句话:这个问题提的很好,你去干吧。然后也不给派配合的人。接活的人骂娘的心都有了,以后再也不提了。
  • 要么就是干了,但出错了,大会小会批评,内心再有小宇宙的人都会把自己深深地包裹起来,再也不出流程的圈子了。
谁提谁干是耍流氓,干活不配资源也是耍流氓,不管什么没干好就批评更是耍流氓。
众人遇我,我故众人报之;国士遇我,我故国士报之。人人都是总体,需要以总体待之。提出问题时获得尊重和肯定,对于干活的主动性和总体思路予以肯定,具体操作时按分工来,干活时配置资源让事情可以干成。
我特别尊敬一位领导,他不管人前人后,对所有人都是鼓励的。他对每个人性格特点和能力边界很了解。工作中,他好像很少处理应急问题,因为工作中已根据人员个性提前做好了的匹配、关键点提前点拨一下、对需要资源提前做好了布置。所有人都说,跟着他干活很开心。
人人都是总体,不仅仅是一句口号,它更是一种礼遇、一种尊重。
做强专项技术预研,增加工作意义感
工作中,我们也常说,干这件事情有什么意义?
人一辈子都在追寻意义感。
这方面,冯∙布劳恩特别幸运,他研制的是载人登月的火箭。所有人都觉得有意义,不用催都会加班、都会认真。研制CZ-5、CZ-7的人也特别幸运,因为是新一代火箭,在首飞前大家也愿意为之奉献。
但这种型号可遇不可求。对于缺少大意义的型号,可以寻求一些技术上的小意义,即方案很新、干起来有点意思的小意义。
只是,我们时常面对的困境是:型号上马,新技术下马。因为研制基础薄弱。
做强专项技术预研,打好新技术基础,是上新技术的前提。
现在,每个场所都有自己的研发中心或创新中心,给予的地位和礼遇很高,但大多效果不佳。
  • 可能因为创新是未来的事情,所以选择做的事情要很超前(飘);
  • 有些研发中心变成了管理部门,接活、然后交给原研制部门完成;
  • 还有些研发中心意识到自己没有抓手的困境,与原研制部门抢任务,中心虽有了增长点,但对全局并无贡献。
笔者觉得,创新既要面向未来,也要面向需求。如果研发中心中专门辟出一个室当乙方,专门接工程研制部门提出的创新任务,有没有可能真正孵化出一些中短期能用的新技术来?
当新型号上马时,如果预研是足够的,也许就能上更多新技术了,此时工作的意义感就会强一些。
开展理论建设工作,照见中国航天的未来
除了工作的新意,还有存在的意义。
在系统内,如果没有新型号立项,很多人心存悲观;在民营航天,面对败少成多的现状,很多人也心存悲观。
正如大家彷徨红旗可以打多久时,一个“星星之火可以燎原”,就是指路明灯和精神灯塔,给队伍以信心。
方案可行容易,但从方案到理论并不容易。理论要求抽象和完备,抽象指直击核心、完备指框架齐全。
做理论难,提出赢得人心的理论更难,它需要获得当事人的理解和共鸣,否则即使再正确,对于解决当时人的思想问题也无益处。
针对中国的发展和航天的未来,开展理论建设工作,是我们从航天大国走向航天强国(必须写一篇)的必经之路,它比重型运载火箭更为重要。
看到这儿,有人会说:小编你懂个球,在这瞎扯。人心是你能论出来的?航天强国是你能论的?是的,就是瞎扯,但自媒体好在哪儿,不就是自己做主嘛!
有人也会说:这里讲的,每一个好像也有那么回事,但东一锤子西一锤子,先是做主,现在又讲什么理论建设,八竿子打不着。它们有啥关系?思维混乱!
航天人讲究的就是一个闭环。真有关系。
1991年,罗伯特·迪尔茨提出理解层次模型。
图 罗伯特·迪尔茨提出的理解层次模型
处理任何事情都可分为六个层次,它们分别是:
  • 环境。指的是事情所在的特定环境,如物理空间或时间限制。
  • 行为。指的是“做什么?”,“有没有做?”,也就是在环境中我们的实际运作。
  • 能力。即我们能做什么,和能有多少选择。这涉及到我们是怎样认识自己能有的选择的。每一个选择都是一份能力,故此选择越多,能力越大。
  • 信念。每一个人活在这个世界上,必然已经有了一套信念与价值,即“为什么做(或不做)?”“有些什么意义?”“对我有什么好处?”
  • 身份。即我在这件事中承担哪些角色和使命?身份不一定是指领导岗位。华中科技大学根叔说:“什么是母校?就是那个你一天骂他八遍却不许别人骂的地方。”这里讲的就是身份,身份不一定需要岗位。
  • 精神。是更高层次的因素,包括特定身份、信念、能力和行为所处的更大的系统和更大的愿景,比如他所在组织或系统的愿景。
这六个层次组成一个系统,层次之间有高低,由高及低,它们分别是:精神、身份、信念、能力、行为和环境。每一个层次是下一层次中各个因素的综合,并对下一层次进行指导。高层次做出的改变一定会向下“辐射”,改变会沉淀至下面的层次;较低层次上的改变却不一定会影响上面的层次。
这个系统还可以从两个方面审视:一部分是作为一个分开的、独立的整体存在,另一部分来自于我们作为其中一部分的一个更大整体存在。前者可称为“小我”,后者则指向我们的“灵魂”。小我强调的是雄心、角色、许可、策略的重要性,以及对环境中的限制和潜在危险做出恰当反应;而灵魂则将重点放在愿景、使命、动机,以及主动利用环境机遇上。
领导的作用就是解决就是上述各层次里出现的不协调情况——包括小我和灵魂。
图 从单独整体和整合子整体角度解决理解层次模型中的不协调
将做主的五种表现归类为:
  • 内心匮乏、活不明白(环境层面,缺乏存在感的环境)
  • 经常被拒、活的不爽(行为层面,建议被频繁的拒绝)
  • 能力不足、想不明白(能力层面,对能力不足的自卑)
  • 自己不信、活的不恭(信念层面,对现状的心底鄙视)
  • 理念不合、换个活法(身份层面,无法实现心中理想)
它正好对应了环境、行为、能力、信念和身份层次。各个层面遇到的问题,有可能在本层面解决,但从更高层面去实施更为有效。这也是高手从不解决问题、只转移问题的理论根源。
上述措施可以归类为:
  • 开展理论建设工作,照见中国航天的未来(目的:愿景)
  • 做强专项技术预研,增加工作意义感(目的:雄心)
  • 人人都是总体,竖立员工主人公意识(身份:使命)
  • 以事带人,增强工作时存在感(身份:角色)
  • 明确分工边界,解决工作时冲突问题(信念:许可)
  • 开展员工心理疏导,剖析习惯性思维(信念:动机+能力:能量)
  • 开展多样化专业培训,锤炼型号研制思维(能力:策略)
  • 编制层级化规范,摒弃一刀切管理(行为:主动行动)
  • 进行职业管理培训,加强领导力建设(行为:反应)
它正好对应了小我和灵魂两个系统下,解决下一层问题的框架。详见下图所示:
图 火箭设计师做主需求的理解层次模型和措施
笔者写文时,是每想到一个条目,就在手机记事本中记下此条目,成文时按条目编写。在写本篇时,当用理解层次模型来套这些条目,才发现居然差不多,其中除了最初心理疏导只作为信念层面、而非能力层面外,其它的没有更改。
这就是理论的威力。我们为什么学理论?是为了理解问题的本质,同时也是追求理解的完备性。
火箭设计师想要什么?要做主!
所以领导者既需要拓荒探路,也需要通过文化建设来建立组织。因为,一切问题的背后,都是思想问题。
又是新的一年,推荐一部电视剧:天道。电视剧里,丁元英说:“任何一种命运,都是那种文化属性的产物,不以人的意志为转移”。
本文授权转载自“理念世界的影子”,原标题《洞穴之外|2021年观点总结---火箭设计师要什么?》,文 | 洞穴之外
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