哈佛商业评论 | 数字化颠覆的威力被夸大了

数字化革命席卷一切，后浪正在颠覆前浪，各个行业在快速洗牌。科技创新风起云涌，不断有新的独角兽出现，挑战原有的行业霸主地位, 取而代之, 新的商业帝国崛起,。

但新一期的《哈佛商业评论》里，伦敦商学院教授朱利安·伯金肖(Julian Birkinshaw)的一篇文章，表明这其实是我们的一种错觉。在美国和全球范围内，数字化革命的颠覆性没有我们想象得那么大。试猜一下，在2020《财富》美国500强中，有多少家是“95后”，也就是1995年之后创立的？不少人猜想，怎么也得有1/5，也就是100家吧。结果呢？正确答案是17家。全球500强中的新企业就更少了，2020年上榜企业中，只有12家是“95后”。

如果对比1995年和2020年500强榜单的话，1995年《财富》美国500强中，有198家企业仍然在2020年的榜单上；1995年全球500强中，有164家仍然在2020年的榜单上。如果细分行业来看的话，只有两个行业，也就是数字新媒体产业（TMT）和零售行业发生了比较大的洗牌。而其他的大多数行业，像能源、化工、汽车、医疗、金融、消费品等等，在过去25年中行业前几名几乎没啥变化，稳定性惊人。

伯金肖认为，这充分表明，数字化颠覆的威力被夸大了。之前科技界预言：数字化来临，所有行业都受到威胁、颠覆正在加速、成熟公司难以适应数字时代。现在看来，这种情况并没有发生，大多数的传统行业霸主活得很滋润。

那么，面对颠覆者的挑战，这些公司是怎么保住自己的行业地位的呢？伯金肖发现，行业龙头的反应，可以归纳为两个维度、四种套路。

一个维度是进攻还是防守，一个维度是待在旧领域还是进入新领域。

如果选择进攻，并且进入新领域，那就是

第一种方式——正面对决

。比如传统的汽车制造商开辟新能源车业务，传统媒体开设新闻网站，传统航空公司推出廉价航班等。其中有成功的例子，但总体来说，在新业务线上，原来的行业龙头拼不过新公司, 原因之一就是原来的行业龙头很难避开“学习的陷阱”。

如果选择进攻，但是待在旧领域，那就是

第二种方式——双倍投入

。巩固原来的优势赛道，进一步拓宽护城河。比如迪士尼，它在2010年之前就已经面临奈飞的竞争压力，但迪士尼并没有急于自建流媒体业务线，而是选择双倍投入内容领域，以强大的内容库来增加与奈飞的谈判能力。还有英国图书连锁店史密斯书店，在21世纪初面临亚马逊的挑战时，它没有像其他连锁书店那样试图自建购书网站，而是双倍投入零售业务，把门店开到人流更密集的机场、火车站，保持了稳定的利润增长。

如果选择防守，守住旧领域，那就是

第三种方式——撤退+阻挠

。通过公司合并来减少行业竞争，并且想方设法给颠覆者设置政策障碍、提高准入门槛。比如，酒店业巨头要求政府对民宿巨头爱彼迎有更多监管和限制，等等。

有意思的是，公司在选择撤退的时候，往往会装作在正面对决或者双倍投入的样子，实际上是在暗自后撤。就像很多大型传统银行面对互联网金融的挑战：对外宣传的是正在加快内部创业和风险投资，实际上是在不断削减成本、清理业务线，并且游说监管机构阻止科技企业进入金融市场。

最后，如果选择防守，而且彻底放弃旧领域，那就是

第四种方式——离开

。旧城堡被攻陷，那就另起炉灶、建个新的。比如传统新闻集团汤姆森，放弃传媒业，转型为专业的商业情报信息提供商“汤森路透”。还有胶片巨头富士胶片，现在成功转型为一家医疗和半导体材料公司。而最近，佳能要借助自己在摄像头和传感器方面的优势，转战自动驾驶。