在山东高密,如果你问当地人在哪里工作,多多少少一定会听到豪迈这两个字。
这家拥有20000余名员工,四个现代化园区,总资产过百亿的企业,在高密乃至整个潍坊地区都有着响当当的名气。
而另一方面,豪迈的行事作风又略显“另类”,它几乎不主动宣传自己,也极少接受外界媒体平台参访,被业内专家列入:中国最低调的公司群体。
豪迈是一家典型的“隐形冠军”级企业,它是轮胎模具行业的世界冠军,同时还囊括了气门芯、风电变速箱零部件和海底采油设备等多项世界冠军,也是国家工信部第一批制造业单项冠军示范企业。
但很多人可能不知道,这家行业龙头在成立之初,还只是一个负债96万,仅有34名员工,在一个破产倒闭的维修车间里,靠着零星加工来维持生存的小工厂。
创业27年,豪迈上演了一场教科书式的逆袭。
上个月,正和岛走访了山东豪迈集团股份有限公司,董事长张恭运和我们分享了豪迈20余年来的成长之道,从企业宗旨到经营理念,通俗易懂的分享中,张恭运讲透了豪迈高速成长的底层逻辑。
本文根据张董发言整理而成,细细品读你会发现,豪迈果真“豪迈”。
述:张恭运 山东豪迈集团董事长
编 辑:夏昆
来 源:正和岛 (ID:zhenghedao)
负债经营,冒险生存
他干事创业只为一句话
没有太多的光环和离奇的境遇,张恭运,一个个地地道道的农村孩子,用他自己的话来说,“上大学前没见过火车长什么样”。
田间地头长大的张恭运不会讲太多的“漂亮话”,仔细观察下来,反而有那么一点“土气俗气”,但某种意义上,也正是这种土与俗,让他对企业与人性有着更为深刻的理解和感悟。
1979年,张恭运考入山东工学院(现已并入山东大学),学的是机械制造工艺与设备专业,毕业后响应国家号召,前往乌鲁木齐支边,工作5年后回到老家高密。1995年初,他和3位合伙人买下了一个当地破产倒闭的维修车间,正式开启了自己的创业生涯。
负债经营,冒险生存,这是张恭运创业初期的真实写照。
当时,这个维修车间价值100万,但负债率高达96%,为了买下车间,几个合伙人前前后后凑了4万块钱,在与银行协商后,将剩下的九十余万企业负债全部转为了个人负债,最终才得以成功购买。
企业也没有什么主打产品,据豪迈员工介绍,当时只要是跟铁沾边的活都干,那几年里,张恭运带领大家做模具、造车床、还给别人焊过大铁门。老一代的豪迈员工还记得,张恭运有一辆“洪都125”摩托车,那是全厂唯一的机动交通工具。
然而,最初的产品开发尝试大多未遂人愿,厂里面流传过这样一段顺口溜: “炒锅炒翻了,榨油机榨干了,鞋模老师也蹿了。”
张恭运把创业之初的那段经历总结为卑微两个字,或许是受此影响,他对自己的创业初衷也毫不掩饰:
“说实话,豪迈创建的初衷,真的没有多么高的境界,我们不是为了行业发展,不是为了技术进步,也不是为了税收和就业,这些可能是国家和社会层面上的讨论。
豪迈的创建,只是为了让我们的员工能够实现自我价值,也就是我们的那句宗旨初衷:努力把公司办成我和伙伴们干事创业的理想平台。
什么是干事创业的理想平台?张恭运的解释依然很直白,“今天比昨天好,明天比今天好,我们尽可能的比别人好。”
张恭运说,对于企业的解释,他非常欣赏这样一句话,“何为企业?就是一群人企图通过冒险来成就一番事业,这就是企业。”
为什么要做企业?这是一个没有标准答案的问题,但多数时候,成功者往往会对创业的初衷稍作美化,比如创造价值、享受过程、追求梦想等等,而成功后还能直面内心,说出最真实的想法,这是很考验一个人品性的事情。
显然,农家出身的张恭运,一直保留着内心深处的那份质朴与坦诚。
一个细节是,直到今天,张恭运依然没有自己的司机、秘书、独立办公室,他常年穿着一套蓝色工装穿梭在各个车间中,外部来访者如果要找他,联系厂区门口的保安就行,保安可以直接给他打电话。
一路狂奔的两大“法宝”:创新与诚信
谈及多项“世界冠军”的成就时,张恭运把豪迈高速成长的底层逻辑总结为这样两点,一是创新,二是诚信。
1.“改善即是创新,人人皆可创新”
与其创业初衷相似,张恭运不认为创新是一个多么高大上的词。
“有人说,创新是国家繁荣和社会进步的不竭动力,我们可能没有这么大的抱负,对豪迈来说,创新是为了生存、为了发展、为了竞争,为了更好的活下来。”
基于此,张恭运在豪迈提出了一个理念——改善即是创新,人人皆可创新,指的是发动全体员工的智慧,哪怕是优化一个环节,提升一个零部件的性能也可以视为创新。
在张恭运看来,创新没有门槛,今天改、明天改、月月改、年年改,日积月累下,这些细微的改善终将引起质的变化,所谓创新,正是这些细小改善累积起来的结果。
此外,创新也不单单局限在技术领域,在豪迈,把不合理的管理制度变为合理是创新,把劳动强度大的工作变小了是创新,把不美观的设计变美观了也是创新。
比如,模具钳工对坐的凳子不满意,用下脚料制作了100个钳工专用的、可旋转的小凳子,获得了1000元的创新奖;开电动车厂内配送矿泉水的老大爷,为了避免被铁屑扎伤轮胎,便在车上加装了“磁铁扫帚”,也获得创新奖金100元。
不难理解,张恭运做的是,要让各个部门,各个岗位都能实现力所能及的创新,也就是从小处着手改善,让创新人人可为
值得一提的是,为了让创新的氛围真正落地,豪迈不设立绩效考核,在张恭运看来,如果把搞创新当成一个个具体的任务和指标,企业很容易产生弄虚作假之风。
“本来一个三条腿的凳子,他为了创新做了个四条腿的,其他人看了又做了个五条腿、六条腿的,这还能叫创新吗?这就变成了流于形式的应付,而非解决问题的创新。”
2.“烧鸡事件”奠定诚信基石
豪迈历史上,发生过一次著名的“烧鸡事件”,在当时引起了不小的轰动,而这场“烧鸡事件”也成为豪迈诚信文化建设的奠基石。
事情发生在豪迈成立还不满半年的时候,一次,张恭运派一个员工去买烧鸡,准备招待即将来访的客户,这位员工买了一只14块钱的烧鸡,回来后却报了17块钱的账,事发后,张恭运坚决辞退了这名员工。
有人劝他,企业刚办起来,就3块钱,犯不上动这么大的阵仗。
张恭运回答道:“14块钱他就多报了3块,如果让他负责10万、100万的工作又会怎样?虽说三块钱不多,但它意味着欺骗、意味着盗窃、意味着背叛!从做人的性质上讲,跟这样的人就没有合伙合作空间!”
此后,“烧鸡事件”还被改编为一首打油诗,挂在了豪迈的文化墙上:
“主管待客我买鸡,多报三元笑眯眯,事发被炒悔有余,公司伙伴不可欺。”
对人品的极为重视,这是张恭运非常鲜明的一个特质,在他眼里,创新上的失败可以宽容,工作上的失误也要具体问题具体分析,但诚信是员工感到快乐、放松、高效的前提,是那道不可触碰的红线。
他把和不诚信的人一起工作看做是自取其辱,“别人算计你、耍弄你、欺骗你、坑你是一件令人恐惧、睡不安稳的事情。”
而多年的诚信建设也的确让豪迈受益良多,比如,豪迈不提倡义务劳动,员工的出差费、加班费、电话费、私车公用费均可自主填报、报销;此外,办公室和车间的设备箱不上锁,也不设立所谓的“监督管理委员会”搞纪检制度,节省了一大笔管理和用人成本。

对此,张恭运笑称:“豪迈的年轻小伙总是深得丈母娘的喜欢,第一,他不傻不笨,第二,他为人实在讲诚信,公司已经给他们做过一次‘政审’了。”
对于发奖,

老板要多向幼儿园阿姨学习
美国心理学家斯金纳有句名言:“受到惩罚的人不会因此减少做出某种行为的可能性,顶多是学到如何避免惩罚。”
其研究结果显示,一再强调惩罚,通常是极为愚蠢的管理战略,不仅难以取得效果,还会让员工行为混乱,不听指挥,而相应的正面激励则会让人朝着理想的方向发生改变。
张恭运可谓深谙此道,“买电脑,奖钦峰”的故事就是一个很好的例证。
那是1998年,还是基层员工的王钦峰边干边学,成功设计了“防烧结电路”,破解了电火花机床困扰已久的难题,公司认为是“在关键时期发挥了关键作用”,奖励了王钦峰一台7000块钱的电脑,在当时,这相当于他一年的工资,也是整个豪迈集团的第一台电脑。
当然,豪迈的奖励制度也并不单以奖品的价值来衡量,张恭运的理念是,让得奖的人高兴就行。
这些年里,豪迈设立奖项堪称“五花八门”,奖饭票、奖旅游、奖一箱水果等等,张恭运认为,奖品不分大小,重要的是要让员工产生成就感和满足感,要让员工知道,公司能看见自己的贡献。
这一点让我不由得想起福克斯波罗(Foxboro)公司那个著名的“金香蕉”奖的故事:
福克斯波罗是美国一家专门生产精密仪器设备等高技术产品的公司,在创业初期同样处于一个新技术的探索阶段。
一天晚上,一位研发人员拿着成功的产品原型冲到总裁办公室,总裁对这项杰出的解决方案惊讶不已,心里想着应该如何予以奖励。
他弯下腰,在办公室的抽屉里摸来摸去,终于抓到一样东西,便躬身把东西交给这位研发专家,说:“伙计,给你!”他手里抓的是一根香蕉,是他当时唯一能够找到的奖励,这让那位研发人员备受感动。
此后,福克斯波罗便设立了一个“金香蕉”奖,对攻克技术难题的专家授予一只纯金的香蕉形胸针,而这枚小小的胸针后来也成为了公司在研发成就方面的最高奖项。
其实,无论是奖励还是惩罚,考验的无非是对人性的把握和理解,张恭运说这方面老板要多向幼儿园阿姨来学习。
“在幼儿园里,阿姨如果给孩子手上贴上一个小红花,他回家都舍不得洗,为什么?因为这是他通过好的表现换来的,回到家里你给他贴再多他也不稀罕,因为那不是他自己努力得来的。”

利益、事业、文化打造豪迈“三体”
与刘慈欣的《三体》不同,豪迈的“三体”不是一个科幻故事,而是企业的治理结构,即利益共同体、事业共同体和精神共同体,这三大共同体,堪称豪迈高速成长的“秘密武器”。
1.利益共同体
利益共同体比较好理解,简单来说就是企业赚钱大家分。
对基层员工而言,最主要的分配途径就是工资的逐年上涨,基于此,近十年来,豪迈每年都会设置一个年度薪资上涨计划,基本保持着每年12%~20%的增幅。自2011年至今,公司两轮“工资翻番”计划均已实现。公司又在2021年提出新一轮“6年工资倍增”计划。
核心骨干员工则采用股权激励机制,2000年,豪迈进行了股权机制改革,持续吸纳骨干员工入股,为优秀、合格股东按比例配股。
这意味着,只要一个员工足够优秀,符合股东评价标准,无论他是什么岗位、什么学历、什么年龄,都有成为公司股东的机会,目前,豪迈集团持股员工人数已达4000余人。
另一方面,豪迈极为重视企业配套设施的建设,先后建设了3处住宅小区,创办了2所幼儿园、2所小学、1所初中、1所高中、1所职校还建了2个俱乐部和1所医院,为的就是解决员工的后顾之忧,让他们能够安心工作,考虑到独生子女和退休员工,目前还在筹备养老院的建设。
从长效激励到人文关怀,豪迈通过利益共同体将企业利益和员工利益深深链接在了一起,建立了一座牢不可破的“人心长城”。
2.事业共同体
事业共同体指的是要让所有员工都能在企业里找到成就感,事业不只是老板的事业,也是全体员工的事业,这方面,张恭运把建设的重点放在了能否给予员工尊严和快乐上。
“不要以为别人给六千,你给七八千乃至一万就可以对底下的人颐指气使,就可以随便骂啊、训啊,觉得他为了钱舍不得辞职,我觉得这样的人是不善良的。”
张恭运对管理层的要求是,员工工资既要略高于同行,还要给予他们充分的尊重和友善,他有着三点较为独特的理念:
第一,员工的热情是企业最好的风水。每个人都有创新创业的热情和潜能,只要注意保护和培养,平民会变英雄,外行会变专家。
第二,优秀的员工一定要靠自己来培养。千万别瞧不起自己的员工,总觉得别人家的媳妇好,会是一件很麻烦的事。
第三,激发员工的智慧是投入产出比最高的生意。企业要形成“为解决问题而工作,因问题解决而快乐”的氛围,如果员工爱上这份工作,他在业余时间里也会不断地琢磨改善和创新,对企业来说,这样的投入产出比是非常划算的。
3.精神共同体
精神共同体是指企业内部共同的价值观,在张恭运看来,价值观的冲突是一切矛盾的根源,他用“小偷、骗子和强盗”三种角色做了一个很形象的比喻:
“小偷崇尚的是技术,要让被偷的人发现不了,否则就成抢了,那是强盗干的活,一旦被人发现了还要跑得快,实在跑不了了还要抗揍,这是小偷的基本功。
强盗崇尚的是武力,是那股不要命的狠劲儿,像林冲上梁山之前还要立个投名状,讲究侠肝义胆,有时候还会举起劫富济贫的大旗。
骗子崇尚的则是智慧,他觉得小偷是鸡鸣狗盗之徒,强盗大多有勇无谋,而自己是靠脑袋赚钱的,能让别人心甘情愿的把钱装进自己的兜里。
这三个人如果合资成立了一家集团公司,赚钱一定是个麻烦事,因为价值观的差异太大了,都觉得自己很厉害,最后的结果往往就是内部先打起来了。
这其实就是公司里常出现的问题,一个产品赚钱了,搞研发的说钱都是我们赚的,我们的技术很关键;搞销售的说都是我们卖出去的,粮食都是我们打的;搞生产的听完更是怒了,你们就是画画图纸动动嘴皮子,活都是我们干的。
大家想想,如果一家公司里不同岗位的员工互相争功甚至彼此瞧不起,这个企业还会好吗?价值观的统一真的是非常重要的一件事。”
所以,张恭运认为,价值观的统一和游戏规则的制定一定是管理者必须要下功夫做好的两项工作。
要通过价值观的统一实现利出一孔,通过游戏规则的制定让价值观落地和固化,当然,这个游戏规则一定是符合人性且便于执行的,如其所言:
“制定游戏规则是一个需要高智慧的活,必须好操作、低成本可能还需要一点趣味性,搞得太复杂反而容易适得其反。”
结语:
经营人心,管理人性,平衡人情
有人说,管理企业无非做好三件事,经营人心,管理人性,平衡人情。不难发现,豪迈的很多理念和措施,其实就是这三件事的另一种表现形式。
首先是经营人心,所谓“上下同欲者胜,同舟共济者赢”,想要打造人心齐,泰山移的团队,一个最基本的前提是员工的心能安稳下来。
可以看到,为了消解员工的后顾之忧,豪迈在员工关怀上可谓下足了功夫,不仅解决子女教育和住房问题,甚至还考虑到了退休员工、员工父母,准备筹建养老院。
帮员工扛下“教育、医疗、住房”三座大山的压力,在这样的企业工作,至少不会受太多分心的事而打扰。
其次是管理人性,人性都是趋利避害,喜欢表扬厌恶批评,张恭运对这一点的理解不可谓不深刻。
大到电脑,小到水果,豪迈大大小小的奖励其实就是在激发员工善的一面,也就是那份改善和创新的热情,这远比冷冰冰考核指标要有效得多。
当然,没有规矩不成方圆,对于人性中的恶,豪迈则坚守诚信这道红线,一旦触碰便无回旋余地。
第三,平衡人情,这指的是管理者要学会知人善任,人岗匹配,相信每个人都能发挥自身最大的长处。
坚持从内部选拔人才,相信给别人信心就是给自己机遇,显然,张恭运一直在做平衡人情的工作,这与豪迈“合适就是人才,有用就是人才”的人才观也如出一辙。
说到底,经营企业其实就是一项经营人的工作,离不开对人心与人性的把握,在这一点上,豪迈的逻辑很值得企业界学习和思考一番。

| 正风
| 夏昆|广

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