这是“Dreamology 志行”关于“使命营销”系列文章的第三篇。在第二篇文章里，我们试图帮助商业领袖建立一种合理的期待：一个真正使命驱动的企业，应该致力于推动人们展开行动。虽然行动路径千万条，但整件事仍然是市场营销的大机遇和大挑战：如何才能帮助整个组织感知和探寻更宏大的使命，并为企业定义身处其中的合适角色。“使命”如何影响商业战略？为了引发更深入的讨论，以下是新一代商业领袖们基于“使命驱动”建立其价值创造模式和颠覆性优势的 5 种不同方式。 在过去 30 年中，哈佛大学的迈克尔·波特（Michael E. Porter）提出的“集群理论”，极大地影响了商业世界中的商业战略理论。他的研究认为，国家、地区和行业层面的竞争是由某个特定环境形成的，这种环境往往具有“特定领域内相互关联的公司和机构在地理位置集中”的特征（如：旧金山“硅谷”汇集了互联网和科技的头部公司；纽约华尔街汇集了金融行业的公司和机构）。从那时起，“集群”成为商业和行业规划的重要视角，并获得了许多成功案例。2011 年，迈克尔·波特和马克·克雷默（Mark R. Kramer）使用了一个新理论，拓展了早期的工作视野：创造共享价值。在这项研究中，教授们制定了一项新战略，即企业可以通过解决社会和环境上的挑战来建立商业机会，创造经济价值。这个策略类似于上一篇文章中描述的“形态 5：社会行动新商业”；更重要的是，波特和克雷默确定创造共享价值的关键方法之一，是“通过改进支持公司运营的外部框架来实现本地集群发展，例如提升供应商的能力”。投身于解决更大集群视野下的社会和环境风险问题，就是强化集群实力的方法之一。“使命一致”不仅能发展和强化企业集群，甚至可以“召集”新的集群。使命驱动的集群可以超越波特“以地理位置集中构成优势”的传统集群理论。使命驱动的集群可以将志同道合、使命相通的公司聚集在一起，以此来重新创建、增强集中度和相互关联性；即使地理上不在一个区域，也可以建立一种紧密的关系。就像运动员团队共同专注于同一目标，使命导向的集群往往在信任度、熟悉度、参与度、沟通度、信息或想法共享度上具有更高水平 —— 尤其相较于仅仅基于共同经济利益的传统集群。其实，对基于协作的创新优势来说，使命导向的集群可能更胜一筹。社会驱动型集群开始出现并受到关注，通常是因为获得了具有前瞻性思维政府的授权。比如克罗地亚的 CEDRA（这是一个关注生态社会创新和发展的集群），该集群的发展重点是建立起与气候变化和循环经济相关公司的聚集度。这种集群模式促进了跨公司的学习、研究分享和培训，并且更容易获得资源，促进合作伙伴关系。智能手机生产商 Fairphone 发起了“公平钴倡议（Fair Cobalt Alliance）”，旨在与其它行业参与者围绕“道德钴”建立一个集群。这个联盟期待能找到改善刚果民主共和国的社会状况的办法，因为世界上大部分钴矿都是在刚果开采的。准确地说，该联盟旨在结束在采矿行业中的童工雇佣现象，并且提高刚果（金）采矿行业的劳工环境，为当地儿童创造受教育的机会。 “人才战”是企业领导者在今天面临的风险和担忧之一。尤其在中国，创新就是竞争的制胜之道，但是当下创新越来越不依赖技术优势，而是优秀人才在发挥更大作用。如何吸引和留住人才，是企业领导者们思考未来几年重大战略挑战的老生常谈。决定我们组织成功与否的最大限制，在于是否能吸引和留住足够多的合适人选。
正如我们在第一篇文章中提到的，这一代人正在探索更广泛的自身使命。拥有“超越个体”的视野正迅速成为招聘新世代的关键因素 —— 这一代人非常重视个体观点的形成。所以，他们的职业体验能否帮助他们形成和发展个人的价值观和世界观，很大程度上决定了他们选择何种雇主。新一代年轻人，如果在作为消费者时都感受不到一个组织对大环境的同理心和使命感，又怎么可能会考虑为其工作？一旦年轻人对自身作为个体的使命有了一些相对清晰的想法，这种“使命”就会上升成为一个重要的考量维度。然后，他们就会去追寻那些能为他们创造机会，去表达、拓展、实践此种使命的雇主。他们去了哪儿？反正不是那些传统组织。不仅如此，这类组织还会发现他们正在失去这类人才。新一代年轻人连用脚投票都觉得不过瘾，干脆因循自己的使命召唤，直接自己上手自己做，成立自己的组织开始运作。然后 —— 变成传统组织的最大威胁的，就是这种面向未来的、新兴的使命驱动型企业。英国最近发布了一份报告，回顾了 2021 年的社会型企业状况。报告表示，目前，英国一共拥有 100,000+ 家社会型企业，雇佣着 200 万+ 名员工；仅在去年就新创立了 12,000 家。在这些新成立的社会型企业中，66% 由女性领导，14% 由少数族裔领导。使命驱动型组织正在吸引着使命驱动的人才，并由此建立了一种长效的竞争优势。 如果一个组织有幸拥有使命驱动型人才，管理效率和管理成本将发生根本性的变化。“集权式”管理的系统往往需要在战略执行中通过“指挥与控制”来调整偏差；但是对于使命驱动型的人才而言，他们通常具备内在驱动力，并能够根据共同的使命进行个人的决策优化；管理层则可以相对放手和放心。弗雷德里克·莱卢（Federic Laloux）在著作《重塑组织》（2014）及其关于“青色组织”的描述中，表达了对这种颠覆性的新型管理风格的拥护。通过许多关于范式转换的想法，莱卢帮助我们认识到，如果组织中的个体能够做到“自我实现”，那么这些人就能基于“自我实现”而采取行动；甚至能在不需要管理层监督的情况下，以公司最大利益为考量，做出最正确的决定。这种情形通常发生在个人使命和组织使命协同一体的情况下，并且在这样一个“自我实现”的环境中，他们会全身心地投入工作。他们基于个人使命做出的最好决策，也将是企业会做出的最好决策。这样一来，随官僚主义而来的管理成本便得以降低；但更重要的是，公司上下大小事务的决策在放手中开始良性自治，这有利于促进公司的变革、转型和增长。Nordstrom 的客户服务正是一个通过“个人使命和组织使命协同一体”来取得市场成功的传奇案例。它最著名的故事之一，是一位零售员工接受了一个已使用的雪地轮胎的退货 —— 即使该公司甚至不销售轮胎。Nordstrom 的员工相信，为客户服务、并为他们做对的事是一种荣幸。Nordstrom 也设有专门的组织，负责支持和表彰员工的这类个人行动，以继续保持他们延续至今的竞争优势。当组织不是建立在隐藏的恐惧机制上，而是建立在培养信任和责任感的结构和实践上时，非凡和意想不到的事情就会开始发生。
虽然莱卢描述的“青色组织“不仅仅是具有社会使命的组织，但不难看出，拥有社会使命是实现组织愿景的有力一步。社会使命，尤其是“社会行动型”企业，具有使个人使命与组织使命保持一致的基因。在我们复杂且瞬息万变的世界中，一个组织若能让更多成员担任更多职位，并提供更多尝试的机会，它的发展也将更快，且更有弹性。Patagonia 作为西方商业世界领先的社会使命型企业，就是以“青色组织”作为企业的运营方式。 #4：使命驱动型创新
提到竞争优势，大多数人首先想到的是创新。在创新的过程中，加入“使命”或“意义”（创新的目的）的讨论，能为我们提供一个打磨和扩展价值创造的新视野。
奇怪的是，许多文章和期刊在谈到发展企业使命时，往往将企业要面对的挑战定义为“平衡利益相关方”或“为所有利益相关方服务”。虽然“使命驱动”意味着组织要对大环境有更宽广的认识和更多的责任感，但这并不意味着公司将面对更紧张的局势，或者将陷入多重竞争需求的拉扯。经常使用这类论调的评论者容易误导人们 —— 在创新过程中考虑“使命”，会折损业务的高效运营。事实并非如此，我们应该将使命视为下一个颠覆性创新的发生地。
正如因《创新者的窘境（The Innovator's Dilemma）》而闻名的克雷顿·克里斯滕森（Clayton M. Christensen）在《与运气竞争（Competing Against Luck）》（2016）中所深入探讨的，用户购买商品或服务的目的不是“占有”，而是“雇用”其完成自己需要完成的任务。理解用户并不能推动创新，理解用户需要完成的任务才能成为创新的推动力。如今，客户已经开始要求在合作中关注“使命”，这对有使命感的企业而言是个天赐良机，去破译客户们“雇佣”企业参与其工作的最终目的究竟是什么。“使命”是亟待探索的一个全新领域，这与互联网初上线、或移动手机刚刚进入主流的时代没有什么区别 —— 从消费者创新的角度来看，它们都代表着“有需要完成的新工作”。就像以前那些新的消费者价值观开始浮现的时代一样，如果一家公司因“成本太高”或者认为“这无关紧要”而忽视了这种变化，就必然会被那些严肃对待这些工作的竞争对手所超越。
对任何一种品类及其目标消费者关系而言，“使命”都是一项“待竟之事”，需要进一步的解码和客制化；但是，如果仅将“使命”作为一种沟通策略，随后就置之不理，则会错失下一个创新良机。正如我们在上一个案例中看到的，由新一代消费者引领的社会企业正在崛起，围绕着“使命”建立价值主张的新产品、新服务已经进入市场。这是我们认识此种新创新范式的机会，尽管它还处于萌芽阶段。
如今的营销世界充满挑战，而其中最大的难题就是，“如何正确地吸引那些可能对你的产品感兴趣的人”？怎么做才能有更高的成本效益？虽然很多利用大数据、人工智能和营销技术的探索尝试都在试图对此提出解决方案，但一个广泛的认知是，当下的这些尝试还远远称不上高效。随着我们的平台、渠道和世界变得更加多元，个体的身份认知和价值观更加多样，这个问题的解决将会变得更加复杂。“使命”能为营销人员提供竞争优势吗？
前哈佛商学院和牛津大学教授道格拉斯·霍尔特（Douglas Holt）提出了一个优雅而有效的解决方案。在《How Brands Become Icons（品牌成为偶像：文化式品牌塑造的原理）》（2004）和《Cultural Strategy（文化战略）》（2010）这两本书中，道格拉斯揭示了在“功能性”和“情感利益”上构建品牌，在现代的、复杂消费者群体面前是如何疲态尽显的。这些消费者追求的往往是文化意义，而不是功能性利益；情感利益是文化意义的表层反应。从这个角度上来说，企业和品牌需要认识到，自身是文化的一部分，而不单是行业和品类的一部分。因此，在“社会问题”和“时代的新兴意识形态”上采取行动，是我们今天可以采用的最有效的运营策略之一。
道格拉斯·霍尔特最成功的一些文化战略案例，就是那些社会使命驱动型企业。他经常将 Ben & Jerry’s 冰淇淋作为“社会正义”的标志性品牌，并且同样赞赏 Patagonia 这个活跃在环境可持续发展领域的领先品牌。社会使命是我们和未来几代人最具标志性的意识形态之一。我们仍然处于在探索这个领域的早期阶段。未来几年，社会使命将会有大量新的切入机会，这也许会成为新品牌符号的起点。比如“可持续”和“包容性”，就是两个可以首先开拓的方向。对营销人员来说，文化意识形态（如社会使命）的力量并不在于它的内容，而在于它所创造的连结。当基于社会使命的行动像闪电般传播开来，会比投入大量金钱的营销活动更能实现高效的人际连结和人际交流。在品牌发起的社会行动中，具有社会意识的个体也许会成为代言人、传播者、支持者、行动者，或者合作伙伴，共同将行动从某个行业、某个品类，扩散到大众圈层，触达更多人群，也就是所谓的“出圈”。这种市场营销意义上的成功是无法通过传统的大众媒体采买策略实现的，它只能通过与和社会有联结感的个人合作来实现，让他们参与品牌的文化意义构建。社会使命对营销人员的意义还不止于此。今天的消费者在评价一个品牌的时候，关注的远远不止是品牌的内容，他们还关心品牌背后的企业结构设计和企业政策，以评估品牌的可信度和真实性。年轻人对高高在上的品牌不再买账，他们寻求的是像友邻一般和他们共同生活的组织，能以实际行动和每一个人共享这个社群的爽点和痛点。真实的社会行动远胜于口号。此外，一个组织既应遵循它的社会使命成长，也应在本土意识和本土行动中成长。对营销人员来说，本土行动是解决相关性和忠诚度问题的答案，对竞争对手来说，这也是难以模仿和替代的。本土行动是品牌建立可信度和真实性的基石。追求社会使命是品牌实施文化战略最有效的途径之一。它为我们提供了一条通往高效营销的道路，这条道路充分考虑了营销人员在今天所要面临的新而复杂的挑战。在上面的讨论中，我们探索了以社会使命创造新的竞争优势的许多方式，但我们仍需强调，一个强壮、明确的品牌使命，也会使企业具备这五种竞争优势中的绝大部分，并非必然需要依赖社会使命。将消费者视为具体语境下的独立个体、而非单一的消费者，围绕文化意义、身份意义、社会意义确立的品牌使命，也有其作用。然而，社会使命是一个更合适的选择，它提供了打破传统市场模式的明确路径，拥有不该忽视的、清晰的、现时的需求推力，也已经为企业提供了许多额外收益。社会使命是首要针对于竞争优势的工具。在结束“使命探寻”系列的第三篇文章时，我们已经从不同方面深入讨论了“为什么社会使命是重要的”，以及品牌和商业领袖在这一领域的机遇。在下一篇推送中，Dreamology志行将开始触及“使命营销”的核心挑战，探索“企业该追寻何种社会使命”的复杂性。欢迎继续关注 Dreamology志行的下次更新。Reference 参考资料
[1]Michael E. Porter, “Clusters and the new economics of competition”, Harvard Business Review, 1998
[2]Williams, R.; Hayes, J. (2013). "Literature review: seminal papers on Shared value". ECONOMIC AND PRIVATE SECTOR PROFESSIONAL EVIDENCE AND APPLIED KNOWLEDGE SERVICES.
[3]https://reporting.clustercollaboration.eu/all
[4]https://www.fairphone.com/en/2020/08/24/be-part-of-the-change-join-the-fair-cobalt-alliance/
[5]https://www.business-live.co.uk/enterprise/record-number-social-enterprises-formed-21876352
[6]https://www.thirdsector.co.uk/record-number-social-enterprises-created-last-year-report-finds/social-enterprise/article/1730148
[7]https://blog.alaskaair.com/alaska-airlines/nordstrom-tire-story/
[8]https://www.bizjournals.com/jacksonville/blog/retail_radar/2012/09/nordstrom-tales-of-legendary-customer.html
[9]https://www.forbes.com/sites/forbesagencycouncil/2021/11/30/the-future-of-the-purpose-driven-brand/
[10]https://www.ey.com/en_gl/board-matters/how-a-purpose-led-strategy-can-help-boards-prioritize-stakeholders
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