领途商业学堂
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一群人一起走路时,我们会发现一个问题——如果一群人步调一致,即使队伍拉得很长,但速度并不慢;如果一群人步调不一致,有人走得快,有人在队尾拖拖拉拉,那么整个队伍肯定走不快。
对应到企业身上,结果是一样的。我们走访很多企业就会发现,全员步调一致的企业往往发展十分迅速,能够快速成为行业内的领导者,而大多数平庸的企业,全员步调肯定不一致。
我们在学习华为时,经常把华为概括为“狼文化”,更多地看到华为员工的单兵作战能力,也希望自己的企业内能够出现越来越多的“独狼”。实际上,华为之所以能够越战越勇,靠的是狼群协同作战——这需要狼群中每只狼都对自己有清晰的角色认知,并且狼群步调一致。
如何才能做到全员步调一致?目前国内不少企业启动的角色认知和关键角色赋能项目,正是为了解决这一问题。
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什么是角色认知?
在年度述职中我们会经常发现,不少员工的困惑都来源于一个问题——角色认知不清晰。很多员工都不知道自己是谁,该做什么,怎么做才能做好,而他们却未必是业务能力不行的那拨人。
缺乏清晰的岗位角色认知,是角色错位和职责缺位的根本原因。
一方面,这是我们企业普遍采用的员工培养模型导致的。对于一个员工的个人素质来说,可以以素质冰山模型分为六个层面,而绝大多数企业关注的都仅仅是知识和专业技能两个层面。
冰山素质模型认为,冰山以下的部分虽然是人内在的、难以测量的部分,却对人员的行为与表现起着关键性的作用。所以在企业管理中,应该加强对于“冰山以下”部分的培养,让主观能动性的变化来推动工作表现的改善——对于大部分员工来说,这些特性往往是已经形成和固化下来的,短时间内很难改变。
因此,大多数企业都会选择“偷懒”的方式,围绕基本知识、基本技能等容易了解和测量的外在表现进行培训和筛选,却忽视了冰山以下部分才是企业需要明确和培养的能力。
另一方面,企业在进行角色方面的培训时脱离实际业务,往往只针对单一职位的在岗人员进行培训,或者培训内容与实际业务无法紧密结合,那么这样的培训也很难真正提升工作效率。
因为在实际业务中,某一角色的相关人员往往需要协同工作,而这种单个岗位的培养割裂了团队的协同性。那么在真实的工作实践中,自然很难统一步调、协同划一。
基于以上两个方面的问题,华为的角色认知和赋能项目已经开创了2.0时代——角色认知同心圆模型
华为在培训时,会针对关键岗位进行角色认知赋能,其内容来源于岗位工作职责或者主要工作任务,通过对主要工作任务进行拆解,得出员工需要学习和培养的内容。
华为的干部管理变革主要体现了两个特点,那就是理解岗位,有清晰的角色认知强化干部对于管理责任认知感,针对各种案例进行深度研讨,在研讨和辩论中找出问题与真理。
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华为如何践行角色认知?
华为的角色认知赋能可以概括为四个价值,分别是明确要求比发展能力更重要通过角色认知牵引员工自我发展提升员工职业素养组织做“团体操”,步调一致,整齐划一
华为非常重视干部群体的管理,对管理干部的部门上直接绕过人力资源由干部部进行管理。在干部的培养上也非常重视角色认知,会针对每个关键岗位开发角色认知发展项目,首先明确角色职责要求,然后集训提升能力,再在一线作战实践
以产品线总裁角色为例,华为在进行产品线总裁角色认知赋能时有三个关键动作,即提供明确标准、开发课程与发展能力并行、深入管控体系
1、角色认知三步走
华为的角色认知三步走,即引导产品线总裁结合实际业务,输出关键角色认知模型、沉淀产品线总裁王牌手册、输出产品线总裁能力发展计划。
2、开发课程和发展能力并行
华为会根据真实的实践案例,成立专门的开发团队来萃取优秀实践案例经验,形成最贴近工作实践的能力培养计划。与此同时,也会不断提升华为大学讲师萃取案例和开发课程的能力。
3、管控体系
华为会梳理企业的运营流程和管理支持流程,搭建授权治理体系,对特定权利做出相应的说明。
从“让一线听得见炮火的人呼唤炮火”到“让一线听得见炮火的人来指挥炮火“,华为一直坚持权力下放。同时,为了让手握人、财、物管理权的一线管理者能够高效地运用资源,避免资源滥用和浪费,在课程中也专门设计了管控体系来进行赋能及研讨
对于企业来说,商场犹如战场,只有将军一挥手,千军万马齐冲锋,骑兵、步兵在瞭望、前锋、迂回包抄等战术中配合无间,才能打赢战争。而这一切的前提是,当将军指令下达时,各个兵种都能清楚明白自己需要做什么。
企业只有做好角色认知,准确传递组织的期望和要求、明确岗位的责任和定位、牵引员工聚焦“正确的事”和“重要的事”,才能够更高效地展开工作、促进业绩,最终跑赢对手、立于不败之地。
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