强大的中台 一体化发展 | 蒋琪律师在浩天信和2022年第一次董事局、监事会会议上的讲话

中国律师界第一波规模化的浪潮是在过去的十年，未来的十年时间将是第二波规模化的浪潮。过去的十年，执业律师的人数从20万增长到50万，未来会从50万增长到100万。浩天信和要抓住这个规模化的第二波浪潮，努力实现适度的规模化。截至2021年底，浩天信和律师事务所全国总收费约为人民币十亿左右，近1000余名律师，人均收费80万元左右。在我的规划中，希望在2022年度实现执业律师1500人，达到营业额15亿元人民币。2022年恰逢浩天信和成立25周年，我们要以25周年新的VI体系设计和创收15亿元为浩天信和25周年献礼。2023年，浩天信和要实现执业律师人数2000人，人均收费100万，也就是说我们要用两年的时间，实现整体收费20个亿的小目标，律师规模和收费两项硬核指标方面争取进入中国律所前10强。浩天信和成立于1997年，到2027年，30周年之际，我希望整体能达到30个亿的收费，执业律师人数达到3000人，人均收费100万。我们要用六年的时间来争取实现总收费30亿元的目标，为律所30周年献礼，这仅仅是一个保守的估计。也许有人会对我的目标和愿景有所质疑，根据我过去十几年的律界发展经验和思考，我坚信只要大家齐心协力，就没有战胜不了的困难。为了实现这些愿景目标，在刘鸿主任的领导之下，在大家的共同努力下，我们会开足马力，全速前进！虽然，我们进步的速度已经很快，在未来的六年之中，需要每一位董事、每一位监事、每一位合伙人、每一位律师，白加黑、五加二，全力以赴，全速前行。衷心的希望，在2027年浩天信和律师事务所在中国律师界，无论是规模，还是收费，还是品质化和社会责任，努力争取进入中国律师界的头部律所梯队。

如果把浩天信和比喻成一艘巡洋舰队，这个舰队的北京舰足够的强大，航速也非常快。在北京的法律服务市场能达到前十名的一个位置。但是，其他办公室的船舰相对较弱，航速也相对较慢，有的是潜艇，有的仅仅是渔船，远远没有达到前十的水平。在我的心目中，每一地律所都要达到当地前十。要么是收费的前十，要么是规模前十，要争取其一，如果再放宽一点，或者是人均前十，要实现三者取其一，进入前十名的目标。因此，我们需要吸引和建造更多的巡洋舰只，舰队更要整体提速。

今天，浩天信和迎来了规模化发展的最佳时期。实现2027年我们愿景目标的发展路径是什么呢？是《顺势而为》，只有顺势而为，才能永立潮头。这也是我曾经写过的一本关于律所管理方面的书籍，目前中国律师事务所的大势是规模化，品质化，一体化和数字化。我们要做一个适度规模化的律所，这个规模化是有边界的，如果不控制规模就会出现利冲问题、风控问题和大企业病的问题，甚至反垄断的问题，执业律师3000名，整体人数不要超过5000人，这是我心目中的一个规模化的边界。关于品质化，我曾经提过一个“四高战略”，我们要用高品办公，引进高手律师，由高手律师带来高质产品，最后形成高端客户。品质化永远是一个律师事务所发展的每个阶段都需要追求的目标。未来的趋势还有数字化，数字化覆盖了各行各业，2022年我们要加快数字化进程的推进，数字化的大幕已经拉开，我们也将进行从线下律所到线上律所，从“以律所为中心”到“以客户为中心”的全面数字化的转型。

目前，中国法律服务市场正在向南移，因此，浩天信和发展的重点应当在大湾区，在长三角，在长江以南的整体区域。为什么未来法律服务市场重点在南方？如今北京是全国最大的法律服务市场所在地，但是，有这么几个趋势会导致北京在未来的几年当中将逐步缩小法律服务市场规模：

第一点，南北经济的差距。我们知道某些南方城市的财政收入富可敌国，而北方整体的GDP和财政收入在逐步萎缩，2021年度全中国的GDP过万亿的城市有24个，其中6个城市是北方的城市，18个城市全部是长江以南的城市。前10名只有北京一枝独秀，超过了4万亿，当然上海也过了4万亿，其他9个城市全部是南方的城市。经济基础决定上层建筑，也决定了律师整体的法律服务市场的大小。从这个角度讲，经济活跃的南方法律需求旺盛，北方的法律服务的份额也会相对缩小。

第二点，央企南迁。上海、深圳、雄安、武汉都承接了央企南迁的工作。全国有96家央企，30多家中央金融机构，企业已经和正在南迁。

第三点，最高人民法院的审级的下沉。众所周知，未来50亿以下的案件都将在中级法院一审，5亿以下的案件在基层人民法院。这就意味着二审和再审案件很少能够到最高级人民法院的审级。最高法院未来是以指导和监督作为工作的重点，北京的争议解决律师将丧失地域上的优势。

为什么要推行一体化？因为不同分所之间差距巨大，同一律所不同律师之间差距巨大。我们要实现共同发展，共同进步，共同富裕，必须一体化。在我心目中，一体化分为六个阶段：

第一阶段，品牌一体化。浩天信和的品牌目前实现了形式上的一体化，品牌不只是一个商标，一个VI，我们要使浩天信和这个品牌更加发扬壮大，成为中国顶级的一线的品牌，乃至全球的顶级的一线品牌，我们有这个信心和实力。在未来的六年的时间，把浩天信和这一个品牌推向一个新的高度。品牌一体化的实现需从几方面入手，首先，实现品宣一体化。全国统一的品宣，而不是北京一地的品宣，这是全体合伙人、全体律师共同的事情，每一个律师都是播种机和传播者。其次，我们要有统一的文化，我们要在“狮子文化”中植入“狼性文化”的基因，要更有进取精神，要团队作战，要奔跑起来。最后，品牌指数包括各个方面，包括但不限于社会公益、党建、收费和规模、合伙人的品质等等，我们要切切实实通过各方面工作努力排到全国前十，使得品牌指数全面提升，也引领中国律师事务所的发展。

第二阶段，中台一体化。中台建设包括品牌管理、投标管理、案件管理、客户管理和风控管理。我们应该建立一套完整的投标系统。有标必投，逢标必投，投标必中。我们已经购买了一个线上抓取投标信息的管理软件。我希望把这些软件提供的信息充分利用起来，各地办公室成立投标中心、投标委员会或投标工作小组，有序的组织各地办公室的合伙人和律师进行投标。我们现在已经购买软件，但是还没有实施的办法，后续我们将出台管理办法并落地实施。我们的案件管理，从立案到结案，要有一套完整的体系，要促进我们每一个案件的可视化、流程化。我们要形成PC端、手机移动端的数据打通和连接。我们要实现风控管理体系，非标业务完全由北京总部的中台的内核体系进行内核。不经过内核，不经过风控，不允许各地办公室盖章。要加强管理和建设，要把风险意识和防范放在首位。总之，中台的建设包括但不限于上述五个方面。有了上述五个方面，才会构建一个基本的中台，才会更好的为合伙人的发展形成一个有效的支撑，强大的中台能起到连接前台和后台的重要作用。后面我将对中台建设做更加详尽的说明。

第三阶段，客户一体化。建立客户服务中心，客户服务中心对律所每一个律师的客户进行统计，并把客户分成A、B、C、D、E不同等级的客户。我们有规律进行客户维护，比如说客户感恩节，比如说在客户生日时送去一条生日祝福微信等等。这是比照银行的客户服务中心建立，银行的客户服务中心给人的感觉总是很温暖，很周到。

我们要建立客户服务中心的目标是什么呢？是实现客户的异地再开发和专业再开发。我们把客户分成曾经客户、现有客户和目标客户。比如某南京合伙人在北京有一家潜在客户，没有客户管理和服务，你可以把这个客户隐藏一辈子。但是如果建立客户服务中心，我们可以推荐给北京办公室，让北京的律师去拓展，同理，在其他城市，我们就可以实现我们客户的异地再开发。再比如我有一个金融企业的客户，我可以把他推荐给我们的数据合规律师，因为这个金融企业需要数据合规，这就实现了专业再开发。所以客户服务中心是双向的，既为给客户提供更好的更优质的法律服务，另外一方面也会帮助律师实现对这个客户更加深度的绑定和认可。

我来浩天信和一个多月，很多律师也问我，你为什么有那么多客户？我说因为我不停的写书，不停的演讲，不停的写文章，不停的奔波，当然我还有客户服务中心为我提供大量的数据支持。我们要秉承一个原则，律师事务所应该以客户为中心，而不应该以律所为中心。那种以律所为中心的管理理念已经完全落后了。所有的合伙人和律师应该不在客户的办公室，就应该在去客户办公室的路上。这也要求我们要建立一个强大的客户服务中心，系统的组织各地办公室进行客户的地域再开发和客户的专业再开发，要使我们的客户的服务体系的建设成为引领律师发展的最强动力。我们目前的收费是十亿左右，推算一下目前应该在4万多客户的数量，如果我们整体调度全国的客户，看看能不能给我们带来30%的增收。

第四阶段，制度一体化。制度一体化的核心体现在合伙人协议一体化。假如我们有500个合伙人，500个合伙人应该共同签署一份合伙人协议，而不是由各所独立签署合伙人协议。所以，接下来的第一步，我希望北、上、广、深能够率先实现合伙人一体化，我希望在2022年年底的时间点完成，然后再逐步实现全国合伙人的一体化。当然，我们允许全国各地的分支律所保留单设合伙人会议的权利，也就是把符合总所要求的合伙人报到总所形成一个统一的合伙人体，也就是签署我们最高级别的全国的合伙人协议。我们要以合伙人一体化来推行整体的制度一体化。制度的建设应该提到我们议程上来，我们要做什么事情都有制度可依，这样才会使我们管理者释放出更多的时间，让我们的律师回到以客户为中心的工作中去。最好的管理就是让制度进行管理。

第五阶段，薪酬一体化。我想推行大道至简的薪酬模式，我认真思考和研究了一下中国迅速规模化的头部律所的薪酬制度，律师事务所不要割韭菜，但要留下必要的发展经费，大道至简的薪酬理论是一个趋势，就是让合伙人看得见、摸得着律所到底有多少成本？我到底有多少收入？我建议在深圳办公室实行“5点管理费倒扣法”。5点指的是5个点的管理费，具体按如下比列使用：

1、1%由本所全体合伙人按照年度分配预案分配；

2、1%作为本所财务、行政、人事、信息化等公共职能部门费用支出和公共行政费用支出；

3、1%作为包括但不限于主任、书记、管委会成员、监事会成员、青工委成员等承担公共管理事务(非授薪)人员管理贡献分配；

4、1%作为本所风险发展基金，每年计提，滚动使用；

5、1%上交总所用于包括但不限于品宣、投标、案管、客服、风控等中台建设和业务中心垂直化建设。

其中1个点用于支持中台建设的相关费用，而各地办公室根本不需要自己建立中台，只需要前台和后台即可。中台是什么？为什么要建立中台？建立中台的意义是什么？我在下一个重点的环节进行分享。当然，本着“因地制宜、因人制宜、因时制宜”的原则，我们允许各地办公室进行适当调整。

第六阶段，利润一体化。一体化最终的目的是实现利润一体化。我想用六年的时间来实现全国不同分所之间的利润的一体化。因为如果没有利润的一体化，我们就不是一个真正的合伙体。利润的一体化意味着我们要把各地独立的利润中心逐步变成一个统一的利润中心。我希望提高每一个律师的利润率，提高每一个合伙人的利润率。中国头部律所的中央利润池有多少？有的达到30%，这30%都要大家在一个利润池里面进行分配，真正的一个锅里面吃饭。从1个点到30个点是一个循序渐进的过程，六个一体化也不是一个一蹴而就的过程，更是一个循序渐进的过程。

我们要用中台战略来促进律师事务所的一体化的发展。中台战略是什么？律师事务所的前台是指律师事务所的合伙人，后台是指财务、行政、人事，那中台是什么？我们要建立一个强大的中台来使律师事务所的前台和后台进行有效的衔接。中台的建立，可以为前台的合伙人提供最充分的支持。2022年也是中台建设的关键之年。一体化发展的核心是强大的中台。强大的中台包括但不限于以下五个方面作为中台建设的内容。

第一个中台是品牌管理，我们将竭尽全力全面提升浩天信和品牌指数。

第二个中台是投标管理，我们应该在总部层面建立投标工作委员会，各地分所建立投标工作委员会，我们应该有标必投，逢标必中。北京办公室已经购买了一套全国的投标软件，通过第三方应用技术手段抓取每天全国范围之内的投标信息。如何每天推送给全国各地办公室，目前还欠缺一个投保管理办法以及实施细则。邮件推送后可能根本没有打开，我们需要专门的投标专员，来分拣、分析以及推送给各地办公室及每个专业的合伙人。我的经验告诉我，并不是每个中标都需要资源与关系，我们凭实力也可以盲投成功。成功的投标其实有五个重要因素：

第一个因素是律所的品牌；第二个因素是律所的规模；第三个因素是律师团队；第四个因素是团队业绩，我们目前的业绩很多还散落在各个合伙人手里，也就是我们为什么要成立中台，通过中台把每一个人的业绩收集起来，后续要成立二十大业务中心，二十大业务中心的总监就负责收集自己相应的领域内的业绩。投标的时候需要业绩可以直接对接中心总监，如果提供不了，就是工作的失职，要被更换；第五个因素就是服务方案。这就是投标成功的五因素，能不能中标，不取决于你有没有所谓的关系，而取决于这五个因素。我们要对投标进行全方位的管理，提升每一地办公室投标的水平。

第三方面，案件管理。我们还要设立案件管理中心，即案管中心。案管的核心问题之一，我们需要有一个更加科学的立案体系，也需要有一个更加科学的结案体系。立案和结案的目的不是敦促律师迅速形成一个案卷，深层次的目的在于为律师事务所进行更加广阔深邃的知识管理。我做律师26年了，我们能为下一代浩天信和人留下什么？我们要留下一套全面知识管理的体系。在过去的几十年中，我们形成了最优秀的代理词、最好的法律文书，可能刘律师也写了非常多的好的代理词，但在刘律师的硬盘里面，而不在浩天信和的系统里面。所以我们要形成一个强大的数据库，这个数据库没有案管中心是不行的。未来要形成电子档案和纸质档案相结合，纸质档案要有，电子档案也要有，健全完成之后进行分类和管理，最终形成动态的浩天信和的知识产权。案管的核心问题之二就是利冲。我们如果没有一个强大的全国的案管系统，我们无法进行高效的利冲审查？目前，利冲时间最长不超过48小时，我们还要缩短利冲审查的时间。

第四方面，客户管理。在一体化中我已简述成立客户服务中心，提升客户服务感受和标准问题，在此不再赘述。

第五方面，风控管理。我们要有统一的风控中心，非标业务的审批和盖章，我们要进行统一的内核。我们要设专人进行内核，如果要做非标业务，盖章的最后的决定权不在于各地办公室的主任，而在于内核人员的内核结果意见。我们要树立风险意识，最好的风控就是合伙人本人。要对自己的行为自责，要对自己团队的行为负责。我们要在2022年全面建立一个完整风险防控体系，把风险意识放在第一位，警钟长鸣。这种风险不仅是民事法律风险，还包括行政法律风险和刑事法律风险。行政法律风险来源于包括但不限于司法、行政、各种监管机构的各种行政监督，律师事务所每天都要战战兢兢。还有刑事法律风险，有多少律师因为虚假诉讼，因为诈骗、行贿等等锒铛入狱，所以我们要建立一个强大的中台的风控管理体系，更好的服务律师。

以上五个方面的中台的建设，需要经费，这也就是为什么我提出1%的发展基金的预算，我们取之于民，用之于民，完全用于浩天信和律师事务所更高品质的发展。所以，没有中台，就会各自为战。各个分所之间各自为战，同一律所的合伙人各自为战，我可以肯定的讲，这样就不会有未来。

高质量发展中一个特别重要的事情就是专业梯队建设。浩天信和藏龙卧虎，但高手散落民间，2022年度需要做的第一件事情就是重组专业团队。这20个专业是在我认真研究了浩天信和现有的优势专业领域和传统专业领域的基础上，重新整合提出的，20个专业及行业领域包括：争议解决、知识产权、WTO与国际贸易、海关与国际贸易、跨境投资、银行与金融、资管业务、私募股权与投资基金、资本市场、竞争及反垄断、兼并收购、破产重组、房地产与建设工程、合规、公司与税法、刑事、TMT与人工智能、娱乐传媒、家族传承与家事、能源与自然资源。当然这只是我的一家之言，大家还要再进一步提出意见。我希望在春节之前就对全国各地办公室发出一个征求意见， 文件发出后每一个律师要以上述业务领域归入一个业务部。我们要给每个律师都贴上一个标签，避免被认为是万金油或是关系型律师，我们有了专业的标签，写文章、做PPT、写书、法律研究都要围绕这个专业方向去做。

据我观察，浩天信和律师事务所是一个极具娱乐精神的律所。我们有准专业级别的C乐团，我们还有高尔夫球队，这些都特别好。我们要追求快乐，这是人生的终极目的，但是我们要在坚持娱乐的同时，要多一些学术氛围。用学术来引领律师事务所的发展，我们要和各级法学会、各级律协联合稿一些学术活动，让学术和娱乐兼容并蓄，齐头并进。

我希望提高我们的人均收费水平，实现律师的Double计划和Triple计划。我们共同努力，能不能在2022年完成15个亿的创收？这就需要我们每一个人去实现自己的Double计划。我们都是一些凡人，我们需要实现每一个人的Double计划，每一地办公室都要完成Double计划。我们每一地办公室，每一个人，都应该行动起来。律所规模化的意义在于：第一点，我们共建共享浩天信和，我们要同一层次的人在一起交流和合作。第二点，我们要共同创造更加巨大的法律服务市场。我真心希望各地办公室律师进入中国的头部律师事务所的头部的合伙人的行列，每一个人不掉队，每一地办公室不掉队。

浩天信和有一个特别好的计划，叫青苗计划。因为青年律师就代表了我们的未来，是我们的希望，我们十年后靠什么比拼呢？80后的律师，还有90后的律师，我们最后比拼的就是这些青年律师。我们选择和培养最优秀的法学院的学生，言传身教，假以时日，他们都会成为我们的老板，这就是浩天信和的未来。我们的专业梯队的建设决定了浩天信和的未来。再过20年，活跃在法律服务一线市场的就是90后和00后了。我们一定要坚持不懈的把专业梯队建设做好。这也是2022年我特别希望做的一件事情。