领途商业学堂
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近几年,人才盘点成为了整个企业管理界非常火的话题。随着外部招聘成本的不断升高,企业已经开始不止需要计算业务账,还在盘点人才账。
企业内部的人才无论是从忠诚度还是文化融合度上,都优于外部招聘
,所以企业的人才管理需要从外部转向内部,注重内部人才的挖掘和培养。这就是为什么如今人才盘点已经成为了很多企业人才管理的标配。

而国内的标杆企业,例如阿里巴巴、腾讯、华为、京东,很多年前就开始抓人才盘点了,那么他们具体是怎么做的呢?

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阿里:人才盘点这副牌这样打

“人才盘点”这个词是通用电气发明的,阿里巴巴早在2008年就开始做人才盘点了,核心理念是通过人去做事情,通过事情来判断人,一手抓事,一手抓人。

阿里内部把人才盘点比喻为一副牌,共计约52张,分别代表三类人

  • 直接下属
    ,约为5-10人;

  • 下属的下属里的“2”和“1”
    (最优秀的20%和最差的10%),约为10-20人;

  • 公司里的明星员工
    ,约为10-20人。

人才盘点针对的这三种人加起来差不多正好是一副扑克牌,阿里内部认为管理者都应有自己的一副牌,知道谁是你的A,谁是你的K,谁是你的Q。当然,随着管理的人越来越多,手里面牌的数量也会增加。

阿里巴巴人才盘点的标准:
  • 视人为人
    :看人性,看人的本质,带有温度的。

  • 问题导向
    :谨慎去判断,是人的能力问题还是业务发展问题?很多时候也无悔变化,业务已经往那个方向走了,可是人还站在那里。

  • 自上而下:从高层向下亲自抓,抓人的亮点,给予平台和土壤。
阿里巴巴人才盘点评价体系:
首先阿里内部会结合每个人的简历、业绩、排队、潜力、八卦,对该员工形成一个基本的了解。
其次,分别观察员工的心、脑、手和钱包。“心”为兴趣和激情所在;“脑”为家庭、教育、阅历、出身决定的思维方式和处事习惯;“手”是一个人拿结果的能力,过去做了什么事情;“钱包”是指个人的利益和需求是什么,如何让其个人利益和公司利益结合起来。
阿里巴巴人才盘点等级:

  • 明星
    :指有才又有德的员工,大胆任用;

  • 野狗:指有才无德的员工,限制任用;
  • 黄牛
    :指能力差但任劳任怨的员工,放心任用;

  • 小白兔:指有德无才的员工,不使用。
阿里巴巴人才盘点后做什么:
1、特别关注在公司多年,又没有潜力的“老白兔”,这种人会影响很多新人对公司的信任,并且无法创造更多价值,要
及时淘汰掉

2、当公司很小时,对公司伤害最大的是野狗,但当公司管理机制完整以后,对公司伤害最大的不是野狗,而是老白兔。也就是说,野狗能否用好,取决于公司的内部管理能力
3、阿里在做人才盘点时,还会讨论这个人在公司发展是不是太顺了,如果这个人在公司总是挑老板,那么一定要给他换一个可能让他觉得难受的老板,看他能不能过这一关,能过则下一步再重用他。
阿里巴巴的人才盘点过后,紧接着要落地,变成下一步的行动,制定出3个月的行动计划。如果只是盘点和评价,没有接着的行动计划,等于白白浪费时间盘点。
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腾讯:常规盘点+随时盘点
腾讯的人才盘点分为年度盘点和随时盘点两类,前者一般12月开始,次年1月结束,后者则根据业务发展需要,使人才评估常态化。
腾讯人才盘点使用的工具:
1、360度考评
根据腾讯“帝企鹅”领导力模型,从正直、激情、好学、开放、人才、产品六个维度进行360度评估;或者根据腾讯的文化价值观,从正直、合作、创新、激情四个维度进行行为评估。

2、绩效考评
从业务绩效和管理能力两个维度,采取自评、上级评估,参照评级评估来确定绩效的五个等级。

3、九宫格
根据过往两年的评估结果赋予分值计算能力的高低,然后再由管理团队一起进行校正。

腾讯人才盘点程序:
1、BG先盘
BG的人才盘点由BG OD牵头,由BG HRBP和BG负责人一起先盘点,将人才和基干放在九宫格中,然后再到CVP盘点,最后由BG HRD和BG EVP一起盘点本BG的人才。

2、集团终盘
集团COD负责整体安排和推动全集团的人才和干部盘点,中层以上干部的盘点由COD组织,并由BG EVP向集团委员会汇报,一起确认盘点结果。

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华为:不仅是盘点,更是人才战略
华为的人才盘点,准确地说应该是组织与人才盘点。因为它不只是对员工进行盘点,还把人才盘点上升到了战略的高度。其与众不同的地方在于,华为首先是建立标准,再盘点队伍,最后形成机制
华为常用人才盘点工具:
1、绩效潜能矩阵(方格图)
从绩效考核和素质两个维度进行人才盘点,纵轴为绩效、KPI或其他量化结果,横轴是行为或素质等,反映的是全面绩效,也就是人才在过去一年当中达到的业绩结果和行为或过程。

其原则是按年度组织检查,多放在年度绩效评价后的1-2个月内进行;主要审视绩效贡献和素质评估,也审视潜力;方格图的作用人群规模建议大于40人;直接上级确定方格图位置时需要与下级一对一沟通;方格图的结果及应用需要经过至少两级审核。

2、学习力(潜力)评价表
华为会使用该表格来对人才的潜力进行评估和测量,主要从思维心智、人际情商、变革创新和结果导向四个维度进行,其中每个维度可以打1-5分,依据人才总得分的20分及以上、14-19分、8-13分、7分及以下给予员工高、中、低、弱的潜力评价。
3、工作定量分析及效能提升表
工作定量分析表可以帮助员工进一步明确工作量和时间分配比例,确定工作重点和可能需要的资源,发现工作效能提升空间。
4、岗位匹配度矩阵
通过岗位匹配度矩阵,可以帮助管理者明确岗位满足度、匹配度、人员潜力等相关信息,有效支撑组织人才管理的选、育、用、留等。

该表格信息量非常大,最上方的总监数字17/11,前者是部门总编制,后者是现有人员数量;2B2C则是指过往四次的绩效水平;此外还可以包含工龄、司龄、薪酬水平等是否达标,人员调动或借用是否频繁等信息。

通过经常使用这张表格,可以很清晰地看到组织内部的人才全貌,既有组织结构、上下级关系,又有人员信息和人员状态,各种情况一目了然。
一个真正的人才盘点,其核心是基于企业的战略规划,对岗位进行盘点,输出最优结构,进行岗位架构梳理,然后去输出对人才的需求。

其实通过阿里、腾讯、华为三家公司的对比,我们不难发现,不同公司人才盘点的手段可能不同,但其核心逻辑都是为战略铺路,及时掌握内部人才情况。
人才盘点的价值并不在于手段,而是在于后续的落地和优化。只做盘点,不做优化,那么就是无效努力。

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