招商蛇口徐晓仪：时代挑战下的数字化大运营变革

2021年11月11日，第四届CIOC不动产数字化峰会顺利闭幕。在市场的高速变化下，本届峰会从共建智慧城市的角度思考顶层设计，以跨学科、跨边界、跨纬度作为全新主题，从制造业、互联网科技、创投、新消费观、“双碳”目标下的地产可持续发展等多维度共同探讨地产数字化之路上的多种可能性，希望地产行业通过与他山之石的碰撞和交流，更高效地在多场景推动数字化落地，进一步共建不动产数字化生态。

来自政府、协会、不动产企业和科技企业的众多大咖在本次峰会上带来了不动产数字化发展的思考。其中，招商蛇口首席数字官兼招商城科董事总经理徐晓仪受邀出席第四届CIOC不动产数字化峰会，并以《时代挑战下的数字化大运营变革》主题发表了演讲，以下为此次主题演讲的主要内容和观点：

招商蛇口首席数字官兼招商城科董事总经理 徐晓仪

去年被大家认为是地产行业数字化元年，“元”代表着什么？开始。所以，在此之前的大家都觉得不是数字化。不是数字化意味着房企想要及时获取经营状况、运营数据，建立起真正的业务数字孪生，其实是有很大差距的，这就是为什么需要回归数字化本质，来谈大运营这个事情。

不少房企其实在几年前就已经开始做大运营这方面的建设，但我们发现数字化大运营在行业里面缺少共识。到底为什么做大运营？很多企业都有运营部，是不是有这样的组织做的就是大运营的工作？不一定。

做数字化大运营的房企其实有不少，但是在行业里面听到很有自信地说自己已经做成了，或者大家一起来评价一个房企的大运营做的很成功，这样的声音非常少。那么，大运营到底怎么做？我们在数字化时代再来谈这个事情，是否能够有一些新的解法？这是非常值得探讨的。

数字化大运营是什么？

赛普观点：大运营是以财务经营为导向，以现金流和利润为核心，以计划管理为主线，以货值管理为基础，实现全项目、全周期、全专业的统筹经营，确保“储—建—融—供—销—存—回—结”8阶段动态适配经营策略，最终实现公司经营目标。

在这个观点里面有几个比较重要的关键词。首先，“全项目、全周期、全专业”这三个“全”，企业不再是以职能条线来做统筹经营，这个非常重要也是非常难以落地的。其次，“以财务运营为导向”，在此前房地产行业日子好的时候，基本上大家抓的是计划，如何能够来实现高周转，但是现在已经成为了过去式，我们必须以现金流为导向，以利润为核心，以计划管理为主线。第三，“动态适配经营策略”，现在要适应急剧变化的市场，什么时候一不小心很多城市就推出了限购、限贷这样的政策，你如何快速响应市场变化，能够在动态这个度上多快多频繁就成为了成功的关键。

我们看大运营，正逐渐从原来的基于手工报表，到现在很多房地产公司已经开始做经营数据大屏，这是走入了一个更好的阶段，但是这个依然不是我们所说的数字化大运营。数字化大运营是基于数据驱动的大运营，但是“数据驱动”简单的四个字要实现起来其实非常难，要求我们能够做到经营上是闭环的，能够把数据嵌入到整个经营流程，不会成为数据和流程运作的两张“皮”。而这种两张“皮”的现象在房企里面大量存在，我之前到一线调研，了解到这个情况，一线员工是用80%的时间做着各种线下动作，再用20%的时间在事后往系统里面录入数据，这都是我们面临的现状。

如何做好数字化大运营实践？

我们在不断思考，并将数字化大运营称之为全面数据化。

数据化是数字化里面非常重要的阶段，首先我们要借助数据化的工具、技术和方法，对公司经营管理要素进行标准化、流程化、线上化、数据化。从纯业务的视角来看，其实已经是地产行业的难题。早上有一位嘉宾分享的数字化转型报告里面，其实也有一个充分的体现，当前在地产行业，业务标准化体系在行业上没有积累，也很难用一个公司之力来把如此庞大的业务体系做到足够的标准化，当然这个我们必须做。

另外，我们要各司其职。现在可以看到，很多问题的产生恰恰是因为我们在业务上还没有理顺。比如说销售计划，谁来承担主责，谁来对数据负责，这都需要分清楚。因为在地产公司，运营是比较强势的，做计划的时候，运营是一种下目标的方式来运作的，一些公司是运营主导来提供数据，这其实不是一种合理的方式。所以，我们要各就各位，各司其职，把数据化、线上化、标签化这些工作做了。

有了这些之后，还要转变落地建设的思维，我们要进行业务变革，用数字化产品的模式来推动工作，总结为业务变革要先行。同时，我们要以产品场景驱动来完成数据驱动，也要以构建整体一体化，统筹架构大集成来做数字化大运营。

在业务变革过程中，数据其实成为一个很核心的内容，改变了过往只对流程、功能的关注。业务变革，我们首先要做的是业务流程充分的一体化，在当前来讲，就是开发和销售，供货与价格，支付与开发。其次，业务规则要充分实现标准化，就是销售规则、成本规则、税费规则，这些规则能否将标准化一插到底，这也是我们面对的非常重要的挑战。大家以为一线是在执行总部制定的规则，其实不然，因为现在很多流程是滞后的，很多相关的作业是手工的。在实际运作过程中，不是你想象的发一个文，下面能够原封不动地执行。再次，业务模型归一化，投前测算、成本目标、运营跟踪、盈利测算，如果不统一，也有可能带来信息的不同步。

我们好不容易把前面讲的这些问题解决了之后，又会发现另外一个很严重的问题。

按照传统的思路，数据能够上线、规则也统一了，系统算出来的数就是准的了。但是，后面我们又会发现，在数据的应用上还是会存在两张“皮”。因为，传统的模式我们是做“驾驶舱”，做一系列报表，大家想到要用的时候才会用，没有能够和流程、业务场景对应。比如说一系列的运营会议，数据不和这样具体的场景结合，那必然会成为两张“皮”，必然你的系统别人想用的时候才会用。所以，我向一线人员提出，当我们真正要做数字化的时候，应该是80%的时间通过系统来做数字化的运营运作，而不是倒过来。

整个统筹架构集成上，我们要重新梳理业务逻辑和数据流。同时，我们要坚持“尘归尘、土归土”的原则，因为现在组织上的分工是不清晰的，财务有时候在做运营的工作，而成本有时候做的是财务的事情。还有，手工数据还是要梳理，比如一些合作项目的数据，以前传统的做法是建一个集中的线上填报系统，这种其实违背了我们建数字孪生的原则，营销回归到营销系统，成本回归到成本系统，这样才是真正实现“尘归尘、土归土”的原则。

数据治理要有保障，我们必须要建立数据组织，明确数据标准，定义数据认责，落地数据规范，拉通各主数据，整改数据质量，最终让数据质量信得过，是大家信任敢用的数据。

互联网出现前，企业所有转型都可以从业务转型开始；互联网出现后，所有的转型必须从组织转型开始，这是一个非常大的挑战。每个公司能够做到组织转型都是最难的，我们如何自上而下的构建起组织上的运营能力，我们如何把整个组织改造成为有数字化驱动的一个组织，这些都是我们现在正在解决的一些问题。

引用卢梭的一句话，人类走向迷途，往往不是由于无知，而是由于自以为是。现在数字化大运营还在路上，里面关键的全景计划要能够真正跑起来，里面涉及的专业交圈是要解决的问题。我们的货值管理要真正动起来，以销定产，产销平衡，也是一个难点。两率监控，能不能真正控起来？里面的相关要素是否能够确保及时准确？现在全国性布局，每个城市所面临的竞争环境、市场环境都不一样，如何能够把一城一策落实到位？这也是我们需要解决的问题。

最后，衷心的希望我们在地产行业的数字化发展上，能够和我们的同行朋友、合作伙伴一路同行、共同推进！

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