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导读
希望联想能非常清醒地认识到这一点 —— 这一次,科技创新不是营销的工具和概念,它是真的。
一、本文要点
本文并不是对联想的批评,因为中国目前至少在舆论界还没人有能力批评联想。可能大家都没充分认识到一点:柳传志先生是世间罕有的话题之王,即使整个中国娱乐圈的话题人物可能都难以望其项背。联想从其建立之日起就一直处在各种话题炒作之中,这些话题的火候显然都是被柳传志先生极其精准地把握 —— “不焦不嫩”。一切对联想的公开批评,最后都变成一次低成本、或免费炒作宣传联想的结局。联想如同有吸星大法一样,能把各种舆论冲击都变成其增强的内功。一般企业极少愿意公开自己内部高管之间的分歧,即使外界有传言,往往也会马上辟谣说虽然各人都很自然会有各自不同的想法,但在公司创始人的统一领导下,公司内部高度团结。但联想却不同,不仅向来不避讳公司内部高管之间的恩恩怨怨,甚至明显是柳传志先生人为操作传出来的。我所知道的企业界话题王除了柳传志先生,就只有美国的特朗普(对,就是刚当过总统的特朗普)和英国维珍公司的创始人理查德·布兰森了。我在印度做市场时曾与查德·布兰森有过一面之交。维珍的英文是Virgin,处女的意思。查德·布兰森就是维珍公司自己的形象代言人,但他表现得可是一点儿都不处女,而是一个嬉皮士的荡妇形象。这两个国外的话题王知名度都很高,可是对美誉度是完全不管不顾的。但柳传志却非常不同,他过去一直都是能把本来属于是非恩怨的八卦话题,炒作成联想自己很正面的形象。在特别爱面子的中国能做到这一点真的是太神奇了。
必须客观地认识到,如果仅从一家企业本身来说,联想是中国成功的、优秀的、甚至非常杰出的企业。现在媒体上几乎所有对联想的指责,从法理上说都是难以真正成立的。至少,人们说不出任何真正有法律依据的联想违法的证据。联想有极其健全的法务体系,是在中国企业界里管理最为完善的经典之一。尤其是它的营销和分营体系,几乎是中国的黄埔军校,为中国培养了大量渠道管理人才。不客气地说,联想是大量中国企业管理上的老师。它是中国几十年来,在PC这个领域大浪淘沙,几乎硕果仅存,且做到全球第一的公司。如果没有充分研究过它是如何做到这一点的就想去批评联想,是非常肤浅的,也必然是被联想的吸星大法幻化成又一次对其免费的宣传炒作。例如:
说联想高管薪资太高,但这违反了法律的哪一条哪一款呢?联想早就公开高管的薪资了。他们公开了就表明合法地交了个人收入调节税,否则早被人告了。他们不会像一些明星那样不明智地偷税。人家合法交税了你还能说什么?这是联想人高明的地方,把钱都拿在明处。
说联想高层外籍人员比较多,但这个又有什么不可以呢?华为也招了很多外籍人员,并且有些也有很高的职务和薪资。
说联想当初股改时国有资产流失。但中科院计算所毕竟得了27亿股权转让费。在中科院体系中,从自己创办的企业中能通过股权转让一次就得到那么多钱的有几个?绝大多数没有创办企业,全靠国家出钱养着。让国有资产没产出,甚至亏损,这就没有国有资产流失了吗?
……
所以,如果没有确切的法律依据,只是情绪发泄的话,最终结果只会是免费在帮联想宣传炒作,不会有别的结果。表面看貌似有问题,但真要说有什么可指责的地方,别人一句话就可以把你噎死。
本文是对联想真诚和善意的劝告,因为这一次情况完全不同。联想公司内部高管之间的恩恩怨怨可以随便炒,联想与其他公司的恩恩怨怨可以炒,联想与媒体人的恩恩怨怨更是可随便炒……但是,联想与中国人民的恩怨、与中国政府的恩怨是不能随便炒作的。希望联想能非常清醒地认识到这一点 —— 这一次,科技创新不是营销的工具和概念,它是真的。我个人对联想还是有感情的,当年做电脑的四通、王码、方正、巨人、长城……现在只剩下联想还在做电脑了!我们希望祖国变得更好,人民变得更好,同时联想也变得更好,不是别的目的,更不是无目的的情绪发泄。
我从来是科学地分析问题,并且是为了真正地解决问题,不希望去涉及任何是非。即使谈到任何恩怨,也只是给出科学的理性分析。只是谈是非恩怨是没用的,得给出科学的解决问题的途径和方向。
二、 四年前文章的回顾
2017年10月16日,我在纯科学公众号上发过一篇文章:中国企业管理绝世大典之PC恩怨­——如果只剩“联想”,联想将会怎样?(本文后面附上了该文作参考)这篇文章中的两个关键性的意见点都被充分验证。
一是对联想企业文化所提的建议。该文发表后我并未再去关注,但这一次写文章时发现,联想的企业文化真的已经被完全修改了,这充分证明我当时提的意见是对的。很多人认为企业文化只是一个虚的东西。但是,一个公司企业文化的表述是公司核心领导人经过长期深思熟虑提出,并且经过公司内高层领导充分讨论后确定的,它是理解一个公司领导层思想的最重要窗口。一般企业文化是不可轻易改变的,联想多次修改企业文化。说明什么呢?
发表上篇文章时联想集团的企业文化表述 —— 联想之道的5P:
  • 想清楚再承诺
  • 承诺就要兑现
  • 公司利益至上
  • 每一年每一天我们都在进步
  • 敢为天下先
现在我写这篇文章时从联想集团官网上查到的企业文化是:智能,为每一个可能。Smarter Technology For All.
  联想企业文化中对每个词的分别解释
但很遗憾,这个新的企业文化表述依然是有严重问题的,本文就不再详细展开讨论了。
二是我认为联想收购IBM的PC业务是对的和成功的,但收购摩托罗拉并且在中国市场只采用摩托罗拉的手机品牌是错误的,并且不可能成功。自2014年收购摩托手机至今已经8年了,现在联想移动业务依然非常艰难,同时它还是推出了联想自己的手机品牌。事实充分证明我在这个文章中的判断。
不过,四年过去了,我当时文中的一些看法也有很多的发展。因此本文的看法与当时有所不同,尤其对联想在研发上态度的看法可说是完全清楚了。
三、联想真正的问题是什么?
这次对联想的讨论直接起因是它近期终止了在科创板的IPO,并且很神奇的是2021年9月30号提交申请,国庆节后刚上班,在10月8号申请后仅经历一个工作日就撤回申请了。对此,联想集团董事长兼CEO杨元庆向记者直言,外界关于“联想不达标科创板IPO标准”的传闻“完全不存在”。杨元庆指出,过去三年以来,联想研发投入年均持续超过100亿元,“这大大跨越了科创板相关的研发门槛”。但是,真正的问题不是联想是否达到科创板IPO的标准,而是科创板根本就不是为联想这样的公司准备的,是联想走错门了,所以才会这么快退出来。因为申请仅一个工作日就撤回申请,可以认为申请资料工作人员根本就没看,至少是没时间认真细看,那也就不好下结论说各项具体条件是否符合标准。况且,联想有太多法务、财务、投融资领域等,即使在国际范围看也是顶尖级的高手。对联想这么重大的事情,那么多高手全面研究过科创板的上市条件后写的资料,如果你没有信心认为能比联想的那些专业高手水平更高的话,就没必要浪费时间去分析申请资料中的具体条件是否符合科创板上市规定的问题了。为了说清楚联想真正的问题是什么,我们可以作一个比喻。虽然它并不一定恰当,但却很容易让人理解:
一个小伙子追求一个姑娘,对她说:我们可以先交朋友,然后正式谈恋爱,最后再结婚。这听起来很好啊对不对。姑娘当然是想结婚的,所以就积极地与小伙子交朋友,谈恋爱,付出大量真心、钱财和帮助。可是,快40年过去了,小伙子一次又一次地对姑娘表示出要结婚的意思,但就是不结婚,姑娘的青春已经快消耗完了。事实上,从一开始,小伙子根本就没有结婚的打算,更重要的是另一方面 —— 他也根本就不该与这个姑娘结婚。
小伙子有交朋友、谈恋爱、结婚的自由,他怎么选择都不违法。但是,如果你一开始就说明我们只交朋友、只谈恋爱,但不结婚,如果姑娘愿意,那没任何关系。但是,你一再表示你是交朋友-恋爱-结婚,并且不断做出各种结婚的表示,可就是不结婚,都快40年了还是不结婚,那结果会是什么?姑娘就会经历这样的情绪变化:
狂喜—期待—渴望—焦虑—不满—失望—绝望—愤怒到最后的暴怒、震怒、狂怒
什么是贸-工-技?
  • 贸,就是交朋友。
  • 工,就是谈恋爱。
  • 技,就是结婚。
一切都该明白了吧!
今天,中国人民、中国政府、北京市政府,是想要一个在信息技术领域可以马上结婚的对象。不是先交朋友了解了解,再谈谈感情,然后再结婚。你生在中国,还有什么好了解的?还需要谈几十年恋爱增进感情吗?如果不是一开始就直奔结婚而去,那就没什么可谈的了。
在过去,虽然中国不断说要“自主创新”,但客观说相当长的时间内主要还是想尽一切办法尽快先赚钱发展自己。自主创新可以真做,更多时候大家不过是拿这个当幌子说说而已。有几个企业不说自己是在创新的呢?国家的很多对企业的支持,都是以技术创新的名义补贴出去了,但事实上很多企业只是把创新当作一个营销的口号,在创新上做做样子,然后就什么钱都敢拿,拿了钱不创新也没什么,对他们来说,无论多么复杂、严格、规范的表格文档都有足够的人力资源去应付验收和检查,政府人员和外面来的所谓专家能从中找得出毛病才怪了。
历史发展到今天,一切都不一样了,我们需要真正的创新。当然,即使现在和未来,我们永远需要做贸易,也需要做生产加工。只是中国到了必须严肃认真做技术创新的时代,那么自主创新就不能再只是随便被当作营销口号说说而已。在这个问题上,必须想清楚了再承诺,承诺了就必须立刻兑现。姑娘永远需要交朋友,交朋友的钱可以随便拿,即使你只是想交朋友而肯定不结婚也可以。但是,现在不是什么钱都可以随便拿的。
如果你不是从一开始就真的想去结婚的话,姑娘家完全是为结婚而准备的嫁妆,最好一分钱也别去碰,碰了又不马上去结婚,那可能会死得很难看的。
科创板,那是为真想从一开始就要结婚的小伙子准备的嫁妆。如果不想结婚并且立刻结婚,就别去招惹别人,并且从一开始就要把话说得清清楚楚。
有一件特别奇怪的事情:联想是有两大业务集团的。现在继承最初联想集团名称的主要是从事电脑等业务。但还有另一个很大的板块是神州数码,后者是主要做代理,并且主要就是代理国外的品牌。不管怎么说,联想集团至少还是有生产在中国的,而神州数码是代理了很多原装进口的国外产品。如果说帮国外公司,神州数码帮得更多、更纯粹,那为什么人们从来不骂神州数码和其领导人郭为呢?
你说好就只是交朋友,并且就只交朋友,这当然没任何话可说,也没任何可指责的。
所以,这个不是战术层面的问题。在具体的战术层面,如果说联想就是一家大型生产型企业,那非常优秀,甚至是完美。但在战略甚至战策层面,那不是细究每一个法律条文就可以解决问题的。合法了就没问题了吗?蚂蚁金服已经过会了,过会了当然就合法了,但可以在你过会后修改法律让你合法却不可能赚钱。不必从具体条文上解释联想不能在科创板上市是否符合标准,说联想有100亿研发投入,这解释有用吗?你每年100亿研发投入,研发出什么世界上最顶尖的、原创性的、颠覆性的核心技术或产品了?不用去对细节条文,拿实际的结果出来看看,也是只要一句话就把联想给噎死了。—— 要的是真结婚的结果,不是只要做做样子满足结婚的形式条件,但就是不实际结婚生子就可以蒙混过关的。你就算有100亿美元研发投入又有什么用?生的孩子在哪里?
四、联想根本就不该做技术创新
每一个企业都有自己的定位,不可能要求一个企业去做所有的事情。联想的成功,就是它几十年来一直坚定不移地排除核心技术上自主创新的想法。凡是动过相关念头的公司,都在PC市场上绝迹了。这个是过去从未有人真正阐明的事实和规律。
从一个企业的产业环境来说,需要照顾好自己上下游的商业关系。PC上游最核心的技术就是WINTEL的CPU芯片和操作系统。虽然从国家战略角度说,我是同情倪光南的,但是,从一个企业发展的角度说,我完全支持柳传志的联想发展战略。如果联想去做CPU芯片,一是它还没做出来,上游供货商就可能停止供货,联想早就已经死掉了,还谈什么别的?因为你明摆着要和自己上游最重要的供货商去竞争,人家当然不会支持。这不是国家间的关系问题,也不是爱不爱国的问题,而纯粹是产业链内部的关系和基本商业逻辑问题。你研发一下螺丝和机箱电源还可以,但最核心的战略供货商是不能去直接得罪的。再者,如果联想又做PC,又做CPU,其他PC厂家不可能采用联想的CPU。关于这个问题,我在讨论华为的鸿蒙系统时也一再强调过。他必须在做操作系统和做手机之间作出选择,只能选一个。这不是研发能力的事情,也不是爱不爱国的问题,而是产业链内部各个企业角色的关系定位和最基本的商业逻辑问题。因此,不是联想有没有能力去研究CPU,而是它根本就不应该去研发CPU和操作系统,也不可能在商业上成功。你不可能要求一个厂家去做商业逻辑上自相矛盾的事情。我相信,这个道理30多年前柳传志心里一清二楚,这正是他作为联想领导人高明和成功的地方。
美国的戴尔公司也没做CPU和操作系统,甚至研发投入也很少,它也不做技术创新。
HP电脑最初是老的HP公司里的一个业务板块,后来与做仪器设备的业务分拆开了,后者起了一个新名字“安捷伦”。HP公司保留了电脑业务,它也不再做太多技术。有技术含量的业务都装进安捷伦公司了。为什么要分开,就是要适应HP电脑不能做技术创新的商业本质。
中国也有很多只做生产却非常优秀的企业。有研发也主要是产品设计、生产类的研发,没人说他们有任何不是啊?富士康也是有很多研发和专利的,但都是围绕生产的研发和专利。格力的董小姐不断宣称要砸多少钱去做芯片、做手机、做新能源汽车。说实话,精神可嘉,但格力真的不适合去做那些东西,也没有一样真成功的。不要国家一号召要发展什么,就所有企业全跑来说要干。不适合你做的东西,也没有做充分研究和积累,就不要轻易去介入。格力不做芯片,不会有人说什么。董小姐要去尝试一下,那也无妨,用几亿、几十亿证明一下我前面说的商业规律是对的,那也是人家的商业行为和自由。
一旦你选择了哪个商业角色和定位,意味着什么事情该做,什么事情不该做就已经命中注定了。从商业角色分工角度说不该你做的事情,不是你想做,甚至不是你有能力做就可以做的。除非已经想得特别清楚要进行战略转型,并且把所有可能的负面作用如何处理都想好了。同样,当你选择了一个新的定位后,还是存在取舍和选择问题,还是要遵从相同的基本商业逻辑,只不过是在其中换了一个角色而已。
甚至于,从技术创新的角度来说,这主要是中小企业做的事情,不是大企业该做的事情。美国的大企业也很少创新的。思科公司几乎完全不做创新,甚至不会去开发新产品。如果他需要新产品,就去市场上收购。如果员工有创新的想法,你就出去自己创业,并且思科领导人和投资基金会投资支持你去创新。成功了,花钱收购买回来,失败了,自己负责。
过去我们不太理解这些,总想去支持大企业创新,再者政府领导把钱花到大企业身上也好交差。事实证明这只是一种政府的单相思。现在已经越来越明白:创新只是中小企业的事情。原因在于,大企业做一切事情都必须是非常规范的,任何研发投入必须有一个产品上市的确定计划。所以,他们只能选择技术和市场都非常成熟可见的技术进行产品和市场研发。但是,真正的创新是很可能面对失败,甚至重复很多次的失败。在中小企业,可以打破各种规则、花尽可能少的钱——不拿工资、用最简单的实验形态等去失败。而在大公司,一次研发的失败可能的结果就是把所有相关研发预算花光了,任何研发人员的工资和五险一金你敢少一分钱吗?中小企业就是草,可以在无机的土壤里长出生命来,这才是真正的创新。大企业就是食草动物,他们获得新生命的方式是去并购那些已经通过大量试错而成熟了的创新。
一般来说,越是在大众消费品领域,生产制造性质越多。越是在企业市场的设备类领域,越是可能会有更多研发性质。生产型,研发型,创新型是三个不同类型和性质的企业,他们有各自的商业逻辑。还有另外一些很特别的规律,例如,美国汽车业的知名人物亚柯卡在他的《我不要当总统》一书中,曾说很多行业往往是第三名最积极采用新技术,而第一名往往是很保守的,可以只利用他们的规模来获得竞争优势。在美国汽车业,第一名的通用就很保守,而亚柯卡离开通用后加入的克莱斯勒就是美国汽车行业里最积极采用新技术的公司。当然,这是以他所在的汽车业为基础作的观察,他也发现其他很多行业都有类似的规律。当然,在一个国家发展历史过程中又有不同的地方,中国也是如此。过去,无论哪个行业,大都处于追赶国外的状态,即使是普通的生产型企业的生产技术,虽然从国外看都是成熟的,并无任何新意的技术,但从中国企业角度说其进步也是一个需要研发的过程,也可算是创新。尤其是芯片领域,国外并不算创新,中国补课还是属于创新过程。但是,在今天,我们需要越来越多即使从全球范围看,也是属于真正创新的技术,这就需要从纯粹技术原创的规律角度来看问题。
所以,以支持科技创新为目的的科创板、北京交易所,越来越面向的是中小科技型企业。你把钱撒给某些大企业,它就是装做创新的样子,但就是不去真做创新,不要再怪他们是渣男,那是一开始就选错了对象。
指望很多大企业去创新,就如同指望动物吃土就能产生新生命。原因很简单,它根本就不是这个物种。
联想年销售额已经是600多亿美元,每年研发投入已经超过100亿人民币。早就不是中小企业了,来科创板凑什么热闹?如果联想清楚说明自己就是一个贸易生产型企业,那是优秀甚至完美企业的典范。但如果硬要说自己是一个科技创新型企业,那就是在证明自己是世纪巨骗。不要再去立这个牌坊,而且还立得那么高了!这个牌坊现在不是那么轻易可以立的。都快40年了,还需要再装吗?大家早已经看得清清楚楚。四年前的文章中,我还在为当年联想仅仅因为几千万价格差异未能收购华为数据产品部门而遗憾不已,但现在可以看得非常清楚:他们当时有兴趣谈收购华为这个部门,目的纯粹就只是买来做做研发的样子给政府看的,压根就没想真做研发,当然不愿多花区区几千万了,这在商业逻辑上才能解释得通。他不愿多花这个钱来买在商业上是非常合理的。联想只是做样子的研发行为远不止一个,不一一去列举了,因为很多部门的人我都认识,并且有过很多交往。他们中很多人是非常优秀的工程师和科学家,可惜荒废了一生最好的年华,只是在做一个研发的样子当成营销的摆设,压根就不是为了真要去做成任何事情。何必要在每年100亿人民币研发投入中,花那么多钱只是做样子呢?联想的最大问题是研发投入太多,而不是太少,完全是多余的浪费。中国社会也不要去逼联想做他根本就不该做的事情,逼他承载他根本就不该承载的责任。那后果对大家都只能是灾难和悲剧。
一切不符合创新基本规律、不符合商业基本逻辑的幻想都该彻底放弃了
人们可能难以理解,从中科院计算所出来创业成功的企业,居然是一个不追求技术,却有中国最杰出的营销、生产和管理能力的公司。但这与出身无关,而只是与你介入的商业角色有关。不与自己商业角色定位相符合的公司或其业务部门,都灭绝了。
中国企业不是只有联想一个,想以“结婚”方式在北京发展的企业已经多得是。联想在北京占用了太多资源,却只是一个大型生产型企业和贸易公司。联想不适合北京,北京也已经不再适合联想。问题就是这么简单,其他就不用追究更多更细了。如果联想迁出北京,它还是一个成功的、优秀的甚至非常杰出的企业。
过去的全都过去了吧。不能用今天的眼光去看待过去历史,但更不能因为过去的历史就阻挡今天前进的伟大历史脚步。如果联想继续待在北京,面对的将会是什么后果就不用再细说了。改革的先行者、开拓者,与中国继续前进的最大绊脚石之间只有半步之遥。对北京来说,大树之下,寸草不生。对联想来说,你让北京寸草不生,又能有什么好果子吃?准确找到自己的定位,去A股主板上市又有什么不可以?那里传统型大企业,科技型大企业都有,也不用追究那么清楚啦。
联想本身是一个非常好的企业,到北京之外我相信很少会有哪个城市不热烈欢迎的。中国有几个城市会拒绝600亿美元销售额公司的呢?只是,这个可能性或许从来没人、包括联想自己人考虑过。搬出北京的企业多了去了,不是说企业本身有什么不是,只是它们不适合在北京发展。别说是大量中小企业和批发市场,就是当年的首钢本身有任何问题吗?它是非常优秀的企业,它被搬出北京只是因为不适合在北京发展。北京市政府都迁到通州去了,联想搬出北京又有什么不好理解的?
过去无论有什么,都算是好梦一场。缘分不必强求,到了该放手的时候,放手,对大家或许都是一种解脱。这种瓜要是强扭,那可远远不是甜不甜的问题。
当然,人们可能会说联想在北京也没有生产厂,只是总部等职能在北京啊?为什么一定要搬出北京?就不能找到留在北京继续发展的可能吗?当然不能说绝对没有,那就必须得彻底解决好上述继续留在北京可能会面对的大量严肃问题。只是,这显然就远远不是一篇文章中可以说清楚的事情了。
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......
“贸-工-技”,还是“技-工-贸”?
联想应当算是中国改革开放后第一批最成功闯出来的科技企业之一,曾经获得10年以上PC销量在中国以及全球第一的桂冠。2014/15财年(截至2015年3月31日)销售额达到最高峰值463亿美元,排名世界500强231名。可是,近两年业绩停滞并出现亏损,使得人们再次反思联想的问题。其实,中国企业经过多年高速发展,现在的确遇到一些需要突破的共性的管理瓶颈,联想是很有代表性的。
联想诞生于1984年,由柳传志带领10名中科院计算所技术人员出来创立。从这个来历可见,联想是带有事业单位背景的。与其他一些类似的创业不是太成功的案例相比,联想在一个关键性的问题解决得非常成功,就是企业真正成为独立的经营主体,这使其按市场规律成功地长期稳定发展。
判断一个企业是否还为事业单位或国企有一个至关重要的标准:人、财、经营是否可自主。如果企业领导人原单位可随意任命,人员工资标准要原单位同意,重大经营战略决策也需要原单位同意,那就不是独立的,反之就是独立的。以此标准衡量,就不用去讨论联想是否为国企的问题。
联想发展之初,中国刚改革开放,企业技术水平还很低,而中关村的环境提供了巨大的市场机会。柳传志在很早就提出了“贸-工-技”的发展战略,就是先做贸易赚钱生存下来,再发展工业,这样有了资金基础再进行技术研发。这个战略当时普遍地被认为是相当明智的。联想也因此在市场中快速崛起。
对于如何看待技术的问题,当年的《计算机世界报》等IT界的刊物上可是有不少关于联想的故事,尤其是柳传志与倪光南的恩恩怨怨。很有意思的是,对这些联想都丝毫不回避,长篇大论地在各个IT刊物上持续不断地报道。例如最初柳传志是如何把倪光南当神仙一样供着,柳总公开讲倪光南是1,其他人都是0。没有这个1,其他人的作用都没有意义。但最后,双方经营理念实在是有较大距离,最后倪光南不得不离开。柳总谈到当倪光南离开后他是如何在公司内部会议上忍受不住当着同事的面嚎啕痛哭。现在网上又开始不断见到孙宏斌与柳总恩恩怨怨的文章,这一看怎么那么像当年柳倪恩怨故事的风格呢?而且一些文章是写手幸运地采访完了柳传志本人又很快采访孙宏斌后写的。柳传志真的是中国事件营销的超级前辈和顶尖高手,甚至远在中国娱乐圈学会炒自己的绯闻搞事件营销之前,他的既八卦又不太落俗的故事就连续不断了。那些故事不知省了多少广告费,让联想长期保持较高的知名度。这在中国企业界的确是凤毛麟角。与王石等人纯属被动地让媒体抓住个人家事炒作不同,柳传志是自己主动炒作自己,都炒了一辈子了,到现在居然从来没人发现他本质上是在炒作自己的八卦故事。
与一般娱乐圈的人搞不好一炒就炒“糊”,甚至“把锅底炒漏”不同,同样是八卦,柳传志无论怎么炒,不仅不会让人对事件主角有负面感觉,而且越炒越让人对双方都产生尊敬至少是同情,这可真是奇了怪了。孙宏斌看来是得到柳传志的一些真传,也不断主动炒作自己与柳传志的恩恩怨怨,这师徒俩一唱一合地还真炒出一些新花样。柳倪故事炒作的是两人如何热情携手后又如何痛哭地分手,柳孙故事炒作的是两人更加惨烈地分手后又如何奇迹般地重新携手。这体现出事件营销的很多基本规律:故事越离奇,炒得味道就越浓、越鲜、越吸引人;故事越感人,炒得味道就越香、越醇、越没负作用。
柳倪故事炒作的是两人热情携手后又如何痛哭地分手
柳孙故事炒作的是两人更加惨烈分手后又如何奇迹般地重新携手
而关于杨元庆的故事就太多、也太乱了,例如迟宇宙、方兴东等的文章,“单口相声,对口相声,甚至群口相声”都有。“杨元庆是联想合格的CEO吗?”“杨元庆到底干得怎么样?”等文章把杨元庆自己,杨与柳传志、郭为、刘军、陈绍鹏.....一众人的恩恩怨怨炒了一个遍。真与管理问题相关的内容反倒失去焦点了。
因柳传志太擅长对公司内部高层个人之间恩怨问题炒作,以此对公司产生巨大的广告价值,炒作的内容是真是假就不重要了。而且绝大部分可能确实都是真的。这也是联想极大的特色。甚至可以说我们这一代人好多都是听着他们的炒作故事长大的。几乎从来没见柳传志否定过媒体上对他的炒作,由此可见他对这种事情的主动把控能力强到何种程度。在其他公司一般人们对这类事都是讳莫如深,甚至可能会极力回避或否定。2016年初炒作杨元庆是不是合格CEO的话题时,联想官方公众号“不停联想的人”就马上出来反对。由此可猜测这种炒作不是杨元庆自己主动愿意做的事情,一上来就炒出“糊”味甚至有点“焦”味了。不绯闻,炒得是“颜色”而不是“成熟度”,无论怎么炒,就算炒糊了也是桃色的。炒恩怨这种“品种”的火势稍大,就会炒糊炒焦变成“恩仇”了。火候能把握到柳传志那种“不焦不嫩”的程度,它技术难度确实太高了,一般人真的是做不到。
我写这个文章不仅不想去炒作他们个人间的任何恩恩怨怨,而且是将这作为一个误差因素去屏蔽掉来考虑问题。这些恩怨故事我都听了快一辈子,也早就听腻了。我希望以科学的角度研究出其中真正的管理学规律。
说实话,当初我真是很同情柳总的,因为比较赞同他“贸-工-技”这样看起来比较现实的发展战略,而倪光南院士很坚定地追求技术研发的思想看起来似乎有些冒进。
很荣幸,当我2006年出版第一本书《通播网宣言》后,想赠送倪光南院士一本,他欣然接受,甚至爽快接受了我邀请他共进晚餐。他对技术创新的慷慨支持使我备受感动。第二次见到倪光南院士已经是十年之后的2017年春节前北京长风联盟科技企业的新春招待会。倪院士在会上发言,依然在积极鼓励北京的企业应当进入IT最高技术水平领域的技术开发,像芯片和操作系统等。他的这次发言让我深感触动,因为现在提这个早就已经不算“要求太高”了,中国已经有相当多企业达到这个水平的技术研发能力,并且也在做相应的事情。就在晚会上我突然对联想的战略认知有了巨大的变化,并产生一个疑问:联想实际走的路到底是“贸-工-技”,还是“技-工-贸”?
当年倪院士在联想时,客观地说还是有些技术研发突破的,尤其PC汉字处理技术上颇有建树。杨元庆就是因为销售联想汉字处理技术时,将所有特色字体全部打印显示在一张A4纸上,这样使客户一眼就可看到联想产品的所有功能。这个举动引起了柳总的关注,杨元庆在联想的仕途一路飙升,直到掌舵联想集团。联想后来在广东惠阳建了主板工厂,我当时在惠州王码公司,因此也去联想的主板厂亲身感受过。
可是,现在联想都400多亿美元销售额,利润都可达到几个亿美元了,技在哪里呢?不仅难以让人感受到,反而几次起到重大作用的并购案,更像是最初中关村的“倒”——把砍低价格的货倒过来加点价再卖出去。
联想之魂在哪里?
如果说技术发展比较困难,或者联想不像中兴华为那样发展大规模的技术研发,也不能说不可以。但至少,一个企业必须要有自己的品牌和核心竞争力才能有长期发展的空间。联想在进行并购之后不仅没有深入地去消化其技术,反而连联想自己的品牌也尽可能地丢弃。这就实在是让人费解了。就算是中国绝大多数家电厂家,无论怎么折腾,至少品牌还是自己的。可联想却一直不断自己阉割自己的品牌。
联想最初并购IBM的PC业务是比较成功的,正好全程直接地实际参与这个并购谈判和接收过程(不是那种在高层“指导”性质的参与)的有我的一位中学同学在里面做战略财务部门的总监(是一位14岁上大学的天才,早已离开联想)。我们曾一起深入讨论过这次并购的过程。一个比较成功的细节是整体并购了PC业务的全流程,尤其包括了其渠道。这样在并购PC业务后,直接利用其渠道就可维持其原有的市场。联想非常坚定地保持Think品牌的独立性,直到今天这种局面也没变化。因原来联想的Lengend(英文原含义是传奇)在国外已经有人注册了,其外文名就改成了一个新造的词Lenovo。“Lenovo”是个混成词,“Le”来自原来的品牌“Legend”。而“novo”是一个假的拉丁语词,从“新的(nova)”而来。传奇是只剩1/3了,但“Lenovo”新在何处呢?似乎联想也并没有兴趣去进行深入思考和定位。
不管怎么说,原来的联想品牌是非常脍炙人口,并且可以说是“高端大气上档次,格调奢华有内涵”:
人类失去联想,世界将会怎样?
早在30多年前,联想还是一个初创小公司时,居然已经是站在整个“人类”和“世界”的高度在思考问题,这不能不让人肃然起敬。可以说,这种眼光远远超越了同期绝大多数还只是以“产业报国为已任”这种从自我民族看问题的层次和范畴,几乎无人可及,引领时代。这种高远宽阔的定位,符合了其将世界绝大多数最知名的IT品牌都纳入其合作的怀抱的事实。但是,今天联想自己产品真的已经进入全人类和全世界时,其使命和愿景是什么却不再有任何人说得清楚了。
联想控股网站
以上是联想控股网站的页面。当然,联想控股与联想集团已经不是一家公司了,但毕竟是亲戚关系,所以还是可以找到些联系。其愿景是“以产业报国为已任,致力于成为一家值得信赖并受人尊敬......公司”。如果在30年前讲“产业报国”,这是很值得尊敬的。而到了今天却从当年讲“人类”和“世界”萎缩到讲“产业报国”,即使不能说被人鄙视,至少这已经不可能再值得受人尊敬了。因为全中国大量的科技和品牌都已经是世界级的,已经实现了联想最初以人类和世界角度看问题层次时,联想自己反倒退回去偏安一隅,这不能不让人莫名地感叹不已。
如果说联想控股至少还是在主页面上考虑公司的愿景,打开联想集团的主页面却是下面这样的。 
联想集团网站主页
不仅在主页面上根本就看不到公司有任何使命和愿景的思考,在联想之窗中直接就是MOTO和ThinkPad等品牌的产品,彻彻底底降低成一个30年前中关村大街上“倒爷”的层次。
好不容易找到最底下点击“关于联想”,才进到公司介绍的页面,关于联想的企业文化是总结成5P的所谓“联想之道”。然后底下是一大堆对5P的解释。
联想集团网站——关于联想
    总结成5P的联想之道:
  • 想清楚再承诺
  • 承诺就要兑现
  • 公司利益至上
  • 每一年每一天我们都在进步
  • 敢为天下先
哇塞!这哪里是一个世界500强公司的企业文化,分明是最基层的“销售人员工作纪律”。这与研发、品牌、技术、管理怎么可能扯上任何关系?怎么可能会让“贸-工-技”战略达到终极的目标?联想是有自己的“联想研究院”以及工厂生产和其他行政人员的,他们看完这个5P,会有任何自己还是联想人的感觉和认知吗?多半会感觉自己是在为另一家公司干活。
如果说当年保留IBM产品的品牌还算说得过去,因为直到今天IBM也还算是一家值得受尊敬的世界大公司。而MOTO品牌无论在专业圈子内、媒体上还是在平民百姓的心目中,早就已经是一个“过气贵族”形象时,联想却做得更加过分,在收购MOTO后索性连联想自己手机品牌ZUK也彻底放弃,让MOTO品牌完全吞并了联想品牌。联想自己的品牌再怎么不行,难道说还不如一个过气的MOTO吗?难怪其市场销售雪崩一样地下滑——你自己都已经如此主动地看不起和轻贱联想这块牌子的时候,还指望客户能够把联想买过来的下面一个落魄品牌拿在手上产生任何自豪和荣耀感?!
当年联想收购IBM的PC业务,却保留Think的品牌时,我死活也想不通。最后只能以联想或许隐藏了远大的战略企图聊以自慰——说不定联想在韬光养晦,以尽可能保持与国外厂商紧密的亲合关系,一步一步悄悄地蚕食其领域。Think作为联想品牌之外的独立品牌运作也还算勉强说得过去。在2005年时就能把世界IT业第一巨头的IBM的PC业务买下来,在当时也让大量中国人着实欢欣鼓舞地自豪了一番。当时报纸上登载笑逐颜开的柳总与一脸严肃的IBM官员在一起的照片,充分展现了那时联想品牌头顶上的光环是何等的灿烂夺目和风光无限。2014年联想又并购了IBM的x86服务器业务时,我甚至有些兴奋地感觉事实似乎验证了自己当初这个猜测。但当很快又并购MOTO移动业务,2017年4月宣布完全放弃联想手机品牌ZUK,全部并入MOTO后,我震惊得下巴都快掉了——天哪!这、这怎么可能?世界500强的联想竟能对品牌管理无知到这种地步?原来是我自己联想太多了,联想根本就没什么韬光养晦的远大战略存在。
本来是以自主品牌为主已经发展到这么大的企业,怎么自己的品牌反而越来越被其他品牌占据了变成“倒爷”了呢?如果“倒”到专业级别也可以,那就是从联想分出去的神州数码,专业做渠道。可是联想集团的定位不应该也变成这样啊!连中国一些专业做代工的厂家都在想着做自己的技术和品牌,盘子都大到进入世界500强前200多位的联想,怎么能够极尽所能地退回到最原始的状态,尽可能把自己打造成一个中关村刚刚建立时的倒爷形象呢?作为看着联想的故事长大的一代,曾有多少人将中国科技振兴的希望寄托在其身上。以“搭班子 定战略 带队伍”著称引领中国企业管理之先,被大量列入MBA教程案例的R模式、T模式,号称几百人的中高层团队里面随便拉一个人出来都可以作一个大公司CEO级别的高管,今日看来充分展现出其团队管理水平不是用“低下”来表达,而是对企业战略、品牌、文化等等的管理处于完全无知,甚至愚昧到极点的状态。如果能不再继续尽最大可能地糟蹋联想这块金字招牌就已经算是万幸,更别谈提升任何品牌价值了。
 “技-工-贸”尚可忍,如果最终变为“技-工-倒”,那就真成“叔可忍,婶不可忍”了。原因再简单不过——“倒”的战略之所以能够成功,就是以国内产品技术和品牌远不如国外为前提的。当今天大量中国企业的品牌和科技已经在全面碾压国外的时候,试问还能留下多少东西能供联想去“倒”的呢?现在能倒进来的,只能是垃圾产品和品牌。
业绩影响及原因
2014年8月和10月,联想连续做出大手笔,以23亿美元收购了IBM的x86服务器业务,以29亿美元从谷歌手上收购了摩托罗拉的移动业务。
数据摘自联想集团年报 
如果只看2015年之前联想的业绩,财务报表算是相当亮眼的。2016至17财年业绩有所下降,不过,如果只是区区个位数百分点下降的话也完全没必要大惊小怪,胜败乃兵家常事,业绩盈亏增减也是企业的常事。 
拷贝自联想16/17年财报
利润的下降比较大点,如果考虑到在2015财年有两个大的并购业务,开支较大,利润上出现亏损也算事出有因,不必多虑,2017财年利润就显著回升了嘛。2005年并购IBM的PC业务时也出现过类似的事情,所以这种风浪对联想来说见识得也不是第一次了。但花50多亿美元合并了两个那么大块的业务之后,近2个财年总销售额居然还在连续下滑,这就要让人有点担忧了。更关键的问题是:两个这么大的并购案最终是否能够成功?如果失败其影响就太大了。而本文作者正是倾向于认为这两笔并购业务很大可能最终都不会成功。当然,2005年的并购案之后也有人担心过会失败,但后来不是挺过来走得很好吗?
因此,要搞清这个问题,就得先说说对IBM的PC业务并购为什么可以成功。PC这个行业是很奇特的,一方面它发展极快,甚至可以说是当代人类社会变化最快的行业,但另一方面也可以说它是技术变化慢到接近停滞的行业。我20多年前在王码电脑公司自己亲手组装过很多386、486,离开王码后20多年基本就没再做这个工作。但现在,如果我愿意的话,拿个十字改锥照样可以很快组装出一台最新的电脑。机箱电源,主板,CPU,内存条子,硬盘,显示器,键盘,鼠标,显卡......还是20年前的那一套东西。只不过IDE线换成了SATA线(手提电脑里采用NGFF、mSATA、SATA3等内置式的微型固体硬盘接口就算是结构上的革命性变化了);磁盘换成了SSD;PCI插槽换成PCIe插槽;4M、8M的内存条子换成了4G、8G,连外形都差不多;显示器从当年的0.30、0.29 的CRT变成LED平显,接口和连线都还是当年的VGA;5吋/3吋软驱、光驱、专用的打印口都没了,多了USB口,技术难度其实远比当年更加简单......PC技术变化很快的只是黑盒子内的技术性能、总线和接口,但几十年基本不变的是产品形态和架构。今天的手提电脑与几十年前刚出来时体系结构几乎就没什么本质变化。
所以,这种东西很容易“倒”
但服务器和手机就不同了。服务器得不断有新的核心技术,尤其在今天刀片服务器、中间件、全闪存阵列、软件定义IDC等大变革的时代更是如此。今天智能手机和GSM时代的手机有天壤之别,技术从内到外、产品从性能到架构、经营从研发到营销理念全在快速变换。在这些领域如果没有充分和及时的技术研发投入以及营销创新,很快就落伍了,这些都不是容易“倒”的东西。联想在发展手机业务上不是今天不顺,从2002年与厦华电子以合资方式进入这个领域,整个发展过程就是不断地大起大落。有点邪乎的是:2008年联想以1亿美元把联想移动卖给了由弘毅投资为首的私募资金,居然在2009年11月又以2亿美元的价格买了回来。因此可见,如果还是只用“倒”的基本经营理念去运作手机是难以成功的。从2015年6月开始,1年多时间MBG(联想移动集团)负责人从刘军、陈旭东到乔建连续地换帅,但依然难以阻止曾在中国占有一席之地的联想手机业务雪崩式地下滑。
再加上前面所说,在今天的国情之下,能倒进来的东西本身就属于是垃圾技术和品牌,如果自己不能有所创造和增殖,简单“倒”的话,就算本身是属于好“倒”的东西,也很难再像原来那样好卖了,况且本身就不是好“倒”的东西。
当年倪院士在联想时提出的技术研发目标真是可能稍有点过急。但他离开联想都几十年了,情况早就完全不同。联想如果真想要引入技术研发的基因,从客观条件上来说应该是一点儿困难都没有,可惜的是联想一直没有成功地这么做。联想可是从中国技术上最顶级的中科院计算所出来的,体制上脱离得干净利落实在让人惊叹,而在技术上居然也能脱离得这么干净彻底就更加让人惊叹了。
联想股价从1998年至2017年10月的月K线图。
联想技术研发缺乏和坚定错失的机会
技术并不是只要有钱了就可以做,而是首先要有研发的理念和基因。很多初创公司的研发正是在没钱的时候才搞的。很遗憾,联想核心团队人员严重缺少研发的基因。杨元庆是做销售出身,坦率地说,作为也是做过很长时间市场营销出身的我,感情上是倾向于认为这样的人才是非常适合成长为CEO的。世界上的很多大公司CEO的确也是市场营销出身。但是,如果纯粹只是做销售出身,没有任何研发的经历,并且也没有刻意去补上这一课,成为CEO后在研发上想有所作为的确也是很困难的。如果没有研究的基因,钱再多、条件再好也是没用的。
联想也不是完全不想去做技术,也不是一点儿没做,但通过不同方式尝试过几次都不成功。无论联想研究院还是其推动成立的闪联,基本都还是延续纯粹科研院所的运作思路。
如果自己没有这种基因也没关系,可以从外面通过并购,引进人才等方式获得。联想其实是有很多次这种机会的,甚至有很多在其盛名之下送上门来的机会,可惜的是都没成。在当年网络泡沫破灭时,华为的日子真的很难过,那次是华为发展史上一道很大的坎,已经到了差点要破产的程度。通过把电源业务卖给艾默生总算获得一件过冬的“大棉袄”,但钱还是不够,因此内心是真想把数据通信业务卖给联想。那时不过是3、4个亿的事情,但双方最后却只是因为几千万报价差距死活谈不下来。最后华为不完全是因为少这几千万,而是让任正非大失所望地发现联想完全不理解研发的价值是什么,真把这个业务交过去不知道最后变成啥了。这个当年没交给联想的业务,仅仅几年之后以总市值约16亿美元的价格(华为53%的股份作价8亿美元)卖给了3COM,是联想报价的约40倍左右。
联想如果真心想发展技术,这是一次拜网络泡沫大破灭所赐、以超低成本引入中国最强技术研发基因的罕见机遇。相比于后来2004年以6.5亿美元现金和6亿美元联想股票并购IBM 的PC业务,正好十年后的2014年以总计53亿美元并购IBM的x86服务器和摩托罗拉移动业务,花最多4个亿人民币就可以全面获得联想最为缺乏的研发核心能力。这最充分地证明了在联想管理者心目中的价值判断是什么。当时的联想已经是一个销售额2、3百亿人民币的大企业了,绝对有能力在研发上进行实质性投入。那是一次两个中国顶级企业都获得自己所思所想的绝佳历史性机遇,如果联想这次成功转入研发的基因,加上其超强劲的渠道和销售,现在联想应该去并购的就可能是CISCO,而不止是IBM和摩托罗拉了,并且本文下面也根本没必要再去讨论2014年的两个并购案能不能成功的问题。如果他把这种研发能力继续拓展到联想全公司所有产品范围,更难以想象今天会是什么样的局面。即使遇到本文后面谈的大量技术变革,对联想来说也会轻松渡过。甚至整个中国今天的IT技术水平都将完全是另外一个局面,看看中兴华为在电信领域的技术水平现在处于世界什么位置就完全清楚了。华为和中兴后来也没必要花了很长时间、交了大量学费进入渠道领域,他们本来是并不想进入这个领域的。
但是很遗憾......(此处省略10万字!)
当然,人们可以争论说如果联想真的具备了与中兴华为一样的研发能力,美国政府很可能就不会同意把IBM部分业务和摩托罗拉移动等卖给联想了。人们也可以争论说如果联想具备了这种能力根本就不需要再去进行后面这些并购。人们还可以争论说联想的基因决定其根本不可能具备研发的能力,因此这次并购华为数据通信部门没成是必然的。人们甚至可以八卦点说因为杨元庆等高管自身不具备研发能力,因此不完全是不懂,而是本能地就会排斥研发资源在联想公司起更大作用。人们可以更八卦点分析柳传志当年与倪光南那样分手已经证明了他本人也不具备研发的基因。更极端点是另外一方面的猜测:幸亏当时华为数据通信业务没卖给联想,真卖过去更可能的结果不仅是联想没转入研发的基因,反而是把这个中国最初数据通信研发的宝贵种子全给折腾没了,那就没有后来的华三和现在华为在数据通信业务上成就......总之,这本是一次应该成功的并购,但事实上没成,而历史是不能假设的。这不仅仅是联想一家公司的发展问题,而是因为这几千万人民币报价的差距,很有可能导致这一次历史性的机遇错失让整个中国IT领域的技术水平提升进度延后了至少20年时间。因为联想已经占了这个位置,他没有引入技术研发的能力,整个行业都必然会深重地受到影响!
但我们真的不知应该感到遗憾,还是应该感到庆幸......(此处省略110万字!)
中国企业管理的一道大坎
中国谈企业管理的观念多如牛毛,遗憾的是:绝大多数都是为吸引培训客户在迎合最低级的趣味,尤其是用那些最成功企业的案例进行夸张和歪曲以后去迎合这种低级趣味。例如,对企业不同层面的人职责要求大致是这样的:
  • 基层重在执行
  • 中层重在管理、培训
  • 高层重在战略、品牌
  • 董事长重在企业文化
这个总体来说是正确的,但我们在网上看到的很多宣传变成了这样:
华为管理:基层砍掉脑袋,中层砍掉双手,高层砍掉双脚。有问题吗?表面看是很形象、很有道理的,而且一旦直接这么做可能还真的会很有效。还有宣传任正非看了一位北大高才生的万言书后,指示人力资源部门如果这人不是精神病就是无能,建议马上炒掉。可是人们不会去考虑一个更为长远点的问题:在基层就被砍掉了的脑袋,到了中高层还能重新再长出来吗?
最关键的问题是:
什么才是判断一个企业管理是否成功的真正有效标准?
一个直接的标准当然是当期的业绩。当期业绩好,似乎就一切都好。但事实上却不是这样。尤其企业的管理建设是一个中长期的事情。一个人是否会妙股票,不是看他是否买了一支股票后就涨,也不是看他买的这支股票涨了多少,而是巴菲特那句话:只有当潮水退去的时候,才知道谁是裸体的。
一个企业当期的业绩成功有可能会掩盖大量内在的管理问题。尤其当作为精神领袖的创始人还在管理公司的时候更是如此。这样的人能够起作用的方式是远远超乎一般管理学规律的,就算他没有任何名义上的职务权力,只要他振臂一呼,就会有大量有着宗教般信仰的狂热追随者蜂拥而至。邓小平92年南巡时只是一名没有任何实际职务的“普通共产党员”,但他就只是以这样一个身份出来振臂一呼,还是可以让整个庞大的中国热血沸腾,然后热火朝天地调整航向。你再换一名“普通共产党员”试试,可能做到吗?对任何科学规律的研究都是一样的,要想找到不同因素之间相互作用的真正因果联系,必须将其他作用因素作为误差影响尽可能屏蔽掉,而不是用表面数据的相关分析就直接拿过来想证明点什么。
看一个企业的管理是否真正成功,是要将除了企业管理之外的其他因素都作为误差因素屏蔽掉以后,才能做出科学的评估。因此我建立的评估标准是与众不同的,我们当然不会否定企业当期的业绩具有很重要的意义和价值,但作为企业管理需要有两个更为重要的评估依据:
  • 作为精神领袖的企业创始人不再对企业有任何实际操作影响时,企业的业绩如何
  • 当一个企业的管理者或员工离开公司这个大平台之后发展的状况如何
GE是一家非常伟大的公司,他的伟大之处并不仅仅在于其本身长期是世界500强企业,他的几十个业务部门全部拆开来算还可以有一多半是世界500强企业,而且其他世界500强企业里居然有150多个CEO是从GE出来的。GE换了几任CEO、换了很多业务领域之后还是发展得很好。
世界上还有一些更为奇特的伟大企业,他本身并不强大,甚至从来都不强大,却培养了一大批伟大的公司和管理者。例如硅谷的仙童公司,可称为是培养硅谷杰出管理者产量高到不可思议的祖母。这家公司现在还是纳斯达克一家很小的上市公司,其实他从创立起到现在一直就是个小公司,但在硅谷有一个说法:参加一个高层行业会议时,相互只要问起来各自的职业经历,可以发现有一多半都是从仙童公司出来的。从INTEL、威盛等硅谷最知名的企业,到投资领域最著名的凯鹏华盈等都与仙童公司有血缘关系。
现在,中国有大量第一代成功创业者陆续到了需要法定或自然退出的年龄,这才是中国企业管理真正的一道大坎,才是真正交出企业管理答卷的时候。
联想的答卷2011年11月2日已经交了。联想集团宣布柳传志卸任董事会主席,担任联想集团名誉董事长。这张卷子做得如何呢?
如果只是独立地看待某些事情,是不可能真正理解其原因所在的。如果单纯去谈柳孙恩怨,会永远只是一种个人间的八卦。我一再强调研究历史要有大量横向比较才能理解单一历史事件本身。只有放在当时历史背景下,才能理解当事人的行为。当年的中关村新成立的企业很多,大量企业很快发展,然后其中一个部门的一拨人就分出去又成立一个公司单干了。这样的发展结果是企业总是做不大。其实这种情况并非中关村这样,当年硅谷发展的时候也是这样。仅半导体就从仙童公司分出来INTEL、AMD、NS等公司,后来从INTEL中又分出一家ZILOG公司,开发出一款当年很著名的Z80的CPU芯片。当年的联想也面临这种极为头疼的问题,如果没有强力的措施阻止企业不断分裂,联想就永远做不大。这其实是当时整个中关村企业面临的共同问题,柳传志采用即非常强力、又恩威两手都硬的手段维护联想团队的完整性,背景的根本原因就在这里。保持一个企业强大的向心力,就需要对下属的思想进行较强的修剪。而且越是这样做,公司稳定性就越强,发展就越好。这在当时当下不仅不会是问题,而且只会是成功经验。正因为柳传志对公司队伍的修剪与聚拢能力两手都远强于其他公司,因此联想才能成长起一支队伍来。这只有与当年的其他或快或慢最终散伙的大量公司作对比时,你才能真正理解到其中的合理性所在。我亲眼见证过王码公司核心团队和内部队伍的散伙过程,只是因为那些故事极少像联想这么多地被人炒作,因此大家不关注而已。没有比较,就没有真正的认知。
但是,也正因为如此,联想所形成的文化单一性就会远比其他公司强得多。即使是在公司里不断上升的高管,到了更高层面,同样不会自动去补上因当年对思想强力修剪而形成的空缺。因为当作为创始人的精神领袖还在时,缺少的东西会由他补上,从来没人感觉存在这种欠缺。但当最后作为精神领袖的创始人退休后,真正缺少的东西才会真正暴露出来。但此时即使出现很严重的问题,公司的高层领导也难以动脑子去解决相应的问题了,因为他从来就没想过相应的事情,原来不在相应位置上,想了也白想,甚至给自己惹来没必要的麻烦。如果是当初创始人本身就没具备的东西,补起来那就更困难了。
为什么联想现在做事好像所有人根本都不再动脑子?真不是因为他们不想再动脑子,而是其基因上深刻决定的能动的脑子都动完了。联想渠道不仅已经快做到中国的村子里,甚至都已经快做到印度和非洲的村子里去了,世界上能倒的破烂都倒得差不多了,还能再怎么做呢?
在基层就已经被砍掉的脑袋或脑袋里部分大脑皮层,到了董事长后是不会自己再长出来的。
基层的员工执行力当然是最重要的,但如果绝对不去考虑董事长该考虑的文化,那董事长的文化岂不是完全变成个人的文化了吗?管理是为了让组织各个岗位更好的协调配合,如果基层员工就完全不考虑管理,那怎么知道如何去最有效地配合中高层管理者的管理?不同层面的员工和管理者的确有职责和定位的区分,但企业里的每一个人都需要考虑所有层面的问题,区别只是比例上应当有显著不同。
因此,我们还要特别引入另外一个附加的否定性评价标准:
  • 对没有经过以上两个标准检验的最成功企业的管理经验要特别警惕,越是成功的就越是要特别警惕——风头最劲的企业家说什么都是对的,甚至不管它邪乎到什么程度人们都爱听。
因此,我的管理学研究从来都不喜欢拿现在风头最劲的企业和国家作背书,反而都是从怀疑和剖析当前风头最劲的企业和国家来进行,并且从那些人们不太关注,甚至不太看得上的企业和国家里发现最需要和最重要的经验。我认为只有从这样的角度分析得来的管理学经验,才是真正可信、科学,最关键的是对读者有实际用处的。它不是为写畅销小说、也不是为把管理学书籍卖出去目的而做出的东西。
现在才是真正谈联想管理的时候
市场上联想管理的书也曾经是畅销书,但到今天联想管理的书不再畅销的时候,才是真正科学地讨论和评价联想管理的最佳时机,因为各种认知误差因素已经比较容易剔除掉了。我们绝对不能因为一个企业好的时候就说什么都是好的,什么都是经验,最后遇到困难了什么都是教训。一个企业只有在创始人不再操作公司时,其留下的还在成功起作用的经验才是真正成功的最宝贵的东西,但绝大多数人在这个时候往往好像自己是神仙一样把对方说得一无是处。
联想能走到今天当然绝不可能一无是处,曾经PC这个领域国内国外有太多公司,今日一眼望去剩下的在国内除了联想已经不多了。当PC潮水退去的时候,联想绝非裸体,但的确只是穿了渠道管理这一条非常厚实的内裤。联想锻造了非常强大的营销和渠道管理能力,但其手里拿着的,是一块曾经最成功运作的金字招牌,居然是长期被当成扫把和垃圾桶在使用而不知珍惜。
当联想还是初创时期的小公司时,他的企业文化和试图创立的品牌是世界500强级别的,他引领公司从11个人起步一路狂飙突进地成为世界500强,虽然中间经历过无数的风风雨雨。但当联想到了真成为世界500强公司时,他的企业文化却演变成小倒爷公司级别的了。从5P的表述中,可以极其清晰地反映出杨元庆等公司高层领导们整天脑子里想的都是些什么,也可以非常清晰地看出:大脑皮层里除了“基层销售执行”以外的部分全都被干净彻底地切除以后会是什么样的最终后果。有人可能会很奇怪联想之道为什么是5P呢?精通营销学的人都应该明白,有一个经典的4P营销理论:产品(Product),价格(Price),通路(Place),促销(Promote)。还有多个新4P营销理论。联想之道多出一个“P”来,自然显得更牛气。顺便说一下:4P是营销的入门级课程,还有4C营销、4R营销、大客户营销在此就不用详谈啦。
俗话说“屁股决定脑袋”,但屁股是不可能自动决定脑袋的,因为前提必须得是脑袋或相应部分的大脑皮层还健在。
联想将面对决定生死的技术挑战
海量内存、固体硬盘、中间件等“计算资源利用率革命”
作为联想产品长期的忠实客户,我写这篇文章用的手提电脑是2013年1月份花7千多元买的,性能属当时中上水平的联想产品昭阳K29。1年前,这台电脑已经用了4年,键盘上中间部分的字母全都磨掉看不见了,运行起来也已经慢如蜗牛。但1年前我花了1千块钱左右把内存升级成了原来的2倍,磁盘换成了SSD,键盘也换成新的——我最初买电脑时就计划好了要这么干的。现在运行性能比5年前刚买时还要棒得多,启动时间也从5年前的1分钟左右缩短成10秒。如果过2年我把内存再扩到现在的2倍,换更好的SSD,从现在起再用6、7年也没问题。PC这个行业已经发生了一个巨大的技术变革,由于海量内存和固体硬盘的出现,原来只能主要通过CPU提升性能,变成可以通过简单升级内存和具有随机访问能力的SSD存储极大提升性能。这个问题其实我早在20年前就发现了,并写成几篇关于“海量内存计算机”的文章发表在1998年8月份的《计算机世界报》上,当时我曾拿着发表的相关文章找过在深圳的联想公司负责技术的人员,但让我极为不解的是:谈完了以后,他们居然没有任何感觉。10年之后,SAP公司提出“内存计算”概念,与我当年提出的“海量内存计算机”如出一辙。PC的技术还在发展,但PC产品的升级换代速度将因此而极大拉长很多倍。原来只能用3年,最多5年就必须得更换的电脑,现在可以用上10年也没问题。它已经接近变成洗衣机,电冰箱等家电的概念了。只要你真的精通CPU、内存、外存对整个计算机性能影响的内在关系。到时候花极少一点钱适当升级内存、SSD即可。
海量内存、固体硬盘等并不会提升PC的最终计算资源,但却会使这种资源利用效率得到极大的提升,等价于提升了最终的计算能力。之所以能够实现这一点的前提是因为,原来的PC体系架构里,磁盘存储结构技术上存在极端的缺陷,致使核心的计算资源存在至少1个甚至2个数量级的巨大浪费。例如,因为磁盘的随机访问速度严重制约,原来的PC事实上绝大多数时间(90%以上)是处在等待状态,而不是在工作。很多时候CPU看似在工作,其实是在内存和硬盘的虚拟内存之间毫无意义地倒腾数据,这会使整体性能慢到极点。尤其当软件规模越来越大,超出原来内存资源的时候,因为这种倒腾数据的规模急剧增长,从而使你的PC迅速变成蜗牛。这事实上并不是CPU不行了,而只是内存不够了。只要换个更大的内存,你的PC又会重新快步如飞。如果索性把硬盘换成具有随机访问能力的固体存储,性能更是会得到实质性的飞升。只有如更高清晰度的游戏、4K视频等业务才真正需要更强劲计算能力的CPU。
即使服务器市场也在深受计算资源利用率提升技术变革的巨大影响。采用VMware等具备虚拟化功能的中间件技术,可以使原来的服务器CPU硬件变成虚拟的资源而被高度重用和共享,1台硬件的服务器可以当成多台使用,而几台硬件服务器也可以虚拟地组合成1台高性能的服务器。因此,虽然在最近很多年,市场上因为云计算的发展对服务器“计算能力”的采购量一路大幅度飙升,但因为采用了虚拟化技术,实际采购的服务器硬件却长期持续疲软。 
联想之问
过去联想遇到过很多的大风大浪,后来都挺过来了。但这一次风浪真的不同。联想成立时是两个机遇的结合,一是中国改革开放,二是正好赶上PC刚刚诞生。联想在经营上伴随中国经济成长,产品上是伴随PC产业的成长。中国经济还会继续成长,但PC却要完了。联想过去一次次超越的是团队、经营、渠道、普通管理、国际化(跨文化管理)等问题,这些都是其从建立之初就一直在持续培养的能力。
在品牌建设上,尽管其后来一直漫不经心,但联想的品牌根基实在是太强大了,因此就算他自己不断地自毁甚至自践,还是毁不干净。枊传志极为独特的个人恩怨炒作也成为联想品牌长期的营养。另外,只要销售额不断增长,保持规模第一,联想的品牌价值已经可以成为一棵不用再浇水、自己就会抑制不住自我生长的大树。况且就算瘦死的骆驼也比马大。 
而这一次要实现其超越所必须依赖的能力,却是其从来没有成功培养过,也从来没有认真去培养的能力。尽管过去人们一直批评其不具备研发和技术能力,但只要PC还在,他没这些能力也挺过来了。而这一次完全不同,更重要的是他还没有找到可以替代PC的产品和市场领域。
对联想来说,可能是灭顶之灾的大难都已经临头,对此却依旧浑然不知,更别提如何应对——不仅PC领域一场空前的雪崩即将开始,而且未来的手机电脑产品形态、经营模式都将发生天翻地覆的变化,再也“倒”不成了。就算能“倒”成,其市场总价值也会缩小一个数量级。
应对的办法有吗?当然是有的。但是,在基因层面出现的问题,那必须得首先通过“转基因”来解决了。 
网上曾经流传过一个段子,用多个品牌来调侃人一生不同阶段的生命特征。
10岁:康佳,20岁:日立,30岁:长虹,40岁:奔腾,50岁:微软,60岁:松下,70岁:联想。
这个段子当初只是针对人、去调侃人的。但是,今天这个段子里最后一位却很不幸具有了指向性反过来的含义。别说是人类,今天的中国已经有太多公司去挑战世界最领先的科技和品牌。人类失去联想真不会有什么,能够提出的是本文标题所示的问题:
如果只剩“联想”,联想将会怎样?
更严重的是进一步的问题,如果还有“联想”、还是“不停联想的人”,说明还在动脑子,CPU还在运转。如果连“联想”一下都没有、鼠标都不动的时候呢?......
扩展阅读:
背景简介:本文作者汪涛,曾为中兴通讯国际市场管理体系的奠基人,现为析易船舶总经理。本文2021年11月28日发表于微信公众号 纯科学联想,搬出北京吧!—— 这或许是唯一的出路,风云之声获授权转载。
责任编辑祝阳
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