近年来，越来越多的物业企业投入大量资金进行数字化转型升级，通过科技赋能，实现降本增效，提升市场竞争力，“数字力”正成为衡量一家物业企业整体实力的重要指标之一。

为深入调研物业企业数字化转型情况，了解物业企业在地产科技领域的智能化产品典型应用效果和未来发展方向，克而瑞联合物业CIO俱乐部共同发起物业数字力对话，走访行业头部物企，与数字化相关负责人深度访谈，全方位解析物企数字力。
文 / 陈静
编辑 / Phyllis
【导语】
今年，融创服务把原本的“信息管理中心”正式更名为“数字科技中心”，名字的变化直观反映了公司对数字化部门定位的变化：从信息化迈向数字化，主导整个集团的数字化转型。
当前，融创服务数字科技中心的数字化产品建设主要从物管业务线上化闭环、线上用户使用体验和智慧社区改造三大维度展开，致力于客户体验提升、管理提效、和员工赋能。
未来，随着数字化部门在物企中的重要性的不断提升，它将不只是支撑性部门，而是成为公司的创新中心，甚至是利润中心。
本期，我们独家对话融创服务集团CIO常红平，详解融创服务如何推动数字化转型。
以下为对话实录，有删节
克而瑞科创：今年融创服务的数字化发展程度及应用范围的推进情况是怎样的？
常红平：融创服务之前已经推行信息化很多年，今年是融创服务加速推进数字化能力的一年。今年的主题是重点业务全面线上化，同时构建数据沉淀能力，为明年基于数据技术的数字化进程打好基础。
具体来讲：
第一在基础业务方面，在今年包括考勤系统、工单系统、计划运营、工程精益化等几大重点业务上线的基础上，针对物管业务流程线上闭环。
第二在增值服务方面，我们之前已经有一些应用上线了，今年会重点提升用户体验和用户粘性，以提升客户价值，让用户更加喜欢我们的产品，并愿意主动使用我们的产品和服务。
第三个方面是全面推进融创智慧社区的建设。利用融创服务的智慧社区方案架构的先进性，可以有效地降本增效、提升服务品质，目前正在全国在管项目中规模化地推广中。
我们会在保证数据安全和客户隐私的基础之上，利用大数据平台上搭建的数据能力，为客户提供更精准的服务，为业务进行更强有力的赋能。
克而瑞科创：融创服务作为行业的头部物企，今年数字化相关业务和去年相比有新变化吗？什么原因促使了这些变化？明年还会继续这个方向推进吗？
常红平：我觉得在建设数字化系统的层面，各家物企的思路大同小异，但细节上的变化和调整，就可能会导致成效有所不同。
在新变化方面，今年我们更加注重技术架构的先进性和前瞻性。过去的尝试，让我们看到了物企数字化转型对快速迭代、快速适应市场变化的要求，对此我们特别提出了要做敏捷转型。在系统建设之初，就必须要考虑到系统之间数据的打通，不会在系统形成很多竖井后再去花更大的财力物力去打破竖井。我们认为系统的内部质量与外部质量同等重要。内部质量，包括架构的前瞻性、代码的可维护性等，直接决定了系统未来更新迭代的速度。这对于数字化转型是非常重要的。
另外，我们还更加注重技术与业务的协同，注重系统上线之后用户的体验、反馈，是否真正实现了客户价值，是否真正能赋能一线员工，是否线上应用能与线下业务有机结合。这也就是所谓是用价值来判断项目的产品的成败，而不是用项目或功能是否按期上线判断。我们明年还会坚决朝这个方向推进。
克而瑞科创：融创服务的信息化团队的人员有多少？您觉得是合适的数量吗？
常红平：现在我们的数字化团队有100人左右，未来还会再继续增长，以满足产品自研、快速升级迭代的需要。
信息化自研团队的增加，首先直接会降低项目外包的数量和成本，其次随着自研团队高质量的、迭代式的发布产品功能，会大幅降低试错成本，加快产品上线和价值实现的速度，从而降低总体产品研发成本，提升投入产出比。
克而瑞科创：目前融创服务的数字化团队在整个公司的组织架构中处于什么样的角色？您认为数字化团队的角色是否会在未来有变化？
常红平：数字化团队一直是公司的一级部门，有变化的是今年我们特别把原来的信息管理中心改名为数字科技中心，名字变化反映公司对部门定位的变化，原来是做信息化，现在是做数字化的转型，数字科技中心部门的使命也是主导整个公司的数字化转型，以数字驱动变革，用科技提升企业竞争力。
所以这是整个部门的定位提升，虽然一级部门没有变，但在公司的重要程度是在增加的。
未来，随着融创服务的数字化转型的进程，数字科技中心不再是单纯支撑性的部门，而应该成为公司的创新中心，甚至是利润中心。
克而瑞科创：随着物企数字化程度的提升，哪些方面可以提升效率、节约成本，可否从您公司自身角度举例说明一个最佳的实践解决案例？
常红平：最直观的例子是我们的智慧社区建设，包括人行、车行、安防、设备设施的管理等场景。在社区完成智慧改造之后，可以极大的提升管理效率和服务品质。而且相关人员从重复的手工劳动中解放出来后，可以把更多的精力投入到对客服务上，从而带来服务品质质量的进一步提升。当智慧社区改造完成之后，我们可以将每个项目的人效，也就是人均管理面积提升7%，效果是特别显著的。
克而瑞科创：数字化发展过程中遇到过哪些挑战？如何调整和变化？
常红平：物企数字化发展过程中遇到的一个很大的挑战是在把一些创新型的项目外包后，甲方希望通过项目实施实现期望的价值但在一开始想不清需求是什么，只能通过迭代来逐步实现，但乙方希望尽快按照约定的、明确的需求开发完成。这是一对基本无解的矛盾。
面对这些挑战，我们逐步把一些IT项目从项目制改成产品制，即不把这些创新型项目外包，而是通过自研、迭代，持续思考我们应该给客户或者用户打造什么样的产品、提供什么样的服务。
基于这样的思考，我们把之前项目制中的一些面向短期的行为，转变成一些面向长期的行为。比如我们会注重架构的前瞻性，注重代码的内部质量，注重用户体验，提升团队的技术能力等等。
通过这些面向长期的行为，整个企业的产品、科技竞争力和转型能力就会因此持续增强，以支持我们做更多创新性的工作。
第二点是我们工作的判断标准要更多地依据量化的价值产出，而不是单纯地以项目上线的早晚来评判。比如7%的人效提升就是非常明确的价值产出。价值判断标准的变化能够带来后面一系列的变化，比如项目流程的变化。
克而瑞科创：在物业服务中，你们是否有推出针对业主或者业委会的数字化产品？如果有，他们的使用频次和反馈如何？
常红平：针对业主，我们有微信服务号、小程序和归心App，为业主同时提供基础业务和增值业务的服务，例如缴费、报事，社群活动、社区电商、家政服务等等。这些对业主的触点会相互协同，起到相互拉新、引流的效果。
当然最主要的还是要为业主提供真正的价值，提升用户体验，让业主真正感受到线上产品的便利性。我们通过基础服务提升业主对物业服务的信任度和线上产品的粘性，同时为业主提供他们真正需要的、有品质的增值服务，再通过运营手段吸引业主消费更多的增值服务。目前，基础服务功能中最高频的是开门，在增值服务中是社区电商。我们会持续开发更多的高频应用，用高频应用来带动活跃度的增长，进而带动低频服务的消费。
克而瑞科创：在物业数字化产品推进中，是否有和政府相关部门合作的需求，如何看待监管力量在物业科技中的作用？
常红平：融创服务与政府有两个层面的合作。一是响应政府号召，用数字技术助力政府的智慧城市、未来社区建设。比如与杭州市政府合作建设未来社区、建设以城市大脑为支撑的数字社会。另外还有很多对政府客户的物业或运营服务，比如亚运三馆的服务，以及很多城市服务的项目。
第二个层面是给政府提供数据。比如杭州希望所有物业的工单数据要跟市政府打通，我们会把工单数据通过接口跟政府联通。另外出于数据安全的考虑，我们也会按照要求跟政府进行配合。
我们认为政府的监管在物业行业中是非常有必要的。现在物业行业发展非常快，头部公司的竞争非常激烈，行业集中度在迅速增加，但也存在着一些无序竞争。政府的监管可以保证行业竞争的健康、有序。作为社会基层治理的助力者，这是非常有必要的。这些监管措施对那些希望长期、健康发展的优质物业公司其实是更好的保护。
克而瑞科创：现在很多开发商或物企会选择自建科技企业，您如何看待？自建科技企业与第三方科技企业未来在行业内会处于怎样一个关系？
常红平：我觉得对于大型物企来说，自建科技企业应该是必经之路。因为整个行业的集中度在增加，我觉得将来行业的终极状态可能会有两种公司，一种是做平台的大公司，一种是上平台的公司。
所以大型物企就必须得去应对，如果自身不能成为平台企业的话，它的行业竞争力就会减弱，盈利能力可能也会随之减弱，甚至会在行业竞争之中被淘汰，所以作为大型物企一定要构建自己的平台能力。
另外，在很多其它行业中，当大型公司的技术实力达到一定程度时，一般也都会做对外技术输出。在物业行业中，现在已经看到这样的趋势了，未来一定会更加明显。
物企自建的科技公司跟第三方科技公司还是不太一样，至少在现阶段，物企自建的科技公司更多地是在做系统集成，或者进行应用创新，把市场上成熟的产品、技术组合起来，来满足业务创新的需求。
克而瑞科创：目前融创服务是否有跟第三方科技企业合作？主要合作企业有哪些？涉及哪些业务板块？
常红平：我们合作的第三方科技公司包括阿里、腾讯、字节、海康、锋物等比较知名的大公司，合作的领域包括基础设施、云服务，还有协作沟通工具、智能硬件产品等。
对于物业公司来讲，要思考清楚哪些业务领域是自己的战略方向，在重点业务领域上做迭代创新、做优秀的系统整合者，在非重点业务领域可以选择第三方的成熟产品或解决方案。
无论哪种方式，我们希望合作方具备相当的实力，并且能够在相当长一段时间内保持战略合作。这样一方面价格比较合适，另一方面他们也能够有持续的技术投入，在产品层面满足我们一些特定的业务需求。
克而瑞科创：未来融创服务在数字化发展上有什么中长期目标和规划吗？您认为物业行业的数字化未来方向是什么？
常红平：我们在数字化发展上有一个三步走的计划。
第一步，主要是业务流程线上化，打通数据流，构建数据沉淀能力，这也是今年要完成的主要工作。
第二步，我们希望通过沉淀的业务数据来驱动业务流程的优化，深化业务流程的创新。
第三步，是基于更多的数据去构建数据智能的能力，通过人工智能来优化业务。
总体来讲，我们希望数字化转型的目标能够对内实现降本增效、赋能员工，对外为客户创造价值，通过业务模式的创新来提升企业的竞争力。
在数字化过程中，技术与业务必须要保持高度协同，以可度量的业务价值，尤其是对客户的价值为驱动力，以迭代的方式进行。
克而瑞科创：您如何理解物企数字力？您觉得需要几个维度去评价一个物企的数字力能力？
常红平：我觉得可以有六个维度去评价一个公司数字力的成熟度：
第一是数字化的战略能力。看企业是否有决心做数字化转型，把数字化转型作为整个企业的顶层设计之一，同时有能力制定非常清晰的数字化转型的战略目标、战略路线图。
第二是数字化应用流程创新能力。当有了战略支持，企业是否能够执行战略达成目标？实现数字化的目标要做流程创新，驱动业务流程的优化；这项能力是可以直接度量企业的数字化成果。
第三是数字技术应用能力。从技术层面来看，做数字化产品肯定要用先进且合适的数字技术。使用先进数字技术的能力直接影响到企业是否能够低成本地实现目标。
第四是数据沉淀和洞察能力。从数据层面来看，沉淀的数据能否能真正成为公司的数据资产，能否能变成企业的核心生产要素之一，并能够采用数据来驱动产品和业务的创新。
第五是数字组织能力。技术能力和数据能力是硬实力，而组织能力是企业的软能力。这主要看企业能否调整组织架构、流程文化和员工技能，去匹配数字化转型。这项能力同样决定了企业的业务与数字技术的协同能力。
第六是数字变革能力。数字化需要不断的创新，是不断螺旋上升的过程。这主要看企业是否有勇气、魄力，有行动力、执行力做持续变革。这项能力考察企业是否具备持续变革的治理机制，也包含企业级敏捷能力。
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