作者 | 智合编辑部 张宏妹
来源 | 智合
最近十年，规模化的整合效应逐渐显现：规模发展带动品牌优势的形成，进而增强律所对人才、客户的吸引力。而不少过去坚持走业务精专、规模自然增长路线的精品律所逐渐迷茫：品牌优势弱化、人才流失、客户稳定性降低……
为应对这些问题，以是否进行分所布局为分界点，国际精品律所走出了两条路：
路径一：放弃规模布局，持续深化原有专业，在细分领域内部形成具有高度竞争优势的专业实力与影响力；
路径二：充分整合内部资源，在保障一定专业优势的前提下实现适度规模化。
（参见文章：《坚守“小而精”还是大胆规模化？》）
律所若想坚持专注于业务提升、朝着路径一的方向发展，应该怎么做？
一
差异化的业务优势，最为关键也最难实现
就一个成熟法律市场而言，律所的第一条路径有其存在的合理性。
法律服务需求往往会经历“需求萌发——需求量迅速增长——需求类型多样化发展”三个阶段。比如随着市场监管的加强，不少企业的合规需求迅速增长。而随着市场监管的不断完善、常规性合规框架的普及，企业又会根据自身发展、产品特色萌生多样的、更具针对性的合规需求。
随着我国律师行业竞争的深化，法律市场需求越来越细化，对专业水平的要求就越高。而具有更强的市场竞争力的，无疑是那些业务钻研更深入、合作默契度更高、能够根据客户需求进行灵活变动的团队。规模布局铺开后，律所在保证统一的业务质量、不同分所律师间的相互信任和协作默契上会面临更大的挑战。
而在路径一中，律所无需因总分所统筹而分散精力，实现高度的资源集中。同时所内管理结构简单，有利于加深情感纽带、强化团队合作。
但是，在路径一中，发展的关键核心是律所需在其专业领域内有极具差异性和竞争力的服务优势，因此，律所必须时刻保持对所服务行业的敏锐度，保证持续、创新的专业输出能力。
然而目前来看，一些精品律所似乎难以依靠业务优势打出品牌影响力，一方面是规模律所品牌的迅速成长掩盖了市场对精品律所品牌的关注，另一方面更可能是精品律所的业务优势仍不明显。
难以充分发挥品牌效应，便意味着律所上下仍将在案源开拓方面投入大量的精力，亦难以专注于业务钻研。长此以往，人才流失可能是部分精品律所面临的问题。
所以，其发展困局该如何破解？
二
仅有1家办公室，却是全球最赚钱的律所
谈及放弃规模布局、专注于业务深度钻研的律所，不少人首先能够想到的可能是Wachtell, Lipton, Rosen & Katz。自1965年成立以来，Wachtell主要专注于公司法律服务，业务细分为公司、诉讼、重组、税务、高管薪酬福利、反垄断和房地产等7大领域，在全球有且仅有1家办公室。
自上世纪90年代末以来，Wachtell在创收方面一直保持着稳定的增速，2008年后其律师数量整体稳定在250人上下。
2020财年[1]，Wachtell共拥有277名律师，90名股权合伙人，总创收约为10.1亿美元，排名全美第41位、全球第50位。其中，其律师人均创收约为365万美元，合伙人人均收入约为750万美元，均排名全美第一，并且远超第二名律所。[2]
实际上，早在1987年，Wachtell便以140万美元的合伙人人均收入位居全美律师事务所之首；1988年其律师人均收入已经达到了109万美元[3]，比其他律所相同职级的律师高出55%[4]。
Wachtell是如何做到律师、合伙人人均创收排名第一的？又是如何展开律所建设的？[5]
1、充沛的法律市场需求+良好的市场声誉
上世纪70年代，美国经济增长停滞，给纽约市带来了严重的财政危机。Wachtell成立早期恰好处于这一阶段，银行业务也自然成为Wachtell初期主要从事的业务领域。
到80年代，Wachtell创始合伙人之一Martin Lipton发明著名的“毒丸计划”，用以应对当时美国盛行的恶意收购。这也使得Wachtell迅速在并购领域建立了极佳的声誉，并一直延续下去。
并购领域的良好声誉吸引了持续不断的案源。据称，即便在经济低迷期，Wachtell接待的案件数量是其饱和状态下工作量的2倍，而在经济繁荣时期则可能达到8倍[6]。
但Wachtell对其承办的业务也有着严格的标准，Martin形容为“数量有限，但有趣且困难的专业”。比如，合伙人往往会避免、减少承办事务性的、重复性工作（如招股说明书、尽职调查）。
曾有媒体如此形容：Wachtell类似于紧急医疗队，解决其客户面临的紧迫而复杂的问题。因此，客户们一方面愿意支付高昂的对价，另一方面也需要立竿见影的效果。
2、站在客户的角度提供收费方案
直到目前，计时收费都是欧美国家大部分律所采用的收费模式，而Wachtell则采用组合收费的模式。
2012年，Wachtell曾流出一套并购项目的计费方式：预先支付20万美元的律师费，并根据标的额估算后续费用的百分比。通常而言，标的额在2.5亿美元以下的计费比例最低为1%，超过250亿美元的计费比例则不超过0.1%。[7]
这种计费结构，是根据交易标的额及律所对实现客户目标的贡献度收取费用，更能够反映律师工作的价值与客户的利益。
此外，与大多数律所不同，Wachtell尽量不会占用员工的个人时间，相反，由于其放弃计时收费，且考虑主办合伙人本身对达成项目需求的贡献比，合伙人也会承担一定的基础性工作，并以此按比例向客户收取费用。这在某种程度上节约了承办一件项目的人力投入，同时也为客户节省了项目成本。
3、灵活高效的协作模式
Wachtell会根据不同客户需求，从不同细分业务领域抽调律师、合伙人组成任务组。任务组的律师在业务领域方面会有一定的重叠，从而能就客户的特定问题思考最优方案。
这种工作模式使所内律师彼此了解更充分，在长期的合作中形成较强的凝聚力和默契度。这也是任务小组能够胜任客户多种紧急、困难问题的原因之一。
4、最赚钱的律所最不在意钱
在众人眼中，Wachtell的律师是全球收入最高，但Wachtell的创立初衷却是做“有趣的工作而不是有利可图的工作”。
在分配方面，Wachtell采用Lockstep的薪酬分配方式，薪酬等级包括了创始合伙人、高级合伙人、普通合伙人三个等级，普通合伙人也会随着年资的增加而逐渐提高分配等级，直至升为高级合伙人。工作时间、客户开拓、公司管理都不会影响合伙人股份。
实际上很长一段时间，由于其品牌效应吸引了大量的客户资源，Wachtell并不鼓励所内律师进行市场开拓，对律师的评价标准始终都是专业能力。
三
Wachtell模式，可以复制吗？
不少人认为，Wachtell的成功是一条无法复制的模式，原因在于其在短时间内凭借所内合伙人的实力在并购领域取得了极高的声誉，这也是至今Wachtell无需在案源开拓方面耗费太多精力的主要原因。但是对于绝大多数精品律所而言，建立起这样的品牌信誉往往是遥不可及的。
不过，可以肯定的是，形成具有差异性的专业服务是一家精品律所走向成功的关键一步。专业实力的背后则是灵活、默契的团队协作，以及稳定、持续的专业人才。
目前在中国，不少精品律所普遍面临着人才流失、客户资源不稳定的问题，原因之一便在于其单一的业务结构无法满足部分客户的横向综合性需求，而客户资源的不稳定又加剧了所内人才的流失。
Wachtell的情况是怎样的呢？
Wachtell的业务结构同样无法满足客户的全部需求，但在业务方面却逐渐细分、实现了适度的综合化。从最初的并购领域发展到如今公司、诉讼、重组、税务、高管薪酬福利、反垄断和房地产等7大细分领域，针对客户的大部分需求，都能根据所内律师的不同业务特点进行相应的“排列组合”，组建最优的项目小组。
实际上随着国际公司客户的增多，Wachtell确实考虑过在其他国家开设办事处，但是律所内部一致的意见是，Wachtell的文化基础是通过组建临时任务组的模式灵活处理客户的复杂需求，扩张无疑会削弱这种文化基础。
精简的人员结构、复杂困难的项目，意味着Wachtell的绝大部分律师都承受着巨大的工作压力。即便如此，Wachtell的人才结构依然稳定。据称，在其发展的前30年里，只引进了1位合伙人。Wachtell也被称为全美国“最难找到工作”的律师事务所。
每年有数千名法学院学生申请暑期实习工作，最终录取的仅有20~25名。暑期实习之后会继续留任12~15名学生进入正式实习阶段，而最终仅有6、7人能够被律所正式录用。
尽管如此，在一份针对律所的员工满意度调查（包括实习生）中，Wachtell仍然获得了最高评价。这份调查的内容包括了客户服务、内部协作、上下级关系、内部培训、发展机会等多方面。
对于律所而言，案源、管理纵然是人才离去的重要原因，但最终或许仍然会回到本源性问题上：抛开专业实力、声誉，律所的内在品格是什么？数十年发展过程中，是否还能始终如一地坚持这种品格？这才是律所团队凝聚力建设的基础。
注释
[1]此处1财年的起算点为4月1日至次年3月31日。
[2]数据来源于The 2021 Am Law 100，https://www.law.com/americanlawyer/2021/04/20/the-2021-am-law-100-at-a-glance/
[3] FundingUniverse, Wachtell, Lipton, Rosen & Katz History, http://www.fundinguniverse.com/company-histories/wachtell-lipton-rosen-katz-history/
[4] William H. Starbuck, Keeping a Butterfly and an Elephant in a Houseof Cards: The Elements of Exceptional Success, Journal of Management Studies,1993, Vol. 30, No. 6: 885-921.
[5]由于Wachtell于上世纪80—90年代便已负盛名，以下分析主要基于20世纪90年代末及21世纪初的媒体文章、相关论文做出的分析。信息如有滞后欢迎补充。
[6] William H. Starbuck, Keeping a Butterfly and an Elephant in a Houseof Cards: The Elements of Exceptional Success, Journal of Management Studies,1993, Vol. 30, No. 6: 885-921.
[7] A Rare Peek Into How Wachtell Bills for Deal Work, https://dealbook.nytimes.com/2015/01/09/a-peek-into-how-wachtell-bills-for-deals/
责编 /
李俊辰Richard
编辑 / 李媛媛Yoyo
分类 / 原创

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